全面预算管理培训ppt课件
2.6 全面预算管理——预算编制
预算编制方法： 1.零基法：使用于项目预算、投资预算等。零基预算就是一切以“零” 为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产 经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个 项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。 对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐项分析编制。 2.增量法（弹性预算）：弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础 上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算 执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目 。
2.6 全面预算管理——预算执行
预算经审批下达，既具有指令性，各预算单位必须严格执行。 收入预算为公司含税、不含关联交易的收入。
所有支出预算执行按照总量控制、部门控制和流程审批办 法，严格经费管理。所有预算指标均为当年度有效，年度 指标不结转下年度。 成本预算包括：人员工资福利、企业管理费用、生产经营 直接费用（外协费、材料费、劳务费）市场开发费、财务 费用、技术服务的其他费用。
2.6 全面预算管理——预算编制
“二上二下”： “一上”：各部门及分公司根据预算年度的生产经营计划，参照 与上年度各项收入相匹配的支出水平，提出本年度支出费用控制指标 ；由经营计划部负责、财务部参加，对各项支出费用控制指标进行总 体平衡，测定年度预算草案。 “一下”：经营计划部将年度预算草案分解下发到各公司，各公 司对年度预算草案中各项支出费用的预算控制指标提出增减意见，阐 明增减理由和依据，上报到经营计划部。 “二上”：经营计划部负责对上报的各项支出费用预算控制指标 进行平衡、分析，并调整预算草案，报全面预算管理委员会审议。 “二下”：全公司年度预算总方案经全面预算管理委员会主任签发， 以文件形式下达执行。 第二十条 预算办公室在预算汇总和平衡时，对具体预算指标的考量 、权衡和调整，可基于下述方法： （一）零基法：使用于项目预算、投资预算等。 （二）增量法：适用与专项业务费和管理费用、直接成本费用事项预
预算编制应遵循的基本原则是：以收定支、收支平衡、统 筹兼顾、注重效益。
2.6 全面预算管理——预算编制
编制主要依据：公司中长期发展规划；公司往年生产经营 情况和本年经营计划；董事会下达的各项经济指标；国家 、行业及上级单位宏观经济形势和发展趋势。 预算编制程序：预算按自然年编制，编制程序如下： 1.预算委员会确定下年度总体预算目标； 2.预算办公室初步拟定年度成本费用； 3.预算办公室召集预算工作会，通报下年度总体预算目标 ，部署下年度预算编制工作。 4.采取自下而上、自上而下结合的“二上二下”方式开展 预算编制工作： 5.全公司年度预算总方案经全面预算管理委员会主任签发 ，以文件形式下达执行。
2.6 全面预算管理——预算下达
预算审签流程结束后，由预算办公室按照文件下发程序交 行政人事部正式发文，预算内容按照部门和项目进行分解 和发放。 预算信息知悉范围如下： 公司领导：全部信息。 经营计划部、财务管理部、行政人事部：全部信息。 市场营销部：市场项目预算信息。 各部门：本部门经营收入 、管理费用、专项费用、成本 费用等预算信息。
2.2
公司全面预算体系结构图
2.3 全面预算管理组织结构
2.4 全面预算基本管理原则
基本原则：
全面性原则：要涵盖公司经营、生产和管理活动的各个方 面，贯穿公司经营、生产和管理活动过程的始终，涉及到 所有部门和员工的日常工作中，体现“全员、全方位、全 过程”的特征。
一致性原则：预算编制、执行、控制、分析、考核工作要 确保与年度经营目标相一致，确保与公司的发展战略相一 致。
适用与专项业务费和管理费用、直接成本费用事项预算等。可以上年度实 际实业数为基数。 3.滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原 则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将 编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间 幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体 编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。 滚动预算按照滚动周期分类可以分为永续滚动和定长滚动两种。
全面预算管理培训
1.1
预算概 念
目标
什么是预算？ 预算是企 业经营活动 的数量计划， 它确定企业 在预算期内 为实现目标 所需的资源 和应进行的 资源 活动。
预算 管理
风险 外部环境
活动
2
1.2 预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力；
•它用财务指标表达，尽量以货币性表达数据； •一般其跨度是一年；
激励
预算考核
4
1.4 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
5
1.5为什么要进行全面预算管理
战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率
•它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；
•预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；
•实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。
3
1.3 预 算 管 理 框架
预算管理组织
规划 沟通 战略规划 预算编制 修 正
控制
分析 考核 预算执行
全员参与，增强公司凝聚力
事先防范，降低经营风险
目标明确，考核透明化，增强员工积极性
收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
1.6 预算与战略、日常经营的关系
资本预算
外部环境分析
企 业 方 针
内部条件分析
公 司 战 略
长期计划
短期目标
全面预算 控制 日常经营
反馈
7
2.1 公司全面预算定义
全面预算预算是为了实现特定经营期内公司经营、生产目 标，对公司经营期间内所有生产、经营管理活动做出的计 划性资金安排。 公司全面预算包括经营预算、投资预算、财务预算、资金 预算等。 经营预算是对公司的生产、经营和管理活动的收支进行的 预算。公司全面预算办法主要针对经营预算。 公司年度预算为成本型预算，即经营期必须反映当期成本 ，成本确认原则按照权责发生制。
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全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
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4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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100000 0
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全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。