丰田的三大法宝、4P、5WHY
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5Why分析法
5Why分析法展开全文5Why（五个为什么）是丰田生产系统TPS从70年代开始推行的，能快速找到问题根本原因的方法：一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法；一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法；一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法；一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
5-Why可以解决如下问题:质量问题交期问题效率问题成本问题员工管理问题客户需求问题营销管理问题起源：丰田生产方式的创始人大野耐一总是在车间走来走去，停下来向工人发问。
他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止。
益处:易于学习，易于运用；对大多数问题有效。
怎么问5个为什么1. 在现场问3到5次为什么或更多次(找到可以采取行动的原因)2. 记录证据/事实，证据/事实一步一步引导我们找到答案3. 反逻辑方向验证，检查从根本原因到实际问题的逻辑。
正向可推导，反向可消除。
虽然叫做5个为什么，但使用时不限定必须问5次，以找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时要问10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5-why的关键在于鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
5Why范例一（发生在丰田纺织厂）1、机器为什么停止？由于超载保险断了2、为什么超载？因为轴承润滑不够3、为什么轴承润滑不够？因为润滑泵不工作4、为什么润滑泵不工作？因为润滑泵轴磨损5、为什么润滑泵轴磨损？因为润滑泵轴里有油泥6、为什么有油泥？因为棉尘落入润滑油孔7、为什么棉尘落入润滑油？因为有空气中棉尘，并且设备中没有防尘盖防止棉尘落入润滑油孔。
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。
由问题现象探究其形成的根因，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
5Why范例二：杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重1、为什么杰弗逊的外墙面破损很严重？因为需要经常用腐蚀性很强的清洗剂对墙面进行清洗。
5个为什么-问题分析法(多案例)ppt课件
原因
即时的解决方案
根本对策 源流对策
11
一个使用5 why 的有意思的故事
为什么丢失一个国家
why1为什么丢失一个国家－－因为打败了一场 战争 why2为什么打败这场战争－－因为比敌人少了 一位士兵 why3为什么少了一位士兵－－因为这位士兵没 有马骑无法参战 why4为什么没马无法参战－－因为这位士兵的 马的马掌掉了 why5为什么马掌会掉－－因为铁匠在钉马掌的 时候少钉了一根，然後马掌脱落了 why6为什么少钉一根钉子.....
Cause & Effect 魚骨圖
Prioritizations
Pareto 柏拉圖
9
5个为什么链式图表
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
10
“5Why分析”研讨表
次数
1 2 3 4 5
为什么
是只找出最具影响的因素
现在
WHY
WHY真因
察觉（异常点、 变化点等） 问题 紧急处
理
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
过去
真因WHY
Байду номын сангаас
WHY 真因
改善 行动
真因 WHY 真因
N次因 （远因）
治本对 策
（永久）
6
5个为什么分析法的要点②
鉴别出的问题 （大的、含糊不清的、复杂的）
阐明的问题
基本因果调查
原因 调查
2、阐明现象，为避免猜测，需到现场去察看现 象。
教训
丰田的三大法宝、4P、5WHY
方针管理·日常管理的区别-经营Vision-由于经营需要而形成的改变航向-改变方向性的路线-成果·企业素质 平-由日常工作、业务的维持巩-固和改善形成的发展路线-现在-完成时期-时间
方针管理·日常管理的区别-成果·企业素质水平-如果只有-方针管理和日常管理两方面都很重要，-取得各自的平 Nhomakorabea 常关键
丰田的人才培养-OJT
丰田在全球进行“0JT”的必要性-全球丰田的-现状-业务的急剧扩大和增员-职场活动力低下-●-问题-恶性循 -成果低下-投入更多资源-课题-迅速的部下培养
方针管理的步骤-问题解决的-具体行动·步骤-1.明确问题-P.方针的制定和展开-2分解问题-A.标准化-反 到翌年的方针中-3设定目标-4把握真因-5制定对策-D.方针的实施-6贯彻实施对策-7评价结果和过程-C. 针点检-8巩固成果-方针管理与TBP的推进方法基本相同
方针的展开一一组织协作-〈整体构图〉-5、方针管理的实施要点-公司的Vision和中长期经营计划等-公司方 -A部方针-B部方针-C部方针-室方针-G方针-动员协调-个人-课题
丰田方针管理和目标管理的区别-典型的目标管理-丰田的方针管理-评价对象-结果-结果和过程-评价指标-财务指 -财务指标和非财务指标-定量指标-定量指标和非定量指标-评价角度-注重短期效应-重视中长期效果-特别是培养 才的角度-经营类型-Top Down型-Top Down.和Bottom Up相结合-实行体制-每次都从0 始-不断改善-PDC评价、统合-PDCA循环往复
