第五讲企业如何设计和操作绩效评估(下)
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企业组织绩效评估设计内容与程序(ppt 29页)
一.概念
绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进 行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标， 对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定 量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正 和准确的综合评判。
二.目的
员工角度;
部门角度;
企业角度.
J I U H U A C O N S U L T I N G
10.2企业组织绩效评估设计的要求与 程序
或 给 定 预 算 的 情 况 数，能确定最优的产量
下，产量最高；
和合理的奖励；
标准成本和单位产 中心经理可以观察产品
品的目标成本。
的质量；
中心经理具有最优要素
投入组合的知识。
在 给 定 服 务 水 平 的 产量很难观察和计量 情况下总成本最低；
在给定预算的情况 下服务最多。
J I U H U A C O N S U L T I N G
（4）关键指标测评法 (Key Performance Indicators)
关键指标测评法认为，只有选择与战略推进密切相关的指标 对相关人员进计评估就可以了，一般不要超过7个指标。关键指 标测评法评估的重点是组织中的个人，而不是对企业经营绩效的 评估。
指标类型
举例
证据来源
数量
产 量 \ 销 售 额 \ 利 业绩记录
企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋持续期实体现金流贴 现值。或，企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋转换期实体现 金流现值+持续期实体现金流贴现值.
J I U H U A C O N S U L T I N G
②经济利润模式。
经济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）成为越来 越热门的理财思想。它的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激 励统一起来。它把企业的目标定位于增加经济利润，并把经济利润的增 加作为投资决策和衡量经营业绩的尺度，奖金的发放也可以根据创造多 少经济利润来确定。这就使得基于价值的管理变得简单、直接，具有了 逻辑上的一致性。
绩效考核与管理
第五讲 绩效考核与管理
绩效考核与管理概述
绩效考核流程
绩效考核方法 绩效考核反馈面谈
1
绩 效 考 核 与 管 理 概 述
2
绩效：指在特定的时间里，员工的工作过程 表现以及结果产出的综合记录。绩效可以从 组织、部门、个体三个层次绩效来考虑 绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它是 在工作一段时间或工作完成之后，对照工作 说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查 和评定员工对职务所规定职责的履行程度以 及员工个人的发展情况进行评价，并将评定 结果反馈给员工的过程 绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作产出 与组织目标相一致的过程，包括所有围绕提 高绩效所采用的方法、制度、程序等
( )
目 标 管 理 法
实施步骤：①确定组织目标。制定整个组织未来 一年的工作计划，并确定相应的组织目标。②确定 部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门 的目标。③讨论部门目标。部门领导就本部门目标 与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人 工作计划。④对预期成果的界定(确定个人目标)。 部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。⑤工作 绩效评价。部门领导就每位员工的实际工作绩效与 他们事先商定的预期目标加以比较。⑥提供反馈。 部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个 人目标达成及进度状况 局限性：目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一目标，故难以作横向比较，也不能作 为晋升依据
( )
绩 效 考 评 的 类 型 下
6
下级考评：下级对被考评者工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，而且有独特的观察视 角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，使考评的 结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中， 一般控制在10％左右 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是 对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但容 易受到个人的多种因素的影响，故其评定在总体评 价中，一般控制在10％左右
绩效考核与管理概述
绩效考核流程
绩效考核方法 绩效考核反馈面谈
1
绩 效 考 核 与 管 理 概 述
2
绩效：指在特定的时间里，员工的工作过程 表现以及结果产出的综合记录。绩效可以从 组织、部门、个体三个层次绩效来考虑 绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它是 在工作一段时间或工作完成之后，对照工作 说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查 和评定员工对职务所规定职责的履行程度以 及员工个人的发展情况进行评价，并将评定 结果反馈给员工的过程 绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作产出 与组织目标相一致的过程，包括所有围绕提 高绩效所采用的方法、制度、程序等
( )
目 标 管 理 法
实施步骤：①确定组织目标。制定整个组织未来 一年的工作计划，并确定相应的组织目标。②确定 部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门 的目标。③讨论部门目标。部门领导就本部门目标 与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人 工作计划。④对预期成果的界定(确定个人目标)。 部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。⑤工作 绩效评价。部门领导就每位员工的实际工作绩效与 他们事先商定的预期目标加以比较。⑥提供反馈。 部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个 人目标达成及进度状况 局限性：目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一目标，故难以作横向比较，也不能作 为晋升依据
( )
绩 效 考 评 的 类 型 下
6
