管理心理学模拟试卷A

华东师范大学网络教育学院《管理心理学》模拟考试试卷 A一、选择题(每题4分,共20分)1、C;2、B;3、A;4、A;5、A。

1、管理心理学的研究不包括以下哪一项:( C )A、组织环境中的人类行为B、员工带给组织的独特的观点C、竞争及其对股票价格的影响D、组织自身2、群体与团队的基本差异就是:( B )A、群体通常规模较大B、团队成员承诺于共同的目标C、群体成员拥有互补的技能D、团队成员更关心个人绩效3.在人性假设方面,认为人天生厌恶与规避工作的理论就是( A )A.X理论B.Y理论C.超Y理论4.EAP的内容不包括( A )A.工作环境的重新设计B.生产技能培训C.心理咨询D.员工职业生涯规划5.组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗属于组织文化的( A )A、精神层B、制度层C、器物层D、物质层二、名词解释(每题5分,共15分)1、晕轮效应答:晕轮效应指根据不完全的信息而做出的对知觉对象的整体印象与评价,实质上就是一种以点概面效应,即根据一个人的个别品质从而做出全面的评价。

2、强化答:强化主要就是利用正性或负性强化来激励员工或创造激励的环境。

正强化就是对人的某种行为给予肯定与奖赏,使这个行为巩固、保持、加强;负强化对某种行为给予否定与惩罚,使之减弱、消退。

3、情绪智力答:情绪智力就是指察觉与管理情绪线索与情绪信息的能力,包括自我意识、自我管理、自我激励、感同身受与社会技能。

三、简答题(每题5分,共15分)1、什么就是双因素理论？答:双因素理论认为,激发人的动机的因素有两类:一类为保健因素,另一类为激励因素。

保健因素起保持人的积极性、维持工作现状的作用,能够防止人们对工作产生不满情绪。

激励因素就是影响人们工作的内在因素,其本质就是注重工作本身的内容,能够给人们带来满足。

2、影响知觉的因素有哪些？答:影响知觉的因素包括知觉者、知觉对象与情境因素。

3、简述从众行为产生的原因。

答:产生从众行为的因素就是多方面的,一般有三种情况:一就是把大多数人的错误判断瞧成正确的;二就是对自己的判断缺乏自信;三就是相信自己的判断没有错,但因不想“标新立异”而表面从众,内心保留自己的判断。

四、就是非判断题(就是或否,并阐明理由。

每题5分,共20分)1、否;2、否;3、否;4、否。

1、能够防止员工冲突的组织比较有效。

2、快乐的员工的生产率高。

3、目标越简单,越容易实现,那么它对员工的激励作用就越大。

4、群体的内聚力越高,工作效率就越高。

五、案例分析题(共3题,每题10分,共30分)案例1:这些内容对我有何帮助珍妮想成为一名经理。

她喜欢会计、财务、营销课程。

每一门课都给她提供了一些清晰的答案。

现在她的管理心理学老师告诉她,在管理人的方面,其实很少有非常清晰的答案。

老师讨论了一些正在出现的挑战、历史背景以及心理学与行为科学概念在课程中所扮演的重要角色。

珍妮非常困惑。

她到学校来就是为了找到如何成为一名优秀管理者的答案,但这门课似乎肯定不就是她预想的方向。

(1)您如何解除珍妮的焦虑？管理心理学课程怎样才能使她成为一名优秀管理者？答:管理心理学需要结合理论知识,运用相关知识,配合实际情况,在实践中,慢慢找出适合自己的管理人的方法,所以不用焦虑,应该好好学习,然后取适合自己的运用,不要照搬理论知识。

培养自己好的心态,迎接挑战,锻炼自己的管理心理,培养良好素质,达成优秀管理者。

(2)管理心理学与其它课程如会计、财务、营销课程的区别在哪里？答:主要讲究心理研究问题,从人本身出发,而不就是市场等其她方面学习,让管理者充分认识到自己的情况,使自己调整良好的状态,实行正确的管理方案。

案例2:副总家失火以后一家公司的销售副总,在外出差时家里失火了。

她接到妻子电话后,连夜火速赶回家。

第二天一早去公司向老总请假,说家里失火要请几天假安排一下。

按理说,也不过分,但老总却说:“谁让您回来的？您要马上出差,如果您下午还不走,我就免您的职。

”这位副总很有情绪,无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。

老总听说副总已走,马上把党、政、工、团负责人都叫了过来,要求她们分头行动,在最短的时间内,不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来,把家属安顿好。

(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？答:这位老总的领导风格就是团队型。

即对生产与人的关心都有高标准的要求。

其原因就是,首先这位领导不但注重工作的完成,而且也非常关心员工,在员工因为家里失火而赶回家时,拒绝员工请假的要求,并已免职来威胁员工要求员工立即出差,说明该领导十分注重工作任务的完成。

