美世3P薪酬体系设计培训
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世的3P人力资源
美世的3P人力资源一、教学内容本节课的教学内容来自于小学社会学科，主要涉及3P人力资源管理的基本概念。
具体章节为《现代社会与经济》中的“人力资源管理”，详细内容包括人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性，特别是3P管理模式：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
二、教学目标1. 让学生了解人力资源的基本概念及其在企业中的重要性。
2. 培养学生对3P管理模式的理解，并能运用到实际情境中。
3. 提高学生分析问题和解决问题的能力，培养他们的创新意识和实践能力。
三、教学难点与重点重点：3P管理模式的概念及其在企业中的应用。
难点：如何让学生理解并运用3P管理模式解决实际问题。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：以一个企业的招聘广告为例，让学生分析这个广告中体现了哪些人力资源管理的内容。
2. 知识点讲解：(1) 人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性。
(2) 3P管理模式的含义：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
3. 例题讲解：给出一个企业的人力资源管理案例，让学生运用3P 管理模式进行分析。
4. 随堂练习：让学生以小组为单位，选择一个企业，运用3P管理模式进行分析，并汇报成果。
六、板书设计人力资源管理定义、分类3P管理模式：规划、招聘、配置、绩效七、作业设计1. 请简要描述你所在班级或学校的人力资源管理情况，并分析其中哪些方面可以运用3P管理模式进行优化。
答案：请同学们根据自己的观察和了解，描述班级或学校的人力资源管理情况，并分析可以运用3P管理模式进行优化的方面。
2. 请选取一个企业，运用3P管理模式进行分析。
八、课后反思及拓展延伸本节课通过实践情景引入，让学生了解了人力资源管理的基本概念和3P管理模式。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
美世3P薪酬体系设计培训
美世3P薪酬体系设计培训一、教学内容本节课我们将学习美世3P薪酬体系设计培训的相关内容。
教材中的章节包括：薪酬体系概述、薪酬体系的设计原则、薪酬结构的设计、薪酬水平的设计、薪酬体系的实施与评估。
二、教学目标1. 了解薪酬体系的基本概念和作用；2. 掌握薪酬体系设计的原则和方法；3. 能够运用薪酬体系设计的相关知识，为企业设计合理的薪酬结构。
三、教学难点与重点重点：薪酬体系的设计原则、薪酬结构的设计方法。
难点：如何根据企业实际情况，设计出合理的薪酬体系。
四、教具与学具准备教具：PPT、案例材料、 whiteboard、marker。
学具：笔记本、笔。
五、教学过程1. 实践情景引入：以某企业为例，介绍该企业的薪酬体系现状，引发学生对薪酬体系设计的思考。
2. 知识点讲解：通过PPT，详细讲解薪酬体系的基本概念、设计原则和方法。
3. 案例分析：提供几个案例，让学生分组讨论，分析案例中的薪酬体系设计是否合理，并提出改进意见。
4. 随堂练习：让学生根据所学知识，设计一个简单的薪酬结构。
6. 作业布置：布置一道关于薪酬体系设计的题目，要求学生在课后完成。
六、板书设计薪酬体系设计培训1. 薪酬体系概述2. 薪酬体系设计原则3. 薪酬结构设计4. 薪酬水平设计5. 薪酬体系实施与评估七、作业设计请以某企业为例，设计一个合理的薪酬结构，并说明设计依据。
八、课后反思及拓展延伸通过本节课的学习，学生应该能够理解薪酬体系的重要性，掌握薪酬体系设计的原则和方法，并能够运用所学知识，为企业设计合理的薪酬结构。
在课后，学生可以进一步研究薪酬体系设计的最新动态，了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点。
重点和难点解析一、教学内容重点和难点解析：本节课的教学内容涵盖了美世3P薪酬体系设计培训的五个章节。
其中，薪酬体系概述章节主要介绍了薪酬体系的基本概念、构成要素和作用；薪酬体系的设计原则章节详细阐述了公平性、竞争性、激励性和经济性原则；薪酬结构的设计章节讲解了薪酬结构的概念、类型及设计方法；薪酬水平的设计章节则从市场调查、岗位评价和薪酬定位三个方面进行了讲解；薪酬体系的实施与评估章节提出了实施步骤和评估方法。
美世3P人力资源管理
2
美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
Mercer Human Resource Consulting
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
Mercer Human Resource Consulting
通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class
L-1
L
L-1 L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
Technician
美世3P薪酬体系设计培训
▪ 将组织目标合理分解到各个职 位（目标匹配）
▪ 综合所有业绩结果以描述组织 经营业绩（业绩结果匹配）
组织分析 职位澄清
职责分配
组织调整 组织结构
职位评估
