绩效考核模型
绩效考核五星图模型
效考核五星图模型什么是绩效考核五星图模型绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。
它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。
如下图:绩效考核五星图模型详解五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。
小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。
绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。
绩效分析五星图绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。
另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。
综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire,I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C，B)。
显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。
绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。
1.绩效潜质分析从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。
所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。
具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。
由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
人力资源管理中的绩效考核模型
人力资源管理中的绩效考核模型绩效考核是现代组织中人力资源管理的重要组成部分。
通过对员工工作表现的评估和反馈，绩效考核旨在提高员工的工作表现、激励员工发展潜力，并为组织的目标达成做出贡献。
在绩效考核中，各种不同的模型被应用和发展，以满足不同组织的需求和目标。
一、传统绩效考核模型传统绩效考核模型主要关注员工对组织目标的贡献和工作成果的实现。
这种模型基于核心绩效指标如销售额、利润率等，并通过定期的绩效评估和目标设定来衡量员工的表现。
这种模型的优点是简单直观，容易管理和实施。
然而，由于其单一指标导向，容易忽视员工的其他能力和潜力，使得绩效评估过于片面和有限。
二、行为绩效考核模型行为绩效考核模型关注员工的行为和能力，而非仅仅工作成果。
这种模型通过评估员工在工作中的行为和态度，如沟通能力、团队合作能力等，来衡量他们的工作表现。
行为绩效考核模型能够更全面地评估员工的能力和潜力，促进员工的个人发展和组织文化的建设。
然而，由于对行为评估的主观性，这种模型在实践中可能存在评估标准的不一致性和不公正性问题。
三、目标导向绩效考核模型目标导向绩效考核模型将员工的个人目标和组织目标相结合，以实现全面的绩效评估。
这种模型通过与员工合作设定明确的目标，并对其完成情况进行评估，旨在激励员工持续改进和追求卓越。
目标导向绩效考核模型注重员工的工作能力和目标实现过程，强调员工在工作中的反思和学习。
然而，这种模型对目标设定和评估过程的要求较高，需要明确的评价标准和有效的沟通和反馈机制。
四、360度绩效考核模型360度绩效考核模型是一种多角度的评估方法，包括上级、同事、下属和员工自评的反馈。
这种模型通过多样的评价来源，提供全面的绩效评估和反馈，有助于员工全面了解自己的优势和改进空间。
360度绩效考核模型强调多元化的视角和绩效评估的客观性，有助于促进员工的综合发展和组织的协同合作。
然而，这种模型也存在评价过于主观的问题，并需要建立有效的反馈和改进机制。
532绩效考核模型
532绩效考核模型
532绩效考核模型是一种基于目标管理的绩效评估方法，它由5个方面的指标组成，分别是：工作质量、工作态度、工作能力、工作业绩和团队合作。
每个指标都有3个等级，分别是A、B和C。
在这个模型中，A级表示优秀，B级表示良好，C级表示需要改进。
通过对员工在各项指标上的表现进行评估，并给出相应的等级，从而得出员工的总体表现评价。
这种评价方法可以帮助企业管理者更好地了解员工的表现情况，为员工提供明确的目标和反馈，并激励员工不断提高自己的表现水平。
具体来说，在532绩效考核模型中，每个指标都有相应的评估要点：
1. 工作质量：包括完成任务质量、准确性、创新性等方面。
2. 工作态度：包括对待工作态度、对待同事态度、对待客户态度等方面。
3. 工作能力：包括专业技能水平、学习能力、解决问题能力等方面。
4. 工作业绩：包括完成任务进度、完成任务数量、达成目标等方面。
5. 团队合作：包括与同事协作、团队合作、沟通协调等方面。
在进行评估时，管理者需要根据员工在各个指标上的表现，给出相应的等级。
例如，如果员工在工作质量方面表现出色，可以评为A级；如果员工在团队合作方面需要改进，则可以评为C级。
最终，通过对各项指标的综合评估，得出员工的总体表现评价。
总之，532绩效考核模型是一种全面、科学、目标导向的绩效评估方法。
它可以帮助企业管理者更好地了解员工的表现情况，并为员工提供明确的目标和反馈。
同时，这种评价方法也可以激励员工不断提高自己的表现水平，从而促进企业的发展和壮大。
什么是绩效考评模型
什么是绩效考评模型什么是绩效考评模型1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。
任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。
因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。
绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。
这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。
如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。
2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。
为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。
以保证员工绩效的评定更加科学合理。
同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。
测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。
两者相辅相成，互为补充。
3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。
运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。
4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。
从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。
《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。
这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。
绩效考核模型
六、532绩效考核模型1 什么是532绩效考核模型？532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。
它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。
该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
3 532绩效考核模型内容介绍1．主动争取的客户。
指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。
指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
绩效考核模型的构建与优化研究
绩效考核模型的构建与优化研究绩效考核是现代管理领域不可或缺的一个重要组成部分。
在企业中，绩效考核被广泛应用于员工、部门和整个企业的绩效评估，以便为企业决策提供参考。
但是，由于不同企业的业务模式、管理理念和组织架构的不同，绩效考核模型的构建和优化存在着许多挑战和难点。
本文将探讨绩效考核模型的构建和优化，并提出一种新的构建方法。
一、绩效考核模型的构建（一）目标设定在构建绩效考核模型之前，首先需要通过明确目标来确定考核的重心和方向。
这些目标包括企业的财务目标、战略目标、市场目标、客户目标和员工目标。
这些目标可以帮助确定考核因素和考核标准，并提供绩效考核的定量指标。
（二）考核因素的确定考核因素是绩效考核模型的关键要素。
考核因素通常根据目标设定来明确。
在考核因素的确定中，还需要考虑绩效考核的时效性和可操作性。
