集团商务与各子公司设计、计划、财务、工程相关接口管理规定
工程接口管理措施
工程接口管理措施1 项目内部管理与配合由项目经理对本工程的三个工区的施工进行协调，在机械、人员、材料和资金等资源上进行综合协调。
三个工区主要施工项目分别由两个副经理带领进行单独施工，各工区设立独立的技术部门，由项目部技术部门统一协调指导。
各工区的施工生产统一由项目经理部进行管理和内部协调。
(1) 各专业接口管理本项工程涉及到多个系统、多个专业，在各个接口均建立专门的沟通渠道，严格按设计图纸作好预留洞室和预埋件，满足其他专业要求，避免返工。
(2) 现场接口管理①现场与工地设备安装接口若我单位中标，将首先进行场地“三通一平”，为工地设备的安装提供条件，并立即着手与电力、供水、交管、市政、道路等部门联系，收集相关信息。
②临时工程设计与现场调查中标进场后，立即在原现场调查基础上深入开展调查，并做到紧张有序、内容全面，在现场调查的基础上进行临时工程设计，力争作到布局合理，保证火车站的客流和交通疏导，尽早开工，并随着工程进展不断调整优化。
③控制及沉降测量尽快与设计单位联系交桩事宜，在合适的地点设立测量基点，按照实施性施组的要求设立变形监测点。
④管线、公共设施和建筑物状况调查和保护及时收集相关管线及其他公共设施的资料，对周围建筑物的结构型式、建筑历史及用途等进行调查，并与有关部门进行协商，制订切实可行的保护方案、监测控制方案、应急事件预案。
施工中严格按照保护方案实施。
⑤相邻施工段的沟通在施工中，对其他工程之间有关施工设计、施工接口、测量控制网点、预埋件(预留孔洞)位置和尺寸等资料及时沟通，重点对坐标控制桩点，水准点贯通闭合，避免工程质量事故的发生。
⑥弃碴清除事先与市容、交通、城管、相邻施工段等单位联系，确定弃碴运输的时段、路线等，避免产生不必要的干扰。
(3) 各工序的协调措施①定期开展上岗教育，给广大干部、职工灌输团结协作的思想，树立质量、安全、进度意识。
②各工序开工前编制详细的施工工序作业指导书，对相关人员进行业务培训，提高广大施工人员的业务素质，保证各工序施工质量。
工程商务管理制度
工程商务管理制度第一章绪论第一条为了规范和管理工程商务活动，提高工程项目的管理效率和经济效益，制定本制度。
第二条工程商务管理制度是指对工程项目中商务活动的管理制度，包括合同管理、投标管理、采购管理、往来款项管理等一系列与工程项目商务活动相关的管理规定。
第三条本制度适用于公司所有涉及工程项目的商务活动，包括但不限于工程设计、施工、监理等环节。
第四条工程商务管理制度是公司组织管理体系的一部分，是公司各级管理人员和员工必须遵守的规范行为准则。
第二章合同管理第五条合同管理是工程商务管理的基础，合同签订后，应及时建立合同管理文件，明确各方责任和义务，确保合同的履行。
第六条合同管理应遵循公平、公正、诚信原则，保护公司和客户的合法权益，避免合同纠纷的发生。
第七条合同管理应按照公司的合同管理流程进行操作，包括合同的审核、签订、履行和变更等环节。
第八条合同管理应建立合同档案，及时记录合同的履行情况，确保合同的有效执行。
第九条合同管理应建立合同变更的程序和制度，确保变更的合理性和合法性。
第十条合同管理应建立合同争议解决的机制，及时处理合同纠纷，维护公司的权益。
第三章投标管理第十一条投标管理是工程商务活动的重要环节，投标前应全面了解客户需求，制定完整的投标方案。
第十二条投标管理应遵循公平、公正、合法的原则，维护公司的声誉和利益。
第十三条投标管理应建立投标文件库，及时记录投标文件的编制情况，确保投标文件的完整性和准确性。
第十四条投标管理应建立投标答辩的程序和制度，确保投标答辩的顺利进行。
第十五条投标管理应建立投标保密的制度，确保投标文件的保密性。
第十六条投标管理应建立投标奖惩制度，鼓励员工积极参与投标活动。
第四章采购管理第十七条采购管理是工程项目中的一项重要工作，采购前应充分了解市场情况，选择合适的供应商。
第十八条采购管理应遵循公平、公正、合法的原则，保障公司的采购利益。
第十九条采购管理应建立供应商评估的制度，评估供应商的信誉和实力，确保采购品质和供货及时性。
工地接口管理制度
工地接口管理制度一、接口协调管理的基本原则1.1 协同配合：各工程单位及相关部门要加强协调配合，相互协助互通信息，确保工程进度和质量的顺利进行。
1.2 信息共享：各工程单位要及时将工程进度、质量、安全等信息向其他相关单位通报，保持工程的信息共享和透明度。