下级考评：下级对被考评者工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，而且有独特的观察视 角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，使考评的 结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中， 一般控制在10％左右 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是 对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但容 易受到个人的多种因素的影响，故其评定在总体评 价中，一般控制在10％左右
绩效评估及操作方法精品PPT课件
小王负责文件管理工作，包括文件的打印、 分发、保管等等，由于工作比较简单，他做得 很出色，从来没有出现过差错。
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
如何设计一套适合企业的绩效考核办法
如何设计一套适合企业的绩效考核办法在当今竞争激烈的企业环境中，企业如何设计一套适合自身的绩效考核办法，成为了一个迫切需要解决的问题。
一个科学合理的绩效考核办法可以激发员工的工作积极性，提高企业运营效率，促进企业的长期发展。
本文将从设定目标、考核指标、评价标准和激励措施四个方面探讨如何设计一套适合企业的绩效考核办法。
一、设定目标设定明确、合理的目标是绩效考核的首要步骤。
首先，企业应与员工充分沟通，确认明确的工作目标。
目标应该具备可估量性和可实现性，能够量化和衡量员工的工作表现。
其次，企业应该考虑业务需求和战略目标，将员工的个人目标与企业整体目标相结合，确保员工的工作能够对企业产生积极的影响。
二、确定考核指标考核指标是衡量员工工作表现的重要依据，应该根据具体岗位的职责和所属部门的运营情况来制定。
例如，在销售岗位上，可以采用销售额、客户满意度、市场份额等指标来评估员工的表现；在研发岗位上，则可以考核项目研发进度、创新成果等指标。
同时，考核指标应该具备可衡量性、可比性和可操作性，以保证考核结果的客观性和公正性。
三、建立评价标准评价标准的建立需要参考和借鉴相关行业的最佳实践，同时结合企业的特点和文化，制定适合自身的标准。
评价标准应该具备可量化和可验证性，以确保评价结果的准确性和可信度。
评价标准可以包括工作质量、工作效率、团队合作等方面的要求，通过对员工关键行为和业绩的评价，来反映员工的绩效水平。
四、激励措施激励措施是绩效考核的重要一环，能够激发员工的工作积极性和创造力。
企业可以根据员工的绩效水平给予薪酬激励，如提供绩效奖金、薪资晋升等；同时，还可以提供培训资源、晋升机会、员工福利等非经济激励，以满足员工个体发展的需求。
此外，企业应该及时反馈员工的绩效评价结果，为员工提供改进和成长的机会，推动员工实现个人和企业的共同发展。
综上所述，设计一套适合企业的绩效考核办法需要考虑目标设定、考核指标、评价标准和激励措施四个方面的因素。
第五讲-旅游企业人力资源绩效管理
• （4）r ----reason。反馈面谈需要指出员工不足 之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进 不足之处，指出绩效未达成的原因，并试图给以 辅助、建议。
• （5）t——trust。 而反馈面谈是主管与员工双 方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围
2、绩效管理（Performance Management）：就是指管理 者通过一定的方法和制度，确保组织及其子系统（部门、 流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够 与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过 程。
3、绩效评估（Performance appraisal, PA）：又称为绩效 评价、绩效考核或考核，是对员工工作绩效进行管理的主 要手段，也是管理人员承担的一项重要管理活动。“是实 际考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”
4、绩效管理与绩效评估的区别
（二）绩效考评的作用
1.为员工薪酬管理提供依据 2.为制定员工晋升、调迁、奖惩、辞退决策提供依据 3.为员工培训提供依据 4.绩效考评能帮助和促进员工自我成长起到激励员工的作用 5.绩效考评能改进管理者与员工之间的工作关系，有利于提
高科学管理水平。
（三）绩效考评的内容
业绩评定 绩效考评
素质评定
工作做完成情况 工作态度
工作的最终结果 工作的执行过程
个性 知识与技能
适应性
旅游企业员工绩效考评内容的项目范例
具体选择哪些项目作为具体考评内容取决于考评目的。
1、工作成绩考评
工作质量
工作成绩考核
工作数量 教育培训
创造、改造 图 成绩考核构成
2、工作态度评价 工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自 我开发等较抽象的因素。
企业绩效管理评估的方法(ppt 125页)
3、绩效评估体系的分类
• 侧重品性的评价体系 • 侧重结果的评价体系
侧重品行的绩效评估体系
• 工作数量 • 工作质量 • 专业知识 • 独立性 • 表达能力 • 主动性 • 合作性 • 创造性
侧重品行的绩效评价体系的不足
• 趋于平均 • 光晕效应 • 个人偏见 • 最近表现
其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
优先处理 Priorities
资源分配 Resources Allocation
综合、完整的计划 INTERGRATED PLANNING
年度计划
财政计划
组织结构计划
系统计划
人力资源计划
研究与开发 市场营销 销售
生产 人力资源管理
计划过程 THE PLANNING PROCESS
评价资源 财政、技术、人员
优点：
• 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 • 对某些不易考核的项目实行量化
缺点：
• 需投入较多的时间和精力 • 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 • 人力资源管理者对部门实际情况不了解
考核执行者：外部人员
优点：
• 能够监控外勤人员的行动 • 能够加强与顾客、供应商的联系
缺点：
• 在操作上有一定的困难 • 有不能控制的外部因素，结果可能失真
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
企业如何进行绩效考评管理.pptx
20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因：
管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火
队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有
非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 • 解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
为什么要进行绩效考评
• 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度： • 了解了公司对他工作的评价 • 知道了自己改进工作的方向
为什么要进行绩效考评
绩效考评的严格定义：
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。
如何进行简单的绩效考评
2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据 公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级 普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做 事公正。