除此之外，还需要确定权重系数，以便为各种考核因素赋予不同的重要性。
（三）考核标准的制定考核标准是对于考核因素的描述和定义。
标准的制定可以帮助减少模糊不清和主观性的影响，确保考核结果的客观性和公正性。
在考核标准的制定中，应该关注绩效考核因素的量化和可操作性，并参考已有的业内标准和最佳实践。
（四）绩效考核指标的选择绩效考核指标是衡量绩效的定量量化标准。
指标的选择需要与考核因素和考核标准保持一致，并同时考虑指标的可信度和相关性。
在选择指标时，需要特别注意指标之间的关联性，以便减少重复计算和主观性的影响。
（五）评分系统的构建评分系统是实现绩效考核模型的重要手段。
评分系统需要考虑绩效评估的定量标准和定性标准，并根据不同的权重系数和分值体系来计算绩效得分。
在评分系统的构建中，需要考虑评分员工的能力和经验，并保证评分的准确性和公正性。
二、绩效考核模型的优化（一）关注因素的变化由于企业环境和管理理念的变化，绩效考核因素也会随之发生变化。
因此，在进行绩效考核模型的优化时，需要关注因素的变化，并根据实际情况来进行相应的调整和优化。
532绩效考核模型
532绩效考核模型是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。
之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
第一，一般销售532模型。
指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[2/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。
绩效棱柱模型介绍
绩效棱柱模型介绍绩效棱柱模型是目前企业中常被使用的绩效考核模型之一，它以“知识、价值、品质、激情、速度、成本”六个方面为维度，对员工的工作表现进行评价，以此来提高企业的绩效和员工的工作动力。
首先，绩效棱柱模型将“知识”作为其中一个维度，强调员工所具备的专业知识和技能水平的重要性。
通过不断提升员工的知识技能，使其在工作中具备更高的稳定性和可持续性，并从中获得更好的职业发展和成长空间。
其次，“价值”是绩效棱柱模型中另一个非常重要的维度。
企业通过评论员工的付出和贡献，以及对客户的服务、产品质量和市场竞争力的提升等方面，从而提高产品或服务的价值，实现企业的持续增长。
此外，“品质”也是绩效棱柱模型的一项重要评价指标。
品质侧重于标准化和细节化的关注点，包括产品质量的可靠性、客户服务的热情和专业性等等。
通过对员工细节质量的批判性评估，企业能够提升其客户的满意度和信任度，从而提高企业的声誉和口碑。
此外，企业通过关注员工对工作的“激情”程度，来判断员工是否在工作中体现出充分的热情和动力。
员工的积极性和激情，是企业的成功之源，因此，企业应该动员员工对其工作充满热情，以便充分发挥其潜力，提高生产力。
还有，“速度”是绩效棱柱模型中一个相对新的维度，它强调员工应当具备高速度、高效率的工作能力。
企业通过评估员工完成任务的速度、反应能力和处理问题的能力等方面，来提高生产效率，缩短生产周期，提高生产能力。
最后，“成本”是企业中另一个非常关键的方面，企业通过关注员工完成任务的成本、资源分配和预算规划等方面，来提高企业的生产效率和盈利能力。
总结起来，绩效棱柱模型是一个非常全面、系统的绩效考核模型，它能够评估员工在多个方面的表现，但同时也需要注意到不同企业的实际情况和具体需求，对模型进行针对性的调整和优化。
企业应当在引导员工方面同样努力，在同业竞争中保持领先地位。
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绩效考核模型篇一：绩效考核模型532绩效考核模型绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。
几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。
调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。
在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。
因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。
该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。
下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。
最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。
该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。
公司总计20人，每个销售部各有6人。
整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。
在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2．配套方案。
针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。
一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。
532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。
三532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。
下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：1．主动争取的客户。
指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。
指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。
这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。
完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。
计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。
是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。
指超过规定价格底线而进行的销售。
由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。
这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2．寻找上门的客户。
寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。
对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。
当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四532绩效考核模型有以下特点。
1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。
在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。
532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。
由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。
当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。
封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。
让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。
在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。
如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
编写人力资源计划的典型步骤由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。
下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。
1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。
职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。
培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。
风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。
七个经典实用的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。