生管管控流程图
生管部生管的职责和工作流程图
生管部生管的职责和工作流程:按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据订单计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC的工作职责﹕PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产与物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以与此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线与仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什幺原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？PMC的计划能力、控制能力与沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产管理各工序工作流程图
生产管理各道工作流程图物资供应计划工作流程
生产过程组织设计流程
生产过程各职能模块配合流程
生产制程控制流程
退
货
返
工
返
工
返
工
劳动定额管理程序
说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。
劳动工时消耗构成图
全
部时间
消耗
定额时间
非定额时间
作业时间
照管工作地时间
休息和生理需要时间
准备和结束时间
基本时间
辅助时间
机动时间
机手动时间
手动时间
非生产工作时间
非工人造成的损失时间
工人造成的损失时间
返工处理作业流程图
外协计划编制流程图
设备管理流程与责任图
）
设备使用的管理程序
原材料验收管理流程
成品出货质检流程图
进料过程检验操作流程
进货检验不合格处理程序
仓储管理工作的基本流程
生产废料入库处理管理流程
包装物及其它废料处理工作流程图
企业物资消耗定额构成图
物资消耗定额制定流程
采购作业流程
物资请购作业流程
物资需求计划
存量管制作业
填写请购单
YES
询价、比价、议价 长期合约采购
物控部长 审核
请购单位主管审核
采购作业
经理审核
NO
NO
NO
YES
YES
请购单位主管审核。
《生管工作流程》课件
案例四：精确的生产完工汇报
总结词：准确记录和汇报生产
数据，为管理层提供决策依据
。
01
详细描述
02
建立完善的生产数据记录和统 计系统，确保数据准确性。
03
定期进行生产完工汇报，汇总
分析生产数据和问题。
04
为管理层提供决策建议和改进
措施，促进生产流程的持续优
化。
05
加强与财务、销售等部门的沟
通协作，确保生产数据的一致
性和准确性。
06
THANKS
02 生管工作流程
订单接收与评审
订单接收
及时、准确地接收客户订单，确 保订单信息的完整性和准确性。
订单评审
对订单进行初步评估，包括生产 能力、交货期、价格等方面的评 估，确定是否接受订单。
生产计划制定
制定生产计划
根据订单要求和评审结果，制定合理的生产计划，明确生产 任务、交货期和关键节点。
资源协调
04 生管工作优化建议
提升生产计划制定的科学性
制定生产计划时，应充分考虑市场需求、产品特点、产能限制等因素，确保计划的 合理性和可行性。
引入先进的生产计划制定工具和方法，如甘特图、关键路径法等，提高计划制定的 效率和准确性。
建立生产计划调整机制，根据实际情况及时调整计划，确保生产与市场需求保持一 致。
加强生产进度控制的有效性
建立完善的生产进度监控体系 ，实时跟踪生产进度，及时发 现和解决生产过程中的问题。
强化生产调度和协调机制，确 保各生产环节的顺畅进行，提 高生产效率。
引入生产进度管理软件，实现 生产进度的实时监控和数据分 析，为生产决策提供有力支持 。
提高生产异常处的及时性
建立生产异常处理流程，明确异 常处理责任人和处理时限，确保
生产管理各道流程图26340
物资供应计划工作流程
生产过程组织设计流程
生产过程各职能模块配合流程
生产制程控制流程
退
货
返
工
返
工
返
工
劳动定额管理程序
说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。
劳动工时消耗构成图
全部时间消耗
定额时间
非定额时间
作业时间
照管工作地时间
休息和生理需要时间
准备和结束时间
基本时间
辅助时间
机动时间
机手动时间
手动时间
非生产工作时间
非工人造成的损失时间
工人造成的损失时间
返工处理作业流程图
外协计划编制流程图
设备管理流程与责任图
）
设备使用的管理程序
原材料验收管理流程
成品出货质检流程图
产品生产质量控制流程
生产制程质量检验流程图
进料过程检验操作流程
进货检验不合格处理程序
仓储管理工作的基本流程
生产废料入库处理管理流程
包装物及其它废料处理工作流程图
企业物资消耗定额构成图
物资消耗定额制定流程
采购作业流程
物资请购作业流程。
生管管控流程图
生 产 实
采 购 作
生产部 门 采购部
相关人员
《生产计划表》 《物料需求计划表》 《物料采购周期表》
进度管制
生产部 门 生管部