为什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因：
管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火
队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有
非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 • 解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
为什么要进行绩效考评
• 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度： • 了解了公司对他工作的评价 • 知道了自己改进工作的方向
为什么要进行绩效考评
绩效考评的严格定义：
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。
如何进行简单的绩效考评
2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据 公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级 普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做 事公正。
为什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因：
如何设计一个有效的绩效评估标准？
设计一个有效的绩效评估标准需要考虑到组织的目标和价值观，员工的能力和潜力，以及评估过程的公平和透明性。
以下是设计一个有效的绩效评估标准的一般步骤：1. 确定绩效评估的目的和目标：绩效评估的目的是什么？是为了确定员工的表现、提供激励、为了晋升或奖励？明确绩效评估的目的有助于确定评估标准和流程。
2. 制定明确的绩效评估标准：制定能够客观衡量员工表现的标准和指标。
标准应当与岗位职责相关，涵盖工作质量、工作量、创新能力、团队合作等方面。
3. 与员工进行沟通：在制定评估标准之前，应该与员工进行沟通，了解他们对绩效评估的看法，收集他们的意见和建议。
4. 确定评估方法：确定采用什么样的评估方法，例如360度评估、绩效考核表、工作成果评估等。
评估方法应当与组织的文化和价值观相一致，并且要求评估者具有客观、公正的态度。
5. 确定评估周期和频率：评估周期可以是每季度、半年或一年一次，评估频率可以是定期的、突发的或不定期的。
评估周期和频率应当与组织目标和员工工作情况相匹配。
6. 为员工提供必要的培训和支持：在设定评估标准之前，组织应该为员工提供必要的培训和支持，以帮助他们提高工作技能和表现。
7. 确定绩效评估结果的使用方式：绩效评估的结果可以用于晋升、奖励、培训、调整薪酬等方面。
组织应当明确绩效评估结果的使用方式，并向员工进行说明。
8. 进行评估结果的反馈和讨论：评估结果应当向员工进行反馈和讨论，让他们了解自己的优势和改进空间，进一步激励他们提高绩效。
9. 定期审查和更新评估标准：组织应当定期审查和更新绩效评估标准，以适应组织目标的变化和员工的成长。
在设计一个有效的绩效评估标准时，还需要考虑以下几个问题：1. 公平性和公正性：评估标准应当公平、公正，不偏袒任何一方，不受主观因素的影响。
2. 反馈机制：评估结果应当及时向员工进行反馈，并提供明确的改进建议，帮助员工改进。
3. 目标一致性：评估标准应当与组织的目标和员工的个人目标一致，能够激励员工积极工作。
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思考题：1）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公 平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？
2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在 绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？
绩效管理的主要控制点：沟通、绩效薪酬、操作、对绩 效评估项目的绩效评估。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
1. 绩效沟通管理设计
第四，表示愿意承担领导应负的责任，但也要求职 员勇于承担他应承担的责任。注意不要在谁应负责任上 过多地纠缠，而应为未来谁应承担什么责任进行明确的 讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。
第五，对职员的合作表示感谢。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（5）职员表示部分赞同评语，但认为部分评估是 不了解情况导致的，表示部分评语是可以接受的， 而部分评估则是难以接受的。 针对这种沟通境况，评估者可供选择 的解决方案有哪些？
（10）企业绩效评估是确立企业理想的过程，耐心与信心 都是必不可少的——渐进地确立制度。企业内部设计绩效 评估制度，需遵守的原则：
1）自己做不到的事情，不要让其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到； 3）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事”。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
2. 绩效薪酬管理设计
（1）绩效薪酬结构 （2）评估结果如何与薪酬挂钩
一次分配 二次分配 三次分配
（3）绩效薪酬的支付 （4）绩效评估结果的拉差
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不 断改进就会出成效
一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为 此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在 效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多 个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平 衡点。
企业绩效评估操作流程由四个环节组成。
第一个环节是培训（Training），具体又分为操作前导 入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。
第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析（Demand Analysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。
第三个环节是操作准备（Prepare），包括形成绩效评 估操作管理细则，并进行相应的演练、预评估或试评估， 及操作正式评估。
可供选择的方案：
第一，耐心地聆听，并表示愿意在这个场合进一步了 解职员的具体情况。
第二，如果职员提出的情况合乎逻辑，并有证据来证 明他的结论的合理性，评估者就需要对现有的评语做出调 整。
第三，如果职员提出的情况基本不合乎逻辑，且没有 证据或事实来证明他的认识，评估者则需要坚持现有评语， 并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。
