第3章-供应链构建与优化
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
第三章 供应链的构建与优化
在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2） 企业外部供应链的绩效管理战略 集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进 行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程
供应链管理设计的三个层次 供应链管理的战略计划
简化后的 供应链模型
物流
信息流
1
2
3
制造商
分销商
N
二级供应商 一级供应商
最 终 用 户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图11 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存
地区仓储 价 值 增 加 时 间
原材料储存
生产
运输
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
第一节 几种常见的供应链体系 结构模型
（一）供应链的模型1：链状模型
A B C D E
自 然 界
供 应 商
图 3-1
制 造 商
链状模型 I
分 销 商
用 户
A
B
C
D
E
图 3-2 链状模型 II
（二）供应链的模型2：网状模型
C1 B1 B2 · · Bn · C3 · · · Ck
图 3-3
D1 C2 D2 · · · D m
（二）供应链系统设计的指导思想
•
根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场 面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以 满足不同顾客群的需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保 证资源的最优配置。
一、供应链的设计问题的简要说明
新零售模式下供应链优化管理平台构建方案
新零售模式下供应链优化管理平台构建方案第1章绪论 (4)1.1 背景与意义 (4)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法与技术路线 (4)第2章新零售概述 (5)2.1 新零售的概念与特征 (5)2.2 新零售的发展现状与趋势 (5)2.3 新零售对供应链管理的影响 (5)第3章供应链管理理论基础 (6)3.1 供应链管理的概念与内涵 (6)3.1.1 概念界定 (6)3.1.2 内涵解读 (6)3.2 供应链管理的关键环节 (6)3.2.1 采购管理 (6)3.2.2 生产管理 (6)3.2.3 库存管理 (7)3.2.4 物流管理 (7)3.2.5 信息管理 (7)3.3 供应链管理的发展趋势 (7)第4章新零售模式下供应链优化管理需求分析 (7)4.1 新零售供应链管理面临的问题 (7)4.1.1 供应链信息不对称 (7)4.1.2 供应链协同不足 (8)4.1.3 供应链成本过高 (8)4.1.4 供应链风险控制能力不足 (8)4.2 新零售供应链优化的需求 (8)4.2.1 提高供应链信息透明度 (8)4.2.2 加强供应链协同 (8)4.2.3 降低供应链成本 (8)4.2.4 提升供应链风险防控能力 (8)4.3 新零售供应链优化管理的关键要素 (8)4.3.1 数据驱动 (8)4.3.2 系统集成 (8)4.3.3 智能决策 (9)4.3.4 灵活应对 (9)4.3.5 绿色环保 (9)第5章供应链优化管理平台架构设计 (9)5.1 平台总体架构 (9)5.1.1 架构概述 (9)5.1.3 数据层 (9)5.1.4 服务层 (9)5.1.5 应用层 (9)5.1.6 展示层 (9)5.2 平台功能模块设计 (10)5.2.1 采购管理模块 (10)5.2.2 库存管理模块 (10)5.2.3 物流管理模块 (10)5.2.4 数据分析模块 (10)5.2.5 系统管理模块 (10)5.3 平台技术架构 (10)5.3.1 技术选型 (10)5.3.2 前端技术 (10)5.3.3 数据库技术 (10)5.3.4 大数据技术 (10)5.3.5 云计算技术 (11)5.3.6 