组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀.pptx
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组织能力的杨三角ppt课件
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
3
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
4
1、何为组织能力
企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构
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比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
由上 由外 而下 而内
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
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3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
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3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
《组织能力的杨三角》学习分享+XXXX0509
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。03:23:2103:23:2103:23Sunday, November 15, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午3时 23分20.11.1520.11.15
员工思维模式
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
行或者能力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调); 公司利益优先;一日之计在于昨晚(计划与WBS)
• Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • ——熟悉并灵活运用公司的组织架构
• Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项
目需求;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构;
• Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳
《组织能力的杨三角 ——企业持续成功的秘诀》
学习分享
阿懒 2010-5-9
组织能力学习汇报PPT
• 什么样的组织架构是好的组织架构
• 组织架构的设计很多时候要看企业发展的阶段和经营阶段，组织架构 是为实现企业战略目标服务的。 • 当管理的组织规模、复杂程度、所在经营环境发生变化时组织结构也 要变。 • 组织架构是为战略服务。适合企业战略目标的架构就是好组织架构。
• 组织架构的设计原则
• • • • 理清公司的制胜能力（组织能力服务于战略的体现） 确定价值链中各个环节的不同角色 分配部门/层级的职责与汇报关系 制定考核检验指标（能量化，可衡量）
• • • • 标准：专业能力、核心员工能力、过去的成就和未来潜力（是否能适应新的企业战略目标） 寻找：主动、被动、内部、外部（外部寻找一定要找到与企业希望达成目标能力一致的人） 筛选：最关键的一环，用科学的手段与方法选择最适合的人。包括 心理与个性分析、面谈、背景调查、专业评估 巩固：有竞争力的薪金、信任与尊重、独特的价值主张
• 组织能力建设的理想状态：
• 无阻合作——组织能力建设的最高境界
• 垂直边界：体系内个层级 • 水平边界：各部门间 • 外部边界：企业与政府、媒体、合作伙伴 • 所有三条边界能融洽共存，在工作方法、资源、信息、工作方法上进 行共享。但不是说没有边界，而是很融合
感谢观看！
• 如何留人、淘汰、以及培训实际上是辨证统一的
• 考核与培训辩证统一： • 运用各种评估工具，量化、标准化，用数据说话。以此作为晋升、表 彰、淘汰的依据。 • 用培训来提高个体在量化、标准化过程中的表现，给予帮助与指导， 促使获得发展机会。 • 有效培训是留人的一种手段
• 解决了人的问题，组织能力建设就有了基础 • 组织能力建设的第一步：塑造员工思维模式
• 最后开始推行。 • 注意：员工思维模式是根据企业目标及发展阶段进行动态调整的
解读组织能力的杨三角ppt课件
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
低成本创造无敌价格
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
组织能力的杨三角.ppt
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型
真正适合公司的人才必须具
系统地协调人力资源工作
备专业能力和核心员工能力
针对个人发展需求
本书框架
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设
第10章 中国企业的未来
第3~6章
第7章：如何塑造员工的 思维模式
打造员工能力 赢得人才抢夺战
第8~9章 如何选择适合
保留与淘汰双管齐下
的组织架构
建立人才培养机制
改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境
优势
• 天时：改革开放 • 地利：市场和资源
• 市场空间巨大
• 劳动力资源丰富且成本较低 • 原材料丰富
环境
劣势
• 经营环境重重挑战 • 跨国公司介入使得竞争升级
• 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升汇率变动 • 政策法规的变化 • 客户期望值提高 • 技术迅速更迭
组织能力的杨三角2021优秀课件
企业持续成功的两大关键
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提一、战略转型：企业新
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手Standards 人才标准Sourcing 渠道Screening 筛选方法Securing 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手
保留与淘汰双管齐下
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
经济危机、行业危机等
Standars
Sourcing
Screening
Securing
提高人才命中率的秘诀（4S）
赢得人才争夺战 外购人才的时机战略转型高速
外购人才的时机
通常外购人才的两种情况
前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模式的变革战略
重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题：
领导能力的跨越
A.从做大到做强
B.从低成本到高价值
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提一、战略转型：企业新
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手Standards 人才标准Sourcing 渠道Screening 筛选方法Securing 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手
保留与淘汰双管齐下
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
经济危机、行业危机等
Standars
Sourcing
Screening
Securing
提高人才命中率的秘诀（4S）
赢得人才争夺战 外购人才的时机战略转型高速
外购人才的时机
通常外购人才的两种情况
前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模式的变革战略
重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题：
领导能力的跨越
A.从做大到做强
B.从低成本到高价值
组织能力提升杨三角理论PPT(27张)
客户价值
创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
组 织 能 力 提 升杨三 角理论 (PPT27 页)
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
•
2.但是由于不同生产要素各具特点， 所以并 非所有 要素的 供给曲 线都是 正斜率 曲线。
•
3.如果有 人以推 销员、 修理工 等身份 要求开 门，可 以说明 家中不 需要这 些服务 ，请其 离开； 如果有 人以家 长同事 、朋友 或者远 方亲戚 的身份 要求开 门，也 不能轻 信，可 以请其 待家长 回家后 再来。
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅； 2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；
创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
组 织 能 力 提 升杨三 角理论 (PPT27 页)
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
•
2.但是由于不同生产要素各具特点， 所以并 非所有 要素的 供给曲 线都是 正斜率 曲线。
•
3.如果有 人以推 销员、 修理工 等身份 要求开 门，可 以说明 家中不 需要这 些服务 ，请其 离开； 如果有 人以家 长同事 、朋友 或者远 方亲戚 的身份 要求开 门，也 不能轻 信，可 以请其 待家长 回家后 再来。
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅； 2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；
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丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客
户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
熟悉，通过加强参与其他人的项目、内部讨论、培训、流 程与表单的制定等缩小差距)
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合
适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予
• 持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30 天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第 365日”计划;)
丽嘉酒店组织能力分析
•供卓越服务
的动力来源之一; • 总经理上任打扫员工餐厅; • 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; • 每日例会; • 激励与认可;
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
• 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略
• (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型
• (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
杨三角的思考
• 杨三角提供了一个很好地思考框架 • 重要的不是思考的结果，而是过程
部门的发展战略与组织能力模型
• 部门的发展战略思考 • 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应
内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目 管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。
• 部门的组织能力模型思考 • 计划、速度、质量、关系 • 计划——内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 • 速度——推动内部开发与对客户需求响应的速度 • 质量——推动内部开发与对客户需求响应的质量 • 关系——与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与
员工思维模式
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
客户的关系
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
员工治理方式
• (3)员工治理方式(容不容许？) • 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供
有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。 • 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工能力: • 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
丽嘉酒店组织能力分析
丽嘉酒店组织能力分析
• 波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 • 员工能力:
• 选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦);
《组织能力的杨三角 ——企业持续成功的秘诀》
学习分享
阿懒 2010-5-9
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
企业持续成功的方程式
• 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
• 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
• 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。