2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评 估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。
经营者薪酬=基薪+绩效年薪。基薪为年度基本收入，不 与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾 地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪 属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为
从耶稣的小故事谈起—— 1）企业不能逃避的控制管理行为 2）企业赖以发展壮大的控制管理行为
（8）合作伙伴与领导评价
企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形 式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。
企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内 部的管理沟通制度化和程序化。
（11）企业绩效评估是把双刃剑
1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾 2）企业绩效评估对企业管理水平的要求
——理想与现实的矛盾
（12）企业绩效评估操作理念的基本概括 谨慎规划、 培训先行； 制度明确、 态度坚决； 循序渐进、 不断改进； 承认不足、 勇于创新。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
2. 绩效评估操作流程设计
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
5. 职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情 况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难 以接受的。
6. 职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图 澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。
7. 职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。 8. 职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或 说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。
绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本 指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业 和行业特点的差异性指标。
评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企 业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的 长期回报；3）缺乏操作管理细则。
第三，在讨论中找出职员不同意评语的理由或论据， 或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。
第四，感谢职员参与讨论，并表示愿意进一步与之讨 论绩效问题，共同改进工作。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（4）职员经常插话表示不同意见，并经常声称 造成这样的结果是领导的责任，或者是公司政策 或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
三、企业绩效管理设计
企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人 的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩 效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指 标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉， 同时，使企业管理实现最大化效率。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作表示感谢，并鼓励或支持职员进一 步澄清问题或对事件进行描述。
第二，鼓励职员对绩效评估方法或评估发表个人的看法， 或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。
第三，对职员的能力、发展潜力、培训和工作改进的方 向，及如何获得更高绩效等方面提出积极的建议，而这些建 议基本上是职员希望从评估者身上获得的。
主要包括：1）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书； 3）代表性的沟通境况及解决方案。
人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有 开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者 造成的。
根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理 具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然 我们不知道究竟改变了哪部分绩效。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作态度和行动表示感谢或欣赏，并对 职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。
第二，认真、细致地聆听职员对不接受评语的议论，看 看他是如何阐述理由的。
第三，如果职员的阐述合乎逻辑，并有根据地讨论，应 该表示可以考虑调整评语。如果职员阐述的理由在于他不 了解评估的政策及程序，应明确指出得出评语的根甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。
第三，一旦进入讨论，或者讨论情绪较为高涨时，逐 步将话题引入既定的绩效讨论内容。
第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（3）职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你 说一句，他说一句”的对抗行动。
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方 案有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，首先要做的事情是使职员的情绪平息下来， 并向职员传递有兴趣聆听他的申述的信息，如鼓励说下 去的语言或表情等。
第二，尽量避免就事论事的讨论，而是侧重从宏观角 度讨论职员的绩效。
第四个环节是总结（Summary），即对绩效评估结论、 总体结果、方法和模式，绩效评估制度进行总结，并提出 改进或完善建议及相关措施。
这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
企业绩效评估操作流程图
理念与方法 培训
企业需求 分析
研究、制定、完善 绩效评估方案