安全技术 (11)第6章数据采集与处理 (11)6.1 数据采集技术与方法 (11)6.1.1 自动识别技术 (11)6.1.2 传感器技术 (11)6.1.3 大数据爬取技术 (11)6.2 数据处理与分析 (11)6.2.1 数据清洗 (11)6.2.2 数据整合 (11)6.2.3 数据分析 (12)6.3 数据挖掘与应用 (12)6.3.1 关联规则挖掘 (12)6.3.2 聚类分析 (12)6.3.3 预测分析 (12)6.3.4 决策树分析 (12)第7章供应链智能优化算法与应用 (12)7.1 智能优化算法概述 (12)7.2 基于遗传算法的供应链优化 (12)7.2.1 遗传算法原理简介 (13)7.2.2 供应链优化问题的编码和初始种群 (13)7.2.3 适应度函数设计 (13)7.2.4 遗传操作（选择、交叉和变异） (13)7.2.5 遗传算法在供应链优化中的应用案例 (13)7.3 基于粒子群优化算法的供应链优化 (13)7.3.1 粒子群优化算法原理简介 (13)7.3.2 供应链优化问题的粒子表示和初始化 (13)7.3.3 适应度函数设计 (13)7.3.5 粒子群优化算法在供应链优化中的应用案例 (13)7.4 基于神经网络算法的供应链优化 (13)7.4.1 神经网络算法原理简介 (13)7.4.2 供应链优化问题的神经网络模型构建 (13)7.4.3 学习算法选择与参数设置 (13)7.4.4 适应度函数设计 (13)7.4.5 神经网络算法在供应链优化中的应用案例 (13)第8章供应链协同管理 (13)8.1 供应链协同管理概述 (13)8.1.1 定义与意义 (14)8.1.2 发展趋势 (14)8.2 供应链协同管理策略 (14)8.2.1 信息共享策略 (14)8.2.2 资源整合策略 (14)8.2.3 合作伙伴选择策略 (14)8.2.4 风险管理策略 (14)8.3 供应链协同管理平台设计 (14)8.3.1 平台架构设计 (14)8.3.2 核心功能模块 (15)8.3.3 技术支持 (15)8.3.4 平台实施与优化 (15)第9章供应链风险管理 (15)9.1 供应链风险管理概述 (15)9.2 供应链风险识别与评估 (15)9.2.1 风险识别 (15)9.2.2 风险评估 (16)9.3 供应链风险应对策略 (16)9.3.1 供应商风险管理 (16)9.3.2 物流风险管理 (16)9.3.3 库存风险管理 (16)9.3.4 信息技术风险管理 (16)9.3.5 法律法规风险管理 (17)第10章供应链优化管理平台实施与评价 (17)10.1 平台实施策略与步骤 (17)10.1.1 实施策略 (17)10.1.2 实施步骤 (17)10.2 平台实施效果评价指标体系 (17)10.2.1 运营效率指标 (17)10.2.2 成本控制指标 (17)10.2.3 客户满意度指标 (18)10.3 平台实施效果评价方法 (18)10.3.1 定量评价方法 (18)10.3.2 定性评价方法 (18)第1章绪论1.1 背景与意义互联网技术的飞速发展与消费者需求的多样化，传统零售业正面临着巨大的变革。
汽车配件供应链管理优化方案
汽车配件供应链管理优化方案第1章绪论 (4)1.1 汽车配件供应链管理概述 (4)1.2 供应链管理优化的必要性 (4)1.3 研究目的与意义 (4)第2章汽车配件供应链现状分析 (4)2.1 汽车配件市场概述 (4)2.2 汽车配件供应链结构 (4)2.3 我国汽车配件供应链管理存在的问题 (4)第3章供应链管理优化理论 (4)3.1 供应链管理理论基础 (4)3.2 供应链优化方法 (4)3.3 汽车配件供应链优化策略 (4)第4章供应链合作伙伴关系管理 (4)4.1 合作伙伴关系概述 (4)4.2 合作伙伴选择与评价 (4)4.3 合作伙伴关系管理策略 (4)第5章供应链库存管理优化 (4)5.1 库存管理概述 (4)5.2 汽车配件库存控制策略 (4)5.3 库存优化方法 (4)第6章供应链运输管理优化 (5)6.1 运输管理概述 (5)6.2 运输方式选择与优化 (5)6.3 运输成本控制 (5)第7章供应链信息管理优化 (5)7.1 信息管理概述 (5)7.2 供应链信息共享机制 (5)7.3 信息技术在供应链管理中的应用 (5)第8章供应链协同管理 (5)8.1 协同管理概述 (5)8.2 供应链协同策略 (5)8.3 