1.3 及时反馈：工程管理部门要及时处理各工程单位之间的问题和矛盾，促进问题的及时解决，避免影响工程进度。
1.4 统一领导：工地施工接口管理由总包单位负责统一领导，建立健全的管理机制和工作流程。
二、接口协调的责任部门及人员2.1 总包单位：负责工地接口协调管理的总体工作，制定接口管理方案和计划，并对各工程单位进行督促和管理。
2.2 各工程单位：负责自身工程的施工进度、质量和安全，及时向总包单位通报相关信息，积极配合和参与工地接口协调管理工作。
2.3 施工管理部门：负责组织工地接口协调会议，协调各工程单位之间的矛盾和问题，及时反馈给总包单位。
2.4 安全监管部门：负责工程安全的监督和管理，对工程单位的安全问题进行监督检查，确保工程安全施工。
2.5 工地现场管理员：负责工地现场的日常管理和协调工作，是工地接口协调的重要执行者。
三、接口协调管理的具体内容及工作流程3.1 制定工地接口管理方案：总包单位应根据工程的实际情况，制定工地接口管理方案和工作计划，明确各工程单位的责任和工作流程。
3.2 召开工地接口协调会议：施工管理部门应定期召开工地接口协调会议，协调各工程单位之间的施工进度、质量和安全等问题，及时解决工程界面的矛盾。
3.3 工地现场管理：现场管理员负责工地现场的日常管理，包括施工进度、物资调配、安全管理等，保证各工程单位协同施工。
3.4 工程信息共享：各工程单位要及时将工程进度、质量、安全等信息向其他相关单位通报，确保工程的信息共享和透明度。
3.5 问题处理和应对措施：工程管理部门要及时处理各工程单位之间的问题和矛盾，立即采取应对措施，避免影响工程进度和施工质量。
集团子公司财务管理职责与权限（范文五篇）
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第一篇：子公司财务管理办法关于所属子公司财务支出的暂行规定公司所属各子公司：为了规范子公司财务行为，防范经营风险，落实出资人地位，降低投资成本，提高投资收益率，实现资产保值增值及股东权益最大化，增强企业竞争力，根据国家制定的《公司法》、《会计法》、《企业会计制度》和相关法律、法规并结合公司有关制度，制定本办法。
第一条子公司应严格遵守法律、法规和xx公司制定的各项财务制度，保证会计资料合法、真实、准确、完整。
财务月报表反映的库存产成品、半成品、储备物资与财务账面一致。
第二条子公司应按xx公司规定全面实行预算管理，预算经公司批准后执行。
第三条子公司应按季度分析预算执行情况，并于每季结束后20日内，将分析结果以书面形式报送xx公司。
第四条对子公司预算执行情况和经营目标完成情况进行考核，并依据有关规定奖惩。
第五条子公司应立足于盘活资金，如确需生产经营需要，在按规定程序报xx公司批准后，才可筹集资金。
第六条子公司应按xx公司资金管理的有关规定，对资金实行集中管理，统一调度，确保资金可控、在控。
第六条子公司应高度关注资金风险，不得向外出借资金，对外提供担保。
第七条子公司的土地、房屋、重要建筑物等资产的处臵报xx煤业公司批准。
第八条工资及奖金按照公司规定发放，中层以上管理人员工资奖金执行标准报xx煤业公司批准后执行，工资分配方案和每月工资表报送xx煤业股份有限公司人力资源部备案。
第九条凡违反本规定的，公司依据《经济责任追究办法》追究当事人责任。
第十条特别对yy有限责任公司的财务支出做如下规定，zz有限公司等其他子公司比照执行。
一、报销及借款的审批权限1、物资采购计划。
10万元以下由物资总监签批执行;10万元-100万元先经物资总监签批后，上报yy公司总经理签批，经董事长签字执行;100万元以上，逐级签批上报xx公司总经理签批后执行。
子公司财务管理规定（精选6篇）
子公司财务管理规定（精选6篇）子公司财务管理规定篇1第一章总则第一条为了加强总公司所属备企业的成本、费用管理，不断提高经济效益，现参照国务院(国营企业成本管理条例》及其实施细则，结合现行财务会计制度的有关规定及我公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于11系统各所属企业。
第三条成本、费用管理的基本任务，是通过对成本、费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本、费用的潜力，努力降耗增效。