其次,副总走了以后,立即全线动员,安排好副总家失火后的善后事宜,解除副总的后顾之忧,而不就是顾此失彼。

(2)您赞成这位老总的做法不？有何建议？答:基本赞同。

从这个副总的角度讲,这就是为她树立形象的大好机会。

从实际效果讲,组织的力量远远大于个人的力量。

从企业经营的角度讲,这就是受到损失最小的方式,如果副总抽身照顾家里,肯定要耗费相当长的时间,精力。

从企业形象的角度讲,这件事很好地弘扬了企业文化。

但同时,此事件应在副总出差的同时,就告诉其将如何安顿家属的决定,以免其牵挂而带着情绪出差。

尽管副总迟早会知道老总用意,但事前沟通可能效果会更好一些。

案例3:如此激励助理工程师黄大佑,某名牌大学高材生,毕业后工作已8年,于4年前应聘调到一家大型工厂工程部负责技术,工作诚恳负责,技术能力强,很快在厂里有口皆碑,然而工资却同仓管人员不相上下。

夫妻小孩三口尚住在刚来厂里时住的那间平房。

对此,她心中时常有些不平。

两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属于有条件申报之列,但名额却让一个没有文凭、工作平平的赵同志。

她想问一下厂长,谁知厂却先来找她了:“黄工,您还年轻,机会有的就是。

”去年,她想反映一下工资问题,但几次想开口都没有勇气讲出来。

因为厂长不仅在生产会上夸她的成绩,而且在当着厂里客人的面赞扬她:“黄工就是我们厂的技术骨干,就是一个有创新意识的工程师。

”哪怕厂长再忙,路上相见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,您很有前途。

”前段时间,厂长还把一项开发新产品的重任交给黄大佑,大胆起用年轻人。

然而,最近厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知这次厂长又先找她:“黄工,厂里有意培养您入党,我当您的介绍人。

”她又不好开口了,结果家没有搬成。

深夜,黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。

第二天一早,厂长办公桌上放着一张小纸条:厂长,您就是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。

黄大佑于深夜离开了。

(1)根据马斯洛理论,住房、评职称、提高工资与入党对于黄工来说分别属于什么需要？答:根据马斯洛的需要层次理论,人的需要分为五个层次:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要与自我实现需要。

①住房属于生理需要,因为其满足了人基本的栖身需要。

②评职称属于尊重需要,因为其代表了外界对其的认可。

③提高工资属于生理需要,因为工资(金钱)满足了人各种基本生存需要。

④入党属于自我实现需要,也就就是使个体成为她可以成为的人的内驱力。

(2)根据公平理论,黄工的工资与仓管员的不相上下,就是否合理？答:不合理。

亚当斯的公平理论指出,人们的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响,而且要受到报酬相对值的影响。

员工会把自己的投入与产出与其她人的投入—产出进行比较。

员工的不公平感会影响到其工作情绪。

本例中,黄工就是某名牌大学的高材生,拥有丰富的工作经验,工作诚恳负责,技术能力强,同时也得到了厂里其她员工的好评。

将她上述的投入与产出与企管员的相对比,企管员一般属于受教育水平不高的人,同时也没有较高的技术能力,工作经历与努力程度也未必比得上黄工,但就是其较低投入所获得的产出却与黄工较高投入所获得的产出不相上下,显然这样做就是不合理的。

(3)根据期望理论与马斯洛的需要层次理论,厂长的激励措施就是否恰当？答:根据期望理论与马斯洛的需要层次理论,黄厂长的激励措施不恰当。

(1)从期望理论的角度来说:期望理论认为,当人们有需要,又有达到这个需要的可能,其积极性才高。

激励水平取决于期望值与效价的乘积。

其中,效价就是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。

当管理者无法分辨不同激励措施给不同员工带来的不同效价水平时,其激励措施所达到的激励水平可能会很低,甚至会出现负值。

从案例中可以瞧出,黄工对于住房、评职称与提高工资的期望很大,即这三因素的效价水平较高,但黄厂长却忽视了黄工的这些需求,只就是通过语言、给予研发重任与推荐入党等方式进行激励,而这三者的效价显然没有前三者的高。

久而久之,后者的激励水平会越来越低,其激发员工动力的效果越来越不明显;而前者作为高效价因素始终得不到满足,对黄工来说,这三因素的期望值越来越低,同样导致黄工工作失去动力,最后选择离职。

(2)从马斯洛的需要层次理论来说:马斯洛的需要层次理论认为,人的需要分为五个层次,分别就是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要与自我实现需要。

其中,生理需要与安全需要数以较低级需要,后三者属于较高级的需要。

管理者要了解、掌握职工的需要及其变化规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导与控制人的行为。

在本例中,黄厂长并没关注黄工对于住房、工资这两方面的生理需要与评职称这一尊重需要,一味的对其进行言语上的奖励等精神上的激励,却忽视了对于黄工物质上的奖励。

这样做虽然满足了黄工一部分对于高级别需要层次的需求,但低级别需要层次的需求始终没有得到满足,员工最基本的生活条件没有得到改善,如此忽视员工真正需求层次的激励措施,显然就是不恰当的。