协同管理平台建设 (5)第9章供应链风险管理 (5)9.1 风险管理概述 (5)9.2 汽车配件供应链风险识别与评估 (5)9.3 风险防范与应对策略 (5)第10章绿色供应链管理 (5)10.1 绿色供应链概述 (5)10.2 汽车配件绿色设计 (5)10.3 绿色采购与生产 (5)10.4 逆向物流管理 (5)11.1 绩效评价概述 (5)11.2 供应链绩效评价指标体系 (5)11.3 绩效评价方法与应用 (5)11.4 绩效优化策略 (5)第12章案例分析与实践摸索 (5)12.1 国内外汽车配件供应链管理案例分析 (5)12.2 供应链管理优化实践摸索 (5)12.3 前景与挑战 (6)12.4 发展建议与展望 (6)第1章绪论 (6)1.1 汽车配件供应链管理概述 (6)1.2 供应链管理优化的必要性 (6)1.3 研究目的与意义 (6)第2章汽车配件供应链现状分析 (6)2.1 汽车配件市场概述 (7)2.2 汽车配件供应链结构 (7)2.3 我国汽车配件供应链管理存在的问题 (7)第3章供应链管理优化理论 (8)3.1 供应链管理理论基础 (8)3.1.1 供应链的概念与结构 (8)3.1.2 供应链管理的目标 (8)3.1.3 供应链管理的关键要素 (8)3.2 供应链优化方法 (8)3.2.1 数学规划方法 (8)3.2.2 智能优化算法 (8)3.2.3 系统仿真方法 (9)3.3 汽车配件供应链优化策略 (9)3.3.1 集成供应链管理 (9)3.3.2 多级库存优化 (9)3.3.3 第三方物流服务 (9)3.3.4 供应链风险管理 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (9)4.1 合作伙伴关系概述 (9)4.2 合作伙伴选择与评价 (10)4.3 合作伙伴关系管理策略 (10)第5章供应链库存管理优化 (11)5.1 库存管理概述 (11)5.2 汽车配件库存控制策略 (11)5.3 库存优化方法 (11)第6章供应链运输管理优化 (12)6.1 运输管理概述 (12)6.2 运输方式选择与优化 (12)6.3 运输成本控制 (13)7.1 信息管理概述 (13)7.1.1 基本概念 (13)7.1.2 目标 (14)7.1.3 内容 (14)7.2 供应链信息共享机制 (14)7.2.1 信息共享机制 (14)7.2.2 信息共享障碍 (14)7.2.3 信息共享对策 (15)7.3 信息技术在供应链管理中的应用 (15)7.3.1 电子数据交换（EDI） (15)7.3.2 企业资源规划（ERP） (15)7.3.3 供应链管理（SCM）系统 (15)7.3.4 互联网技术 (15)第8章供应链协同管理 (15)8.1 协同管理概述 (15)8.2 供应链协同策略 (16)8.2.1 供应链协同采购 (16)8.2.2 供应链协同生产 (16)8.2.3 供应链协同物流 (16)8.3 协同管理平台建设 (16)8.3.1 信息共享模块 (16)8.3.2 业务协同模块 (16)8.3.3 决策支持模块 (16)8.3.4 供应链金融服务模块 (16)第9章供应链风险管理 (17)9.1 风险管理概述 (17)9.2 汽车配件供应链风险识别与评估 (17)9.2.1 风险识别 (17)9.2.2 风险评估 (17)9.3 风险防范与应对策略 (17)第10章绿色供应链管理 (18)10.1 绿色供应链概述 (18)10.2 汽车配件绿色设计 (18)10.3 绿色采购与生产 (18)10.4 逆向物流管理 (19)第11章供应链绩效评价与优化 (19)11.1 绩效评价概述 (19)11.2 供应链绩效评价指标体系 (19)11.3 绩效评价方法与应用 (19)11.4 绩效优化策略 (20)第12章案例分析与实践摸索 (20)12.1 国内外汽车配件供应链管理案例分析 (20)12.1.1 国内汽车配件供应链管理案例 (20)12.1.2 国外汽车配件供应链管理案例 (20)12.2 供应链管理优化实践摸索 (21)12.2.1 信息化建设 (21)12.2.2 库存管理优化 (21)12.2.3 物流配送效率提升 (21)12.3 前景与挑战 (21)12.3.1 前景 (21)12.3.2 挑战 (21)12.4 发展建议与展望 (21)12.4.1 发展建议 (21)12.4.2 展望 (21)第1章绪论1.1 汽车配件供应链管理概述1.2 