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标设定
目标分配
企业目标调整 绩效评估
结果分配
Objective setting 目标设定
Performance review 业绩评估
Compensation 薪酬
Person development 人才发展
Resources development 资源开发
•能力素质标准建立 •员工培训和发展计划 •继任者计划 •领导力评估和发展计划 •高潜质员工发展 •管理培训生计划
目标设定 目标分配
企业目标分析
绩效评估 结果分配
企业目标调整
▪ 评估总体战略规划对组织发展与 个人能力的效应（未来组织分析）
▪ 识别基于附加价值创造的付薪能 力（付薪能力分析）
薪酬 总体薪酬结构
支付能力分析
人才发展 能力建模与评估
组织发展分析
Mercer
12
3个管理层次（2）：组织管理
▪ 将职责最理想地分配到职位上 （职责匹配）
组织调整 组织结构
职位评估
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
三个管理层次：
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
1. 战略管理
2. 组织管理未来组织来自析 能力建模与评估3. 个人管理
3P-利用薪酬策略提高机构效率(美世-3P及组织)
个人管理
职位澄清 职位评估
目标设定 绩效考核
薪酬
能力模型
组织管理
组织分析 企业目标分析
组织优化 企业绩效考核
支付能力分析
个人发展
Mercer Human Resource Consulting
未来组织架构分析
Jamewish
三个层次地资源管理 战略工具
职位
组织分析
绩效
企业目标分析
个人
未来组织分析
组织工具
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
职责分解 目标设定 结果审核
Jamewish
•识别 •选拔 •招聘 •培训 •发展培养 •晋升 •保留 •激励
为3P付酬
Role Clarification 职位澄清
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
职责匹配 职位等级 目标匹配 业绩匹配
个人管理工具
职位澄清 职位评估 目标设定 绩效审核
能力描述
个人开发
3－P报酬
支付的空间
整体薪酬
薪酬
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
组织发展 定义职位 评估职位
美世薪酬体系设计专题三薪酬构成设计_MP_201907
§ 市场实践较为普遍，接受程 度高
§ 非上市公司的股权价值衡量 的误差
§ 同价值授予情况下的股权稀 释大
§ 非上市公司实股的变现困难
股票增值权
§ 股票期权与基于现金的股票增值权的区别主要在于 § 香港上市公司适用较多
支付的方式不是股票而是现金
§ 不产生股权稀释影响
§ 支付时对公司现金流影响较 大
限制性股票 业绩股票 员工持股
固定现金收入COMP1)
津贴Guaranteed Allowance 基本工资Base Salary
构成要素设计 薪酬内部构成元素
COMP1
年度基本薪酬
+
+ = 年度固定津贴
年度浮动薪酬
COMP3 年度总现金
年固定薪酬(COMP2)
年度基本薪酬(COMP1)——年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴——年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度
操作较简单 况，计算期末价值并进行现金兑现（全 额或差额）
需有明确的目标/预算体系支持 激励力度有限，公司支付现金
直接在净利润/超额利润中提取一定比 净利润/超额利润分享
例用于发放奖励
直接以净利润的增幅作为奖励， 关注指标较单一，通常需要结合其他
收益直接 业绩条件
简单易于理解
递延奖金
对奖金做分期支付，递延部分的价值与 易于被员工理解、沟通和接受
§ 业绩导向清晰，激励力度大
§ 公司让激励对象持有一定数量本公司的股票。这些 股票是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象 § 激励力度大 自行出资购买的
§ 较复杂的员工沟通 § 股权稀释
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薪酬
人才发展
5
企业资源 人力 Human Resources
长期Long Term
持续Continuity
技术Technical Resources
中期Medium Term 生产率Productivity
资金FinancialResources
短期 Short Term
产出Yield
Mercer
Person development 人才发展
Control 控制
Resources development 资源开发 •能力素质标准建立 •员工培训和发展计划 •继任者计划 •领导力评估和发展计划 •高潜质员工发展 •管理培训生计划
9
•以岗付薪
•绩效付薪 •能力付薪
Mercer
模型的引申
3个管理的方面 – 模型的每一面考虑管理的一个角度 3套管理系统 – 每个“P”都联系到一套独立的评价/评估体系
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
Mercer 11
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架