所谓的“问题”-理想状态-差距=问题-现状
問題的發生、發現：POCDSM檢查表-檢查項目-檢查重點-生產力P-最近的生產力是否降低？生產力是否能提高 是否必要-productivity-的人員多，而生產性又不好呢？-品質Q-品質是否降低？不良製品率是否提高 ？品質是否能提-quality-高一些？顧客的抱怨是否太多？-成本C-成本是否提高了？原料、燃料等的成本是 提高了？-Cost-交貨D-交貨期有沒有延遲？是否能缩短製造日期？-delivery-安全S-安全方面沒有 題嗎？災害的件數多嗎？有沒有不安全-safety-的作業？-士氣M-富有士氣與幹勁嗎？人際關係有問題嗎？作 的分配適-morale-當嗎？
丰田公司-五个为什么
丰田的五个“为什么”
丰田公司没有象有些公司那样跟风地采用六西格码管理方法，同样达成了高水准的产品品质。
没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品开发上的成功。
他们也不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。
在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。
真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因隐藏在问题的背后。
举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。
先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。
下面是一个这样的案例：
公司办公大楼的外墙为什么每年都要定期维修？
•墙壁每天需要清洗，导致墙壁受到酸蚀损害——为什么？
•大楼每天被大量的鸟粪弄脏——为什么？
•大楼周围经常聚集很多燕子——为什么？
•大楼上有许多燕子爱吃的蜘蛛——为什么？
•墙上有蜘蛛最爱吃的飞虫——为什么？
•这里的尘埃最适于飞虫繁殖——为什么？
•尘埃和从窗子照射进来的光线刺激了飞虫的繁殖欲解决方案：拉上窗帘。
丰田5问法
5问法——案例1
机器开不动了 ?!
? ? ? ? ? WHY：为什么机器停了? WHY：为什么机器停了? 安装过滤器 因为负荷过大，保险丝断了。 WHY：为什么会负荷过大? ? WHY：为什么会负荷过大? ? 解 决 因为轴承部分不够润滑 。 办 WHY： ? ? WHY：为什么不 ? ? ? 法 因为润滑油泵吸不上油 。 WHY： ? ? ? WHY：为什么 不 ? ? ? ? 油嘴磨损，松动了。 ? ? ? ? WHY：为什么 WHY： 了? ? ? ? ? 了? 因为没有安装过滤器，粉屑进去了 。
5问法——简介
5问法，即5问为什么，英文5Whys，是一种提 问法 出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果 关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的 根本原因。 根本原因 5问法最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努 力避开主观或自负的假设 逻辑陷阱 假设和逻辑陷阱 假设 逻辑陷阱，从结果 着手，沿着因果关系 因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不 因果关系 同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.
5问法——案例2
多年前美国华 盛顿的杰斐逊 纪念堂前的石 碑腐蚀很厉害
？石碑为什么腐蚀的很厉害？ 因为工作人员频繁清洗石碑。 ？？为什么要频繁清洗？ 因为鸽子经常光临。 ？？？为什么有这么多鸽子来这里？ 因为有大量的蜘蛛可供觅食。 ？？？？为什么有这么多的蜘蛛？ 因为蜘蛛是被飞蛾吸引过来的。 ？？？？？为什么有这么多的飞蛾？ 原来它们是被黄昏时纪念堂的灯光吸引过来的。
延迟开
丰田的三大法宝、4P、5WHY
评价角度
经营类型 实行体制
Top Down型 每次都从0开始 PDC（评价、统合）
トヨタの問題解決（ TBP） 丰田的人才培养 （OJT）
丰田在全球进行“OJT”的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下 全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下
投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的部下培养
明日讲标准化作业管理时再讲
什么是“方针管理”
业 务 管 理 人才培养 方针管理 日常管理
预算管理・考勤管理 职场管理・信息管理・人才培养
【 业 务 执 行 能 力 】
・以实现经营目标为目的 的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开 ・推进标准化和业务改善
【 管 理 能 力 】
专业知识 丰田工作方法 （丰田的问题解决：TBP） Toyota Way
什么是“OJT”
OJT＝On the Job Training的省略
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
丰田“最”重要的价值观
OJT
人才像
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
5Why问题分析法
35
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
系统解决问题 5WHY
丰田生产模式TPS学习