第四，可以适当讨论如何改进沟通，使评估者与职员 之间更加了解。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（2）职员一言不发，或者说“我没有什么可说的， 最后都是你们领导说了算”。
针对这种沟通境况， 评估者可供选择的解决方案 有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
可供选择的方案：
第一，努力打开冷场局面，如通过提问等适当方式诱 发职员发言或参与讨论，或者先谈自己对绩效评估的看 法及做法等。
针对这种沟通境况， 评估者可供选择的 解决方案有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，耐心聆听，并在适当机会表示能否不要打断 你的谈话。
第二，细心寻找职员推托责任或转换主题的原因，并 对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。
第三，不要忘记对职员的合作表示感谢，并表示愿 意与之做进一步的讨论。
例如，如何发起和组织绩效评估？
企业内部动机：——主管主动要求 ——上级主管要求 —— 年度内正常绩效管理要求
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讨论：企业绩效评估的组织结构
企业高层管理人员绩效评估
企业中层管理人员绩效评估
企业基层管理人员绩效评估
生产线 职能管理 业务销售 技术开发 后 勤
操作人员 人 员 人 员
第五讲企业如何设计和 操作绩效评估(下)
2020/12/11
2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在 绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？
绩效管理的主要控制点：沟通、绩效薪酬、操作、对绩 效评估项目的绩效评估。
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1. 绩效沟通管理设计
第四，表示愿意承担领导应负的责任，但也要求职 员勇于承担他应承担的责任。注意不要在谁应负责任上 过多地纠缠，而应为未来谁应承担什么责任进行明确的 讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。
第五，对职员的合作表示感谢。
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（5）职员表示部分赞同评语，但认为部分评估是 不了解情况导致的，表示部分评语是可以接受的， 而部分评估则是难以接受的。 针对这种沟通境况，评估者可供选择 的解决方案有哪些？
（10）企业绩效评估是确立企业理想的过程，耐心与信心 都是必不可少的——渐进地确立制度。企业内部设计绩效 评估制度，需遵守的原则：
1）自己做不到的事情，不要让其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到； 3）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事”。
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第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。
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2. 绩效薪酬管理设计
（1）绩效薪酬结构 （2）评估结果如何与薪酬挂钩
一次分配 二次分配 三次分配
（3）绩效薪酬的支付 （4）绩效评估结果的拉差
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案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬
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（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不 断改进就会出成效
一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为 此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在 效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多 个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平 衡点。
企业绩效评估操作流程由四个环节组成。
第一个环节是培训（Training），具体又分为操作前导 入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。
第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析（Demand Analysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。
第三个环节是操作准备（Prepare），包括形成绩效评 估操作管理细则，并进行相应的演练、预评估或试评估， 及操作正式评估。
可供选择的方案：
第一，耐心地聆听，并表示愿意在这个场合进一步了 解职员的具体情况。
第二，如果职员提出的情况合乎逻辑，并有证据来证 明他的结论的合理性，评估者就需要对现有的评语做出调 整。
第三，如果职员提出的情况基本不合乎逻辑，且没有 证据或事实来证明他的认识，评估者则需要坚持现有评语， 并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。
2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评 估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。
经营者薪酬=基薪+绩效年薪。基薪为年度基本收入，不 与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾 地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪 属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。
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（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为
从耶稣的小故事谈起—— 1）企业不能逃避的控制管理行为 2）企业赖以发展壮大的控制管理行为
（8）合作伙伴与领导评价
企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形 式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。
企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内 部的管理沟通制度化和程序化。
（11）企业绩效评估是把双刃剑
1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾 2）企业绩效评估对企业管理水平的要求
——理想与现实的矛盾
（12）企业绩效评估操作理念的基本概括 谨慎规划、 培训先行； 制度明确、 态度坚决； 循序渐进、 不断改进； 承认不足、 勇于创新。