个体层次的管理 组织层次的管理
通过职位描述与职位评估进行职责 管理，进而将人力资源管理与组织 结合起来 通过目标设定与绩效评估进行目标 管理，进而将人力资源管理与运作 结合起来
3个管理层次
– 每个“方框”后有三个维度
3种管理文化
– 每个“P”代表了一种管理文化
Mercer
10
HRM overview人力资源管理丛览
组织分析 职责分配
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
职位澄清
组织调整 组织结构
目标设定
企业目标调整 结果分配
职位评估
6
人力资源管理
Business Strategy
Added Value
Manpower Planning 用人计划 Recruitment / Promotion招聘、提拔 Training / Development培训，开发 Succession Planning接班人计划
Performance
个体层次的管理 组织层次的管理
组织分析 职责分配
战略层次的管理
清晰的职责列表（职位描述） 评估职位的相对重要性（职位
职位澄清
组织调整 组织结构
评估）
与职责关联的个人目标(目标设
企业目标分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
定）
个人业绩评估（业绩考核） 实际能力与职位能力要求比对
位（目标匹配）
职位评估
综合所有业绩结果以描述组织
经营业绩（业绩结果匹配）
结果分配
付薪能力分析 薪酬
职位所需要的，与任职者所关
注的组织需要的能力系列（能 力档案）
基于职位、人员能力、业绩的
总体薪酬结构
未来组织分析 人才发展
薪酬预算分配（整体薪酬结构）
能力建模与评估
Mercer
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3个管理层次（3）：个人管理
Financial Technical Human
Personnel cost人工成本
Added value per capita人均增值 Motivation激励
Mercer
7
美世3P管理模型
职位澄清 目标设定
职位评估
绩效评估
薪酬
人才发展
Mercer 8
HRM overview人力资源管理丛览
企业目标分析
绩效评估 结果分配
期的职能（部门）与个人目标 （组织目标分析）
比对现实结果与目标、计划（组
组织调整
织目标调整）
企业目标调整
薪酬 总体薪酬结构
评估总体战略规划对组织发展与
识别基于附加价值创造的付薪能
个人能力的效应（未来组织分析） 力（付薪能力分析）
支付能力分析
人才发展 能力建模与评估
组织分析 职责分配
战略层次的管理
职位澄清
组织调整 组织结构
企业目标分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
通过薪酬进行酬劳管理，进而将人 力资源管理与经营结合起来
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
职位评估
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
三个管理层次：
1. 战略管理 2. 组织管理
职位评估
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
Role clarification 岗位澄清 Resources inventory 资源储备 •组织设计 •岗位设计 •部门和岗位职责澄清 •人力资源规划 •岗位评估 Position evaluation 岗位评估 Objective setting 目标设定 Performance review 业绩评估 Compensation 薪酬 Resources utilization 资源利用 •战略规划 •目标设定和分解 •个人绩效合同签订 •绩效跟踪和反馈 •绩效评估 •绩效与激励挂钩
3P薪酬体系设计培训
美世 上海
本次培训目标……
熟悉美世的3P管理模型 掌握职位分析与评估方法 了解职位付薪理念
了解绩效付薪理念
了解能力付薪理念 了解薪酬设计的趋势
Mercer
2
美世3P模型概述
本章节目标……
1. 了解人力资源管理体系的总体内容 2. 掌握美世的3P管理模型
薪酬
未来组织分析 能力建模与评估
3. 个人管理
人才发展
Mercer
12
3个管理层次（1）：战略管理
个体层次的管理 组织层次的管理
职位澄清 职责分配
战略层次的管理
将组织战略规划分解到职能与职
责（组织分析）
组织分析
职位评估 组织结构
组织结构审核（组织调整） 将总体战略规划分解至长期、短
目标设定 目标分配
Mercer
4
总体管理模型 ——人力资源是企业发展的三大资源之一
经营战略 经营业绩 绩效分析 商业环境 附加价值 增值分析 企业文化
财务资源管理模型 预算 投资 监控 业绩考核 控制 经营风险
Mercer
技术资源管理模型 资产明细 流程 资产评估 业绩考核 生产效率 组织工程
人力资源管理模型 职位澄清 目标设定 职位评估 业绩考核
组织发展分析
Mercer
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3个管理层次（2）：组织管理
个体层次的管理 组织层次的管理
组织分析 职位澄清
战略层次的管理
将职责最理想地分配到职位上
（职责匹配） 级体系）
识别不同种类的职位（职位等 将组织目标合理分解到各个职
职责分配
组织调整 组织结构
企业目标分析 目标设定
目标分配
企业目标调整 绩效评估