为什么会流出 （检验/试验/抽检）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
传统的方法
系统方法
不采用
问题
解决方法 （“快速解决“
）
采用
问题
D0
D1
D2
Why
D3
Why
D4
Why
D5
Why D6
Why
D7 D8
解决方法 （一劳永逸）
16
5Why
丰田生产模式TPS学习
为什么要学习和使用5why：
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
丰田生产模式TPS学习
第二部分 — 原因调查：
第六步：识别和确认异常事件的直接原因 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的
原因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因。 问： • 问题为什么发生？ • 我能看到问题的直接原因吗？ • 如果不能，我猜想潜在原因是什么？ • 我怎么核实最可能的潜在的原因？ • 我怎么确认直接原因？
如果不想这样！ 千万别忘记第一步
27
5Why
丰田生产模式TPS学习
第一部分 — 把握现状：
第一步：识别问题 在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊
的或是复杂的，你有一些信息，但没有详细事实。 问： • 我了解什么？
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
系统解决问题 5WHY
丰田生产模式TPS学习
为什么会流出 （检验/试验/抽检）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
传统的方法
系统方法
不采用
问题
解决方法 （“快速解决“
）
采用
问题
D0
D1
D2
Why
D3
Why
D4
Why
D5
Why D6
Why
D7 D8
解决方法 （一劳永逸）
16
5Why
丰田生产模式TPS学习
为什么要学习和使用5why：
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
丰田生产模式TPS学习
第二部分 — 原因调查：
第六步：识别和确认异常事件的直接原因 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的
原因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因。 问： • 问题为什么发生？ • 我能看到问题的直接原因吗？ • 如果不能，我猜想潜在原因是什么？ • 我怎么核实最可能的潜在的原因？ • 我怎么确认直接原因？
如果不想这样！ 千万别忘记第一步
27
5Why
丰田生产模式TPS学习
第一部分 — 把握现状：
第一步：识别问题 在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊
的或是复杂的，你有一些信息，但没有详细事实。 问： • 我了解什么？
5个why分析法详解
3、重视潜在的系统性 问题
格式易懂
1、为什么-为什么图 表会把因果路径简单 地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
1、不是所有人都“十分 精通” 6个西格马术语
2、使将来的参考书和问 题指南更容易理解
3、既考虑顾客的满意度 又兼顾厂商的发展
5why分析方法的优点
传统的方法 不采用
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。锲而不舍，追根究 底。
5W原因追究案例-1 現象
Why1
Clean Room （无尘室） 內的灰尘量
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱， 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问 题的根本原因.
五个为什么
问五次为什么
5
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、对缺乏的能力作出 说明以便发现问题
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4
Why? 5 根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
原因点 原因点 原因点
原因调查
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
问题点纠正 预防措施
Why? 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
系统解决问题 5WHY
格式易懂
1、为什么-为什么图 表会把因果路径简单 地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
1、不是所有人都“十分 精通” 6个西格马术语
2、使将来的参考书和问 题指南更容易理解
3、既考虑顾客的满意度 又兼顾厂商的发展
5why分析方法的优点
传统的方法 不采用
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。锲而不舍，追根究 底。
5W原因追究案例-1 現象
Why1
Clean Room （无尘室） 內的灰尘量
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱， 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问 题的根本原因.