厂长、工 计划科、各生产部门严格按《生产 段长、组 《生产进度控制表》 进度控制表》及《生产作业周计划 长、计划 《生产作业周计划表》 表》监督、指导生产计划的执行 员
品 质 保
产品需求计划
企划部
计划主管
《产品需求计划》
产品需求计划分解
生管部
计划科长
《产品需求计划》
生产主计划
生管部 生产计划员
《产品需求计划》 《生产计划表》
周 作 业 计
物 料 计
物料计划员接到《生产计划表》后 在半小时内编制完成《物料需求计 《生产计划表》 划》，经生管部经理审核、系统总 生管部 物料计划员 《物料需求计划表》 监/副总批准后传递采购部进行采购 《生产作业周计划表》 作业。生管部依据《生产计划表》 编制《生产作业周计划表》。 1、各生产部门接到《生产计划表 》后认真核实能否保证交期，并组 织按生产计划实施。 2、采购部接到《生产计划表》及 《物料需求计划》后，对照《生产 作业周计划表》安排适时按物料交 期要求将物料采购到位。
生产管理控制程序流程图
流程 责任部门 责任人 表单 作业内容 企划主管根据产品销售预测，结合 库存量、在制品、产品生产周期等 分系列制定《产品需求计划》；经 企划部经理审核、总经理批准后传 递至生管部。 生管部计划科长根据《产品分配表 》，结合工厂实际生产能力、车间 在制品状况及已下单未投产的产品 数量合理分解《产品需求计划》 生产计划员根据分解后的《产品需 求计划》，结合工厂实际生产能力 、车间在制品状况及已下单未投产 的产品、产品生产经济批量及生产 周期、材料采购周期等编制自产和 外协《生产计划表》。
生管作业程序图
生管作业程序1.目的规范与生产交期相关的各项作业，做为各部门共同努力以达到如期交货及完成生产目标的依据2.适用范围本公司与生产管制的相关部门均依本程序所规范的标准执行3.职责A.计划办：负责拟定生产计划、主导订单评审、计算物料需求、追踪采购原物料交期、执行进度管制、开立生产任务单、召开日生产协调会议、进行产销协调B.生产：依据生产计划进行生产，并完成每日生产目标C.仓储：依生产任务单发料D.采购：依采购单进行采购，确保物料交期，满足生产、参与订单评审E.营销：开立销售单、参与订单评审F.产品工程：参与订单评审4.作业程序4.1生管作业流程(见下页)4.2业务部接受客户订单后，将销售单输入ERP系统4.3进行订单评审4.3.1评审程序4.3.1.1新产品：采会议方式进行审查。
计划办、采购、技术开发、品管等部门预先了解业务之销售单，并对销售单能否生产、管控等进行评审，会议由心办召集、主持，参加部门包括计划办、业务、采购、产品工程、品管；其评审内容如下：A.计划办：产能负荷(含外协)B.采购：原材料交期C.技术开发：产品所需之设备、技术层次、工艺条件、规格要求D.品管：检验及试验(技术及设备)、质量管控能力E.业务：价格、交期、运输及包装条件、免费部件等评审后记录人员应将各部门意见填入订单评审表，并由相关人员签核生管作业流程4.3.1.2旧产品：采书面评审，评审内容与上同，由各相关部门在订单评审表上填注意见交计划办，再由计划办汇整后返馈业务部门。
4.3.2评审未通过之处理：计划办将评审结果返馈业务部门，由业务部与客户进行协商4.3.2.1客户同意协商内容：由业务部修改销售单，经客户签认后输入ERP系统，并通知计划办，再由计划办通知相关部门4.3.2.2客户不同意协商内容：由业务部通知计划办，计划办召集相关评审部门再进行协商，力求克服困难以满足客户需求4.4订单评审后，计划办即依据订单建立订单汇总表，做为排定生产计划之参考4.5计划办依订单汇总表并以针车线为对象排定主生产排程；排订时可将订单量小、品名、规格相同，交期相近的订单排在一起，大单分批交货时以拆单方式排定为原则4.6主生产排程完成后，计划办物控人员即依据计划生产日期、结合材料清单、库存量、已订未交量(在途量)及安全存量等计算物料毛需求与净需求4.7物料需求完成后，ERP系统产出采购单，采购人员即依据采购单进行采购4.8每月26日前计划办依据主生产排程及实际生产进度编制次月之针车月生产计划(一式七份)，分发生产、采购、仓储、产品工程、品管、业务等部门4.9每月28日前计划办召集前述各部门召开月产销协调会，会中应就下月之生产计划、产能负荷、较重要或较易出现问题的订单及各部门需要配合的事项提出说明；业务部对客户需求、交期、应注意事项及预计订单等提出报告；其它部门就原材料、质量，技术要求、设备、模具(刀模)、工装等提出报告，如有困难应当场进行协商，以确保月生产计划得以顺利进行会中4.10每周末，计划办依据月生产计划及实际生产进度调整针车周生产计划，并召开周产销协调会，会议主题与月产销协调会同4.11周生产计划以3周滚动为原则，并分发采购、仓储、品管、制造、产品工程、业务等4.12物控依三周滚动生产计划之第二周所需生产的产品及生产日期，比对原采购之采购单上的日期是否与周生产计划的需求日期相同，如周生产计划所需之材料进厂日期较原采购日期提前时，物控应填写「材料交期变更单」(附件一)一式二份，并分发采购部门4.13采购于收到「材料交期变更单」后，需与供货商联系，并在「材料交期变更单」之「采购回复」栏内填入可交货日期4.14若原采购进料交期较周计划之材料交期提前时，物控可不予处理4.15采购依变更后的交期进行催料作业4.16物控如发现采购回复之材料交期不能满足生产时，应即时与计划办进行协商，由计划办变更生产计划或与业务协商出货日期。