供应链管理优化的必要性1.3 研究目的与意义第2章汽车配件供应链现状分析2.1 汽车配件市场概述2.2 汽车配件供应链结构2.3 我国汽车配件供应链管理存在的问题第3章供应链管理优化理论3.1 供应链管理理论基础3.2 供应链优化方法3.3 汽车配件供应链优化策略第4章供应链合作伙伴关系管理4.1 合作伙伴关系概述4.2 合作伙伴选择与评价4.3 合作伙伴关系管理策略第5章供应链库存管理优化5.1 库存管理概述5.2 汽车配件库存控制策略5.3 库存优化方法第6章供应链运输管理优化6.1 运输管理概述6.2 运输方式选择与优化6.3 运输成本控制第7章供应链信息管理优化7.1 信息管理概述7.2 供应链信息共享机制7.3 信息技术在供应链管理中的应用第8章供应链协同管理8.1 协同管理概述8.2 供应链协同策略8.3 协同管理平台建设第9章供应链风险管理9.1 风险管理概述9.2 汽车配件供应链风险识别与评估9.3 风险防范与应对策略第10章绿色供应链管理10.1 绿色供应链概述10.2 汽车配件绿色设计10.3 绿色采购与生产10.4 逆向物流管理第11章供应链绩效评价与优化11.1 绩效评价概述11.2 供应链绩效评价指标体系11.3 绩效评价方法与应用11.4 绩效优化策略第12章案例分析与实践摸索12.1 国内外汽车配件供应链管理案例分析12.2 供应链管理优化实践摸索12.3 前景与挑战12.4 发展建议与展望第1章绪论1.1 汽车配件供应链管理概述我国经济的快速发展，汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，其市场规模不断扩大，汽车保有量逐年攀升。
供应链管理优化培训方案制定指南
供应链管理优化培训方案制定指南第1章供应链管理优化概述 (4)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 供应链优化的必要性 (4)1.3 供应链优化的目标与原则 (5)第2章供应链管理培训需求分析 (5)2.1 培训需求调研方法 (5)2.1.1 访谈法 (5)2.1.2 问卷调查法 (5)2.1.3 观察法 (6)2.1.4 案例分析法 (6)2.2 培训需求分析的主要内容 (6)2.2.1 岗位能力需求分析 (6)2.2.2 员工现状分析 (6)2.2.3 培训内容与形式分析 (6)2.3 培训需求分析报告撰写 (6)2.3.1 调研背景和目的 (6)2.3.2 调研方法和过程 (6)2.3.3 培训需求分析结果 (6)2.3.4 培训需求分析结论 (6)2.3.5 培训建议 (6)第3章供应链管理优化培训目标与策略 (7)3.1 培训目标的制定 (7)3.1.1 分析企业现状：深入了解企业供应链的运作现状，识别存在的问题，如库存过高、运输成本上升、交货周期过长等。
(7)3.1.2 确定培训方向：根据分析结果，明确培训的重点方向，如采购管理、库存控制、运输与配送、信息系统应用等。
(7)3.1.3 设定具体目标：结合企业发展战略，设定具体的培训目标，如提高采购人员谈判能力、降低库存水平、缩短订单处理时间等。
(7)3.1.4 制定可量化的指标：为每个培训目标设定可量化的评估指标，以便于培训效果的跟踪与评估。
(7)3.2 培训策略的确定 (7)3.2.1 分析培训资源：评估企业内部的培训资源，如师资、设备、场地等，保证培训策略的可行性。
(7)3.2.2 了解培训对象：调查培训对象的基本情况，如年龄、学历、工作经历等，以便于制定针对性的培训方案。
(7)3.2.3 选择培训方式：根据培训目标、培训资源及培训对象的特点，选择合适的培训方式，如内训、外训、在线学习等。
(7)3.2.4 制定培训计划：明确培训时间、地点、内容、师资等，保证培训活动的顺利进行。
供应链考试题库
第一、二章供应链管理概论一、单项选择题(1)市场反应性供应链的基本目标是( A )。
A.使缺货、降价、库存最小化B. 以最低的成本供应可预测的需求C.保持高平均利润率D. 配置多余的缓冲库存(2)有效性供应链流程适合的产品类型为( B)。
A.革新性产品B.功能性产品C.高附加值产品D.低值易耗性产品(3)拉动式供应链的流程为(C)。
A.生产商-零售配送中心-零售商店B. 生产商-零售商店-零售配送中心C.消费者-零售商店-零售配送中心-生产商D. 消费者-生产商-零售商店-零售配送中心(4)企业内部供应链管理的核心是( A )。
