多品牌战略的实际案例
多品牌战略的失败案例及其利与弊（总结）
多品牌战略的失败案例1、通用汽车美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。
比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。
杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。
美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。
比如，雪佛兰和别克。
对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。
但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。
多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。
同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。
很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。
通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOL VE、陆虎、捷报、马自达等。
但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。
最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。
通用所付出的代价是惨重的。
按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。
而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。
这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。
2、珠海威丝曼服饰有限公司背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。
”时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
中小企业的品牌扩展：多品牌战略
中小企业的品牌扩展：多品牌战略在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战。
其中，如何有效地进行品牌扩展以提高市场份额和竞争力是一个关键问题。
多品牌战略作为一种常见的品牌策略，为中小企业提供了新的发展机遇。
一、多品牌战略的概念与特点多品牌战略是指企业同时经营两个或两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌。
每个品牌都有其独特的定位、目标市场和品牌个性。
与单一品牌战略相比，多品牌战略具有以下特点：1、满足不同消费者需求不同消费者在购买产品或服务时有着不同的偏好和需求。
通过多品牌战略，企业可以针对不同的消费群体推出不同的品牌，从而更好地满足市场的多样化需求。
2、降低企业风险如果企业只依赖一个品牌，一旦该品牌出现问题，可能会对企业的整体业绩产生重大影响。
而多品牌战略可以分散风险，当某个品牌表现不佳时，其他品牌仍能维持企业的运营。
3、提高市场占有率多个品牌可以覆盖更广泛的市场细分，从而增加企业在市场中的份额。
二、中小企业实施多品牌战略的优势对于中小企业来说，实施多品牌战略具有以下几个方面的优势：1、突破市场限制中小企业在发展初期，往往受到资源和品牌知名度的限制。
通过多品牌战略，企业可以进入新的市场领域，打破原有品牌的局限性。
2、增强品牌竞争力在特定的市场细分中，中小企业可以通过打造具有针对性的品牌，与大型企业的主流品牌竞争，提高自身的竞争力。
3、提升品牌忠诚度当消费者发现企业能够提供满足其不同需求的多个品牌时，更容易对企业产生信任和忠诚度。
三、中小企业实施多品牌战略的挑战然而，多品牌战略并非一帆风顺，中小企业在实施过程中也会面临一系列挑战：1、资源分散推出和维护多个品牌需要大量的资金、人力和时间投入。
中小企业资源相对有限，可能会导致资源分散，影响品牌的发展质量。
2、品牌管理难度大每个品牌都需要独立的品牌定位、市场推广和运营管理。
对于中小企业来说，管理多个品牌的难度较大，容易出现品牌形象混乱、定位不清晰等问题。
多品牌策略营销案例分析
多品牌策略营销案例分析宝洁失败在何处2005年8月，宝洁全球发布2004至2005财年年报（业绩从上财年截至本年度6月30日，不含刚并入的吉列业务），销售收入达到了567.41亿美元，比上财年增长超过10%；税后利润达到72.57亿美元，比上财年增长了近12%；10亿美元的大品牌达到了17个。
在这一巨大喜讯背后，却掩盖不住一个事实：宝洁自1988年进入中国大陆开始至今的18年里，至少有7个品牌已经退出中国市场。
宝洁在中国的领导者们虽然尽力开拓市场，但市场毕竟是无情的，2005年9月5日，《每日经济新闻》发布了一则报道：经证实，宝洁中国的激爽品牌已于7月份停产，正式退出中国大陆市场。
下面我们就把这至少8个品牌的情况简要列表如下。
表3.2.4宝洁“八朵花”退出市场情况总览【案例分析】宝洁作为多品牌战略的最佳典范，不但在本书而且在其他书中屡次提及，北风为了一种“神话”。
多亏市场上还有许多不信“神”的人物，诸如李光义先生等。
这一案例告诉：作为企业来说，完全可以用一种军事语言来评价“没有不打败仗的将军”，宝洁也是如此，从这一案例中我们可以看到以下几点问题。
※品牌战略要服从于企业战略。
对于这一问题，我们已经在第一章中的内容有所介绍。
宝洁的上述品牌，无论是退出中国市场，还是暂时隐忍不发。
大多发生在2001年6月之后。
而此时，正是新任CEO 拉夫雷执掌“虎符”之时。