生管作业流程图PPT课件(34页)
• 2.2各生产单位凭派工单去资材领料，生产单位在进行生产时,可按派 工单进行核对材料与用量进行生产。
16.樣品 進度表
18.針車周 生產計劃表 17.工程進
度表
19 派工單 (生產回
饋）
6.資材欠 料明細表
5.資材欠 4.倉庫庫 7.模具進 8.紙版級
料明細表 存狀況表 度表
放時間
9 生產 情況
10外包 進度
14 提 供
制具
相關資訊變更
15 提 供 制具
23 檢 驗
21 備 料
22 外 包
生產
20 發 料
生管作业流程
• 二、面料追踪：
• 面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追 踪资材面料入库时期及完成状况。
• 1.国外采购（进口材料）根据《货柜明细表》核对入料状况，并 与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书 面形式呈报上级主管。
• 2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪 表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映 给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。
生管作业流程
• 六、底部原材料追踪
• 1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等数据提供给厂商，预订购原 物料并作产前安排。
• 2.将订单按同型体、同模具归类，列出其主要SIZE，逐一分析其工作天 数和完成时间。
• 3.若有新型体配色需提供物性标准和确认鞋给厂商打样，确认后方可以 量产。
• 4.对照业务出货时间和成型生产进度，若因模具之回转数无法满足需求， 则呈报上级是否追加模具，或与客人协商延期，做相应调整。
生产管理各道流程图
物资供应计划工作流程
生产过程组织设计流程
生产过程各职能模块配合流程
生产制程控制流程
退
货
返
工
返
工
返
工
劳动定额管理程序
说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。
劳动工时消耗构成图
全部时间消耗
定额时间
非定额时间
作业时间
照管工作地时间
休息和生理需要时间
准备和结束时间
基本时间
辅助时间
机动时间
机手动时间
手动时间
非生产工作时间
非工人造成的损失时间
工人造成的损失时间
返工处理作业流程图
外协计划编制流程图
设备管理流程与责任图
）
设备使用的管理程序
原材料验收管理流程
成品出货质检流程图
产品生产质量控制流程
生产制程质量检验流程图
进料过程检验操作流程
进货检验不合格处理程序
仓储管理工作的基本流程
生产废料入库处理管理流程
包装物及其它废料处理工作流程图
企业物资消耗定额构成图
物资消耗定额制定流程
采购作业流程
物资请购作业流程。
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品保部、技术部严格按相关品质、工艺技术标准监督各生产部 门完成产品生产。 设备科必须保障生产设备正常运行。
物流部及时进行原材料搬运接收、半成品中转及成品入库接收 。
30
生产管理控制程序流程图
流程
责任部门
责任人
表单
产品需求计划
企划部
计划主管
《产品需求计划》
产品需求计划分解
生管部
计划科长
《产品需求计划》
生产主计划
生管部
生产计划员
《产品需求计划》 《生产计划表》
周
物
作
料
业 计 划
计 划
生管部
《生产计划表》 物料计划员 《物料需求计划表》
《生产作业周计划表》
生采 产购 实作 施业
生产部门 采购部
相关人员
《生产计划表》 《物料需求计划表》 《物料采购周期表》
进度管制
品 技设 质 术备 保 保保 障 障障
生产部门 生管部
厂长、工段长 、组长、计划
员
《生产进度控制表》 《生产作业周计划表》
品保部 技术部 设备科
相关人员
相关品质、工艺技术标 准
成品搬运、中转
物流部
搬运人员
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制程序流程图
物料计划员接到《生产计划表》后在半小时内编制完成《物料 需求计划》，经生管部经理审核、系统总监/副总批准后传递采 购部进行采购作业。生管部依据《生产计划表》编制《生产作 业周计划表》。
1、各生产部门接到《生产计划表》后认真核实能否保证交期， 并组织按生产计划实施。 2、采购部接到《生产计划表》及《物料需求计划》后，对照《 生产作业周计划表》安排适时按物料交期要求将物料采购到位 。
作业内容
企划主管根据产品销售预测，结合库存量、在制品、产品生产 周期等分系列制定《产品需求计划》；经企划部经理审核、总 经理批准后传递至生管部。
生管部计划科长根据《产品分配表》，结合工厂实际生产能力 、车间在制品状况及已下单未投产的产品数量合理分解《产品 需求计划》
生产计划员根据分解后的《产品需求计划》，结合工厂实际生 产能力、车间在制品状况及已下单未投产的产品、产品生产经 济批量及生产周期、材料采购周期等编制自产和外协《生产计 划表》。