A. 内部集成供应链管理的效率问题B. 内部集成供应链管理的利益问题C.满足顾客的需求问题D.最低成本和最快速度问题(5)供应链管理的形成动因是(A)。
A.集成效应B.规模经济C.距离经济D.范围经济二、多项选择题(1)关于供应链管理思想以下描述正确的是( ABDE)。
A.在供应链管理环境下资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部B.生产能力的利用范围也扩展到了供应链系统的全过程C.将提前期作为一个静态的固定值来对待D.在供应链管理环境下更强调交货期的概念而并不强调提前期的固定与否E.供应链管理环境下的生产管理是开放性的(2)与推动式供应链相比，拉动式供应链的优势表现在( ABCDE)。
A.能全面衡量业绩，易于实施控制B.支持产品的不断变化C.提高经营效率D.缩短交货周期E.改进质量，降低单位成本(3)市场反应性供应链的特点可以概括为(A BD )。
A.基本目标是尽可能快速地对不可预测的需求做出反应，使缺货、库存成本最小化B.制造的核心是配置多余的缓冲库存C.供应商选择标准以成本和质量为核心D.供应商标准以速度、柔性、质量为核心E.基本目标是以最低的成本供应可预测的需求(4)根据供应链的功能模式可以将供应链分为(CD )。
A.推动式供应链B.拉动式供应链C.有效性供应链D.反应性供应链E.功能性供应链(5)供应链管理主要涉及的领域为(ABCD )。
供应链物流优化方案设计规范
供应链物流优化方案设计规范第1章引言 (4)1.1 背景与意义 (4)1.2 目标与范围 (5)1.3 方法与结构 (5)第2章：供应链物流概述及现状分析； (5)第3章：供应链物流优化的理论体系与方法； (5)第4章：供应链物流优化方案设计； (5)第5章：优化方案的实施与评估； (5)第6章：结论与建议。
(5)第2章供应链物流现状分析 (5)2.1 供应链结构与流程 (5)2.1.1 供应链结构分析 (6)2.1.2 供应链流程分析 (6)2.2 物流运作现状 (6)2.2.1 物流基础设施 (6)2.2.2 物流服务能力 (6)2.2.3 物流成本与效率 (6)2.2.4 绿色物流 (7)2.3 现有供应链物流问题识别 (7)2.3.1 供应商环节问题 (7)2.3.2 生产制造环节问题 (7)2.3.3 库存管理环节问题 (7)2.3.4 物流运输环节问题 (7)2.3.5 销售环节问题 (7)第3章供应链物流优化原则与目标 (7)3.1 优化原则 (7)3.1.1 系统性原则 (7)3.1.2 效益原则 (7)3.1.3 可持续原则 (7)3.1.4 动态调整原则 (8)3.2 优化目标 (8)3.2.1 成本目标 (8)3.2.2 服务目标 (8)3.2.3 响应速度目标 (8)3.2.4 资源配置目标 (8)3.3 优化策略 (8)3.3.1 采购策略 (8)3.3.2 生产策略 (8)3.3.3 库存策略 (8)3.3.4 运输策略 (8)3.3.5 信息技术策略 (8)第4章供应链网络优化设计 (9)4.1 供应链网络结构分析 (9)4.1.1 网络节点分析 (9)4.1.2 网络线路分析 (9)4.1.3 网络结构特性分析 (9)4.2 网络优化模型构建 (9)4.2.1 目标函数设定 (9)4.2.2 约束条件设定 (9)4.2.3 模型参数说明 (9)4.3 网络优化算法与应用 (9)4.3.1 网络优化算法选择 (9)4.3.2 算法实现步骤 (9)4.3.3 算法应用实例 (9)4.3.4 算法应用效果分析 (10)第5章仓储管理与优化 (10)5.1 仓储设施规划 (10)5.1.1 仓库选址 (10)5.1.2 仓库布局设计 (10)5.1.3 仓库设施设备配置 (10)5.2 库存管理策略 (10)5.2.1 库存分类管理 (10)5.2.2 安全库存设置 (10)5.2.3 库存动态调整 (10)5.3 仓储作业优化 (10)5.3.1 拣选作业优化 (11)5.3.2 装卸作业优化 (11)5.3.3 仓储信息化建设 (11)5.3.4 人员培训与管理 (11)第6章运输管理与优化 (11)6.1 运输方式选择 (11)6.1.1 运输方式概述 (11)6.1.2 运输方式选择原则 (11)6.1.3 运输方式选择方法 (11)6.2 货物运输路径规划 (12)6.2.1 货物运输路径规划概述 (12)6.2.2 路径规划原则 (12)6.2.3 路径规划方法 (12)6.3 运输成本控制与优化 (12)6.3.1 运输成本概述 (12)6.3.2 运输成本控制原则 (12)6.3.3 运输成本控制方法 (12)第7章信息技术在供应链物流中的应用 (13)7.1 供应链信息流分析 (13)7.1.2 信息流关键环节识别 (13)7.1.3 信息流优化方向 (13)7.2 信息技术解决方案 (13)7.2.1 电子数据交换（EDI） (13)7.2.2 企业资源规划（ERP） (13)7.2.3 供应链管理（SCM）系统 (13)7.2.4 物联网技术 (13)7.2.5 云计算与大数据分析 (14)7.3 信息平台建设与优化 (14)7.3.1 信息平台架构设计 (14)7.3.2 信息平台功能设计 (14)7.3.3 信息平台安全与稳定性保障 (14)7.3.4 信息平台持续优化 (14)第8章供应链协同管理 (14)8.1 协同管理理念与策略 (14)8.1.1 理念概述 (14)8.1.2 协同策略 (14)8.2 供应链合作伙伴关系管理 (15)8.2.1 合作伙伴选择 (15)8.2.2 合作伙伴关系建立与维护 (15)8.2.3 合作伙伴关系风险管理 (15)8.3 协同优化实践案例 (15)8.3.1 案例一：某制造企业供应链协同优化 (15)8.3.2 案例二：某电商企业库存协同管理 (15)8.3.3 案例三：某食品企业供应链信息共享与协同计划 (15)8.3.4 案例四：某医药企业供应链合作伙伴关系管理 (16)第9章供应链风险管理 (16)9.1 风险识别与评估 (16)9.1.1 风险识别 (16)9.1.2 风险评估 (16)9.2 风险防范与应对策略 (16)9.2.1 供应风险防范与应对 (16)9.2.2 生产风险防范与应对 (16)9.2.3 运输风险防范与应对 (16)9.2.4 库存风险防范与应对 (16)9.2.5 需求风险防范与应对 (16)9.2.6 信息风险防范与应对 (17)9.3 风险管理优化措施 (17)9.3.1 建立健全风险管理组织架构 (17)9.3.2 制定风险管理策略和预案 (17)9.3.3 加强风险管理培训与宣传 (17)9.3.4 持续改进风险管理机制 (17)第10章供应链物流优化方案实施与评估 (17)10.1.1 确定优化目标 (17)10.1.2 分析现有供应链物流流程 (17)10.1.3 识别关键问题与瓶颈 (17)10.1.4 制定具体的优化措施 (17)10.1.5 设定优化方案实施的时间表及责任分配 (17)10.2 优化方案实施步骤 (17)10.2.1 准备阶段 (17)10.2.1.1 组织实施团队 (17)10.2.1.2 对相关人员进行培训 (17)10.2.1.3 准备所需资源与设备 (17)10.2.2 执行阶段 (17)10.2.2.1 依据优化方案进行流程调整 (18)10.2.2.2 监控实施进度与质量 (18)10.2.2.3 针对实施过程中的问题进行及时调整 (18)10.2.3 推广阶段 (18)10.2.3.1 将优化方案在全供应链范围内推广 (18)10.2.3.2 建立标准化操作流程 (18)10.2.3.3 对实施效果进行跟踪 (18)10.3 优化效果评估与持续改进措施 (18)10.3.1 评估体系建立 (18)10.3.1.1 确定评估指标 (18)10.3.1.2 制定评估方法与标准 (18)10.3.1.3 建立数据收集与分析机制 (18)10.3.2 效果评估 (18)10.3.2.1 对实施后的供应链物流流程进行评估 (18)10.3.2.2 评估优化措施的实际效果 (18)10.3.2.3 分析与预期目标的差距 (18)10.3.3 持续改进措施 (18)10.3.3.1 根据评估结果调整优化方案 (18)10.3.3.2 建立定期审查机制 (18)10.3.3.3 鼓励员工提出创新性改进建议 (18)10.3.3.4 持续跟踪改进效果，形成良性循环机制 (18)第1章引言1.1 背景与意义全球化经济的快速发展，供应链物流在企业运营中扮演着越来越重要的角色。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
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供应链管理设计的三个层次
供应链管理的战略计划
1. 2. 3.