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2. 绩效评估操作流程设计
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
5. 职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情 况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难 以接受的。
6. 职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图 澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。
7. 职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。 8. 职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或 说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。
绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本 指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业 和行业特点的差异性指标。
评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企 业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的 长期回报；3）缺乏操作管理细则。
第三，在讨论中找出职员不同意评语的理由或论据， 或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。
第四，感谢职员参与讨论，并表示愿意进一步与之讨 论绩效问题，共同改进工作。
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（4）职员经常插话表示不同意见，并经常声称 造成这样的结果是领导的责任，或者是公司政策 或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。
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三、企业绩效管理设计
企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人 的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩 效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指 标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉， 同时，使企业管理实现最大化效率。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作表示感谢，并鼓励或支持职员进一 步澄清问题或对事件进行描述。
第二，鼓励职员对绩效评估方法或评估发表个人的看法， 或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。
第三，对职员的能力、发展潜力、培训和工作改进的方 向，及如何获得更高绩效等方面提出积极的建议，而这些建 议基本上是职员希望从评估者身上获得的。
主要包括：1）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书； 3）代表性的沟通境况及解决方案。
人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有 开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者 造成的。
根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理 具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然 我们不知道究竟改变了哪部分绩效。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作态度和行动表示感谢或欣赏，并对 职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。
第二，认真、细致地聆听职员对不接受评语的议论，看 看他是如何阐述理由的。
第三，如果职员的阐述合乎逻辑，并有根据地讨论，应 该表示可以考虑调整评语。如果职员阐述的理由在于他不 了解评估的政策及程序，应明确指出得出评语的根甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。
第三，一旦进入讨论，或者讨论情绪较为高涨时，逐 步将话题引入既定的绩效讨论内容。
第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（3）职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你 说一句，他说一句”的对抗行动。
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方 案有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，首先要做的事情是使职员的情绪平息下来， 并向职员传递有兴趣聆听他的申述的信息，如鼓励说下 去的语言或表情等。
第二，尽量避免就事论事的讨论，而是侧重从宏观角 度讨论职员的绩效。
第四个环节是总结（Summary），即对绩效评估结论、 总体结果、方法和模式，绩效评估制度进行总结，并提出 改进或完善建议及相关措施。
这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
企业绩效评估操作流程图
理念与方法 培训
企业需求 分析
研究、制定、完善 绩效评估方案
第四，可以适当讨论如何改进沟通，使评估者与职员 之间更加了解。
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
（2）职员一言不发，或者说“我没有什么可说的， 最后都是你们领导说了算”。
针对这种沟通境况， 评估者可供选择的解决方案 有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
可供选择的方案：
第一，努力打开冷场局面，如通过提问等适当方式诱 发职员发言或参与讨论，或者先谈自己对绩效评估的看 法及做法等。
针对这种沟通境况， 评估者可供选择的 解决方案有哪些？
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，耐心聆听，并在适当机会表示能否不要打断 你的谈话。
第二，细心寻找职员推托责任或转换主题的原因，并 对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。
第三，不要忘记对职员的合作表示感谢，并表示愿 意与之做进一步的讨论。
例如，如何发起和组织绩效评估？
企业内部动机：——主管主动要求 ——上级主管要求 —— 年度内正常绩效管理要求
第五讲企业如何设计和操作绩效评估 (下)
讨论：企业绩效评估的组织结构
企业高层管理人员绩效评估
企业中层管理人员绩效评估
企业基层管理人员绩效评估
生产线 职能管理 业务销售 技术开发 后 勤
操作人员 人 员 人 员
第五讲企业如何设计和 操作绩效评估(下)
2020/12/11