那时的宝洁由于品牌众多，大大的分散了企业资源，造成了极大的品牌浪费。
因此拉夫雷开始进行改革，“将资源集中到核心品牌、优势技术领域”，对众多品牌进行了“抓大放小”。
※勇于承担品牌失败的后果。
因为多品牌战略会分散企业的资源，因此其中的一些新品牌比较容易失败。
宝洁的这些退市品牌，有的是打品牌，有的则是小品牌。
即使如此，如果按照中国人的固有习惯，死守到最后，那么情况到底会如何？情况肯定会出现：各种媒体和中介组织以及理论界，会拿宝洁的失败长时间的作宣传，这样反而会对品牌造成更大的伤害。
市场营销 一体化及多元化增长战略 案例
一体化增长战略及其案例一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
它包括横向一体化和纵向一体化。
当公司确认本行业具有发展前途时，公司可以采取一体化增长战略，与供应商或销售商进行一定程度的联营或直接合并来实现整体盈利。
实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。
【案例】宜家家居IKEA于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
其 2010年度的年销售额为23.1亿欧元。
截止2010年8月31日,宜家集团共280商店，分布在26个国家。
宜家的一体化是做的比较有特色的。
一般的听到一体化都会想到什么钢厂收购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了直销店啊什么的。
但宜家不一样，它首创了品牌一体化战略。
在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。
比如我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更谈不上有什么吸引力了。
这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没有控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。
于是宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。
基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“ＤｅｓｉｇｎａｎｄＱｕａｌｉｔｙ，ＩＫＥＡｏｆＳｗｅｄｅｎ”的目标。
所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
旅游业的品牌战略成功案例分享
旅游业的品牌战略成功案例分享品牌在旅游业中的重要性不言而喻，一个成功的品牌战略可以让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，吸引更多的客户并提升盈利能力。
本文将分享几个旅游业的品牌战略成功案例，希望能给读者带来灵感和启示。
1. 保持独特性和个性化服务 - 雅高酒店集团雅高酒店集团是全球著名的豪华酒店品牌，其品牌战略的关键在于保持独特性和个性化服务。
他们致力于为每一位客户提供个性化的服务，根据客户的需求和喜好为其定制专属的住宿体验。
此外，雅高酒店还与当地文化和艺术机构合作，为客户提供非凡的文化体验。
通过这样的独特性和个性化服务，雅高酒店成功地在全球范围内建立了强大的品牌形象。
2. 强调环境保护和可持续发展 - Explore世界旅游公司Explore世界旅游公司是一个专注于探险旅游的品牌，他们的品牌战略强调环境保护和可持续发展。
他们致力于为客户提供独特的探险体验，同时也注重减少对环境的影响。
Explore世界旅游公司与当地社区合作，促进当地社区的发展，并采取措施保护自然和文化遗产。
通过这样的品牌战略，他们成功地吸引了越来越多关注环境和可持续发展的旅游者。
3. 利用社交媒体互动 - AirbnbAirbnb是一家在线短租房平台，他们的品牌战略成功地利用了社交媒体互动。
他们鼓励用户分享自己在Airbnb上的房屋和旅行经历，并与其他用户进行互动和交流。
通过这种互动，Airbnb成功地建立了一个庞大的社区，并提升了品牌的知名度和可信度。
此外，他们还利用社交媒体平台的广告和合作推广，进一步扩大了品牌的影响力。
4. 突出文化和艺术 - 文化之星文化之星是一个专注于文化和艺术旅游的品牌，他们的品牌战略突出了文化和艺术的重要性。
他们为客户提供精心策划的文化和艺术之旅，帮助他们深入了解当地的历史、文化和艺术。
通过与当地艺术家和文化机构的合作，文化之星成功地打造了独特而丰富的品牌形象，吸引了对文化和艺术有浓厚兴趣的旅游者。
总结：以上案例展示了不同旅游品牌在品牌战略方面的成功经验。
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多品牌战略的实际案例
1. 资生堂集团
资生堂集团是一家以美容和护肤为主的跨国集团，旗下品牌涵盖了多个领域，如波尿酸护肤品资生堂、化妆品品牌NARS、色彩品牌bareMinerals等等。
通过这种多品牌战略，资生堂能够满足不同地区和消费者的需求，并实现销售和市场占有率的最大化。
2. 可口可乐公司
可口可乐公司是全球饮料巨头，也采用了多品牌战略。
其拥有多个品牌，包括可口可乐、雪碧、芬达等多款不同的饮料品牌。
这些品牌相互协作，为公司提供了更广泛的市场占有率，并有助于提高公司的收益。
3. 联想集团
联想集团也是一个实施多品牌战略的例子。
该公司旗下品牌有ThinkPad、IdeaPad、YOGA等。
这些品牌定位不同、面向不同的用户群体，在不同的市场需求中得以发挥其独特的功能和性能，帮助联想实现了业务范围的不断扩张。
4. 耐克公司
耐克公司也是多品牌战略的成功例子之一。
耐克公司旗下有许多知名品牌，如Air Jordan、Converse、Hurley等，每个品牌都有自己的市场定位和独特的品牌形象，同时为公司提供了更广泛的市场占有率，加强了品牌的影响力和知名度。