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线
供应链管理的战术计划
1. 2. 3.
供应链管理运作优化
基于产品的供应链设计策略
产品类型分为功能型产品和创新型产品 创新型产品：高边际利润、不稳定需求的 功能型产品：边际利润低、需求稳定的
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基于产品的供应链设计步骤
• 基于产品的供应链设计步骤
1：分析产品的市场竞争环境（产品需求） 2：分析企业现状（现有供应链分析） 3：提出供应链设计（分析必要性） 4：建立供应链设计目标 5：分析供应链的组成 6：分析和评价的可能性 7：设计和产生新的供应链 8：检验新供应链 9：完成供应链设计 反馈 工具和 技术 决策点 反 馈 比较新旧 供应链
供应链管理的组织模型
（一）主体企业与客体企业
在供应链中，主体企业可以是一个，也可以有几个。 当只有一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企 业为核心的卫星式企业群体；当供应链中有不止一个主 体企业时，供应链的表现形式就是以主体企业为主线， 以其他客体企业为旁枝的团队式合作群体。
供应链管理的组织模型
第三章
供应链的构建与优化
那种供应链是最佳的？
问题思考
1.戴尔电脑同福特汽车在供应链的构建上有何不 同？ 2.同为生产性企业，为何选择不同的供应链？ 3.如何针对不同性质的商品构建不同模式的供应 链？
第1节 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织模型 供应链环境下的生产运作管理 供应链环境下的物流管理 基于供应链的信息支持系统
2、简洁性原则
为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力， 供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、 能实现业务流程的快速组合。 供应商的数量
3、集优原则(互补性原则)
供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合、优势互
补的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只 集中精力致力于各自核心的业务过程。
企业供应链与物流系统
供应链关系管理 ERP及电子商务平台
供应网络
制造网络
分销网络
供 应 商
采购
分销
最 终 用 户
制造
供应物流 图例： 物流;
生产物流
分销物流
信息流
图9
物流系统
供应链设计与企业再造工程
从企业运作的角度看 供应链的构建工作同时也是一个企业流程的改造 问题 不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想 创新的角度，以创新的观念武装企业。 需要新的观念、思维、手段。
2017/9/9
基于多代理的集成供应链设计思想与方法
基于多代理的集成供应链模式
实 体 世 界
• 两个世界三维集成模式
实体世界的人-人、组织-组 织集成 软环境世界的信息集成 （横向集成） 实体与软环境世界的人-机 集成（纵向集成）
代理1
代理2
代理3
软 体 世 界
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基于多代理的集成供应链设计思想与方法
供应链管理的组织模型
主客体分析； 组织设计、绩效评价与激励机制。
供应链设计时，根据核心企业在供应链中的作用， 恰当的设计出主客体的责任、义务及利益，然后完成 组织设计、绩效评价与激励机制，支持主客体关系的 运作。
供应链管理的组织模型
（一）主体企业与客体企业
主体企业：指在供应链管理中占主动地位，对供应链的 业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改 变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥 有决定性资源的结点企业； 客体企业：指在供应链中不起主导作用，处于被动响应 角色的企业。
物流提供商
物流提供商 物流提供商 物流提供商
简化后的 供应链模型
物流
信息流
1
2
3
制造商
分销商
N
二级供应商 一级供应商
最 终 用 户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存
地区仓储 价 值 增 加 时 间
原材料储存
生产
运输
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能 为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场 中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业） 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业
潜在企业
一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点 企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
1. 2. 3.