五个为什么
问五次为什么
5
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、对缺乏的能力作出 说明以便发现问题
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4
Why? 5 根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
原因点 原因点 原因点
原因调查
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
问题点纠正 预防措施
Why? 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
系统解决问题 5WHY
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【价值观・行为规范】
方针管理・日常管理的区别
经营Vision
由于经营需要而形成的改变航向 （改变方向性）的路线
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
由日常工作、业务的维持巩 固和改善形成的发展路线 现在
方针管理
日常管理
完成时期
时间
方针管理・日常管理的区别
日常管理
A P D C D C D C D P
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
方针管理
P A
A
如果只有 方针管理
A
P A P D C
如果只有 日常管理
C
P
A C D
方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键
方针管理的步骤
问题解决的 具体行动・步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
P
方针管理的步骤
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田的问题解决方法 （ TBP トヨタの問題解決（ TBP ））
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
Kaizen改善
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
GenchiGenbutsu 现地现物
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
状
问题解决的扩展
大
（ 环现 境在 的、 变将 化来 ）
差 距 的 原 因
问题解决（进阶篇）
・工作范围明显扩大 ・理想状态水平明显提高的工作
⇒在部门间充分联系相关人员及相关部门 ⇒关系到公司整体的收益状况 ⇒有必要取得其他部门的决裁 ex. ・新车型销售企划 ・人才培养方案策划 ・提高发动机30％的输出率并确保其低燃油率
士氣(M) morale
富有士氣與幹勁嗎？人際關係有問題嗎？作業的分配適 當嗎？
2种类型的“问题”
更高的“理想状态”
设定型问题
差距
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
目前的“理想状态”
正
常
解决问题
差距
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
现
室方针
室方针
室方针
室方针
G方针
G方针
G方针
动 员 协 调
个人 课题
个人 课题
个人 课题
丰田方针管理和目标管理的区别
典型的目标管理
评价对象 评价指标 结果 财务指标 定量指标 注重短期效应
１.明确问题 ２.分解问题
P
３.确定目标 ４.把握根本 原因 ５.制定对策
Genchi Genbutsu
可视化 朝着更高的目标 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机 诚实・正直 （用正确的方法做正确的 事） 实现彻底的沟通 全员参加
×
D C A
＋
Respect Respect for People 尊重人性 Teamwork
实事求是，坚定地贯彻
６.贯彻实施 对策 ７.评价结果 和过程 ８.巩固成果
丰 田 的 资 料 制 作 技 能
丰 田 的 沟 通 技 巧
追求更高更好
所谓的“问题”
理想状态發現:PQCDSM檢查表
檢查項目 生產力(P) productivity 品質(Q) quality 成本(C) Cost 交貨(D) delivery 安全(S) safety 檢查重點 最近的生產力是否降低？生產力是否能提高？是否必要 的人員多，而生產性又不好呢？ 品質是否降低？不良製品率是否提高了？品質是否能提 高一些？顧客的抱怨是否太多？ 成本是否提高了？原料、燃料等的成本是否提高了？ 交貨期有沒有延遲？是否能縮短製造日期？ 安全方面沒有問題嗎？災害的件數多嗎？有沒有不安全 的作業？
明日讲标准化作业管理时再讲
什么是“方针管理”
业 务 管 理 人才培养 方针管理 日常管理
预算管理・考勤管理 职场管理・信息管理・人才培养
【 业 务 执 行 能 力 】
・以实现经营目标为目的 的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开 ・推进标准化和业务改善
【 管 理 能 力 】
专业知识 丰田工作方法 （丰田的问题解决：TBP） Toyota Way
P.方针的制定和展开
A.标准化 反映到翌年的方针中
３ . 设定目标 ４ . 把握真因 ５ . 制定对策
D.方针的实施 C.方针点检
D C A
６ . 贯彻实施对策 ７ . 评价结果和过程 ８ . 巩固成果
方针管理与TBP的推进方法基本相同
方针的展开——组织协作
〈整体构图〉
公司的Vision和中长期经营计划等 公司方针 A部方针 B部方针 C部方针 5、方针管理的实施要点
实践丰田之路,运用三大法宝,追求永久繁荣
TBP
智慧与改善
方针管理
尊重人性
OJT
公 司 永 久 的 繁 荣
THE TOYOTA WAY トヨタの問題解決（TBP）
丰田之路 丰田的企业价值观、理念
THE TOYOTA WAY 丰田之路
Challenge挑战 全体员工共同 追求的是: 1、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 2、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。 Continuous Improvement 智慧与改善
上 层 方 针
理 想 状 态 和 现 状 之 间 的 差 距
问题解决（基础篇）
・工作范围较小
ex. ・个别车型的销售企划 ・新人入社培训企划 ・保险杠的设计 本后参考事例 ① ② ③
负责的工作范围 从小范围到大范围 范围扩大
トヨタの問題解決（ TBP） 丰田的方针管理
(“Hoshin Kanri”Management）
Toyota Business Practices
问题解决方法
THE TOYOTA WAY 丰田之路
Challenge
丰田工作方式
集合每个人的智慧
丰田的问题解决
基本意识 具体步骤
其它技能
Continuous Improvement 智慧与改善
Kaizen
客户至上 为了顾客以及相关人士 经常自问自答“为了什么” 当事者意识