第2节 供应链体系的设计原则及步骤
自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则（互补性原则） 协调性原则 动态性（不确定性）原则 创新性原则 战略性原则
第2节 供应链体系的设计原则及步骤
1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则
自顶向下：从全局走向局部，是系统分解的过 程 自底向上：从局部走向全局的方法，是集成的 过程
供应链管理的组织模型
卫星式供应链和团队式供应链的比较：
3、决策分歧的解决 卫星式供应链主体企业有明显的决定权优势，分歧较易 解决。团队式供应链多个主体企业意见难以统一，分歧 解决较困难。 4、稳定性 卫星式供应链相对稳定；团队式供应链不太稳定。 5、可持续性 卫星式供应链客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差； 团队式供应链以主体企业为主导对供应链可持续发展的 推动力较强。
设施 数量
客户响应时间与设施布置的关系
期望的 响应时 间
案例（文章导读） HP台式打印机供应链的构建
第5节 供应链结构中的企业角色
供应链中企业的角色分类
不同角色企业在供应链运作中的影响
潜
在
企
业
供应链 结点企业
主
核心企业 (领袖企业) 体 企 业
客 体 企 业
非 核 心 企 业 外围企业
内围企业
4、协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和
谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是 实现供应链最佳效能的保证。
5、动态性(不确定性)原则 6、创新性原则 7、战略性原则
供应链设计的步骤
第3节 供应链构建的几个基本问题
用系统的观点看待供应链 供应链设计与物流系统设计 供应链设计与企业再造工程 供应链设计与先进制造模式的关系
•
•
实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决 策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的 效率与效益。
•
客户响应时间与物流网络中设施决策
快速响应客户需求是竞争因素之一 快速响应客户需求与供应链中节点设置
的数量有关 在设施数量和成本中求得最佳
供应链管理的组织模型
（二）核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导 推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供 应链的核心企业，也称为供应链的领袖企业。其他的处 于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业。
供应链管理的组织模型
库存控制
自动补货系统与 VMI、虚拟仓储、提 前期及安全库存、 基于提前期的库存 管理等
供应链环境下的物流管理
物流中心选址问题的决策模型 快速响应的物流模式 基于响应周期的LRP模型 动态随机的LRP模型 基于时间约束的配送系统模型
基于供应链的信息支持系统
电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
卫星式供应链和团队式供应链的比较：
1、合作意愿 卫星式供应链的主客体企业的合作意愿都很强烈，以客 体企业为甚。 团队式供应链的主客体企业的合作意愿都很强烈，以主 体企业为甚。 2、合作难度 卫星式供应链惟一的主体企业占有绝对主导的地位，合 作相对容易。 团队式供应链多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的 主导，合作相对困难。
业务重组
代理选择 基于商业规则建模法 基于信息流建模法 基于过程优化建模法
优化模型
建模机制
确认模型
思想库（用中学）
基于案例分析建模法
执行模型
绩效评估
图3-17 集成化动态建模过程
2017/9/9
在产品开发初期设计供应链
为供应链管理设计产品 （Design For Supply Chain Management ）目的在于设计产品和工艺以使供应 链相关的成本和业务能得到有效的管理 必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链 的设计问题，以获得最大化的潜在利益
供应链设计与
先进制造模式的关系
供应链设计既是从管理新思维的角 度去改造企业也是先进制造模式的 客观要
零件供应商 供应商的供应商 供应商 核心企业 分销商 制造商 分销 零售
汇
用户
物流
信息流
资金流
核心企业：制造商、零售商等等
供应链核心企业示意图
示例：洗涤剂的供应链
主体企业与客体企业 核心企业与非核心企业 潜在企业
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供应链中企业的角色分类
主体企业与客体企业
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用， 参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和 行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业