第四条在成本、费用管理中，各单位要严格遵守国家经济政策、财经法规和总公司财务规定，实行成本、费用管理责任制，使计划管理、定额管理和分级管理相结合，正确核算各单位成本、费用。
第五条根据资产经营责任制，各公司总经理对本单位成本、费用管理负全责。
总会计师(财务总监、主管财务副总经理)或财务经理(主管)协助总经理组织领导本单位的成本费用核算和管理，准确核算成本、费用，并对企业经营效果负责。
各单位财会部门具体负责成本费用的核算与管理工作。
总公司财务本部依据本规定及国家相关规定负责对所属各单位的成本、费用核算进行管理和监督。
所属各单位应根据本规定，结合各自行业实际，参照国家相对应的财务会计制度，制定各自成本、费用管理实施细则，报财务本部备案，并指定专人负责企业的成本管理。
第二章成本、费用开支范围第六条工业企业应严格执行国家财务制度关于成本、费用开支范围的规定，加强对产品的生产成本、制造费用及企业的管理费用、财务费用和销售费用的核算与管理。
具体开支范围按(工业企业财务制度》的规定执行。
第七条总公司所属其他行业单位应根据各自的单位实际，认真遵守相对应的国家行业财务会计制度规定的成本、费用开支范围。
第三章成本、费用核算第八条各所属企业的制造成本，必须根据计算期内完工产品的统计产量、实际消耗和实际价格，按照权责发生制的原则进行核算，对于企业生产经营过程中发生的期间费用，应按照其归属期限，区分费用性质，据实进行分类核算。
集团与子公司定位及职责划分
扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。
其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。
具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。
2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。
3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。
4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。
5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。
6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。
7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。
8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。
1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。
2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。
3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。
4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。
集团子公司财务管理职责与权限
集团子公司财务管理职责与权限集团子公司财务管理需要熟悉财会、税务、金融方面的法律法规，熟练运用电脑及财务软件，有一定的协调沟通能力及文字处理能力。
以下是小编精心收集整理的集团子公司财务管理职责与权限，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!集团子公司财务管理职责与权限11、负责与总部大数据平台对接及本地数据仓库的维护与更新，并跟进使用过程中的问题和提出优化方案;2、负责销售运营数据日报、周报、月报的输出;3、负责激励活动方案的落地执行，包含指标设置数据测算、投入产出比分析、活动效果分析等;4、响应项目的专项分析需求，为运营决策提供分析报告作为参考;5、监控业务部门的关键指标数据，对数据异常进行预警、找出原因。
集团子公司财务管理职责与权限21.填制及审核凭证，核实增值税发票真伪及时客观公正的进行会计核算和账务处理;2.负责编制公司月度、年度会计报表;3.负责月度纳税申报及年度汇算清缴申报;4.与关联公司、厂商客户核对往来账项;5.定期向总经理汇报财务报告和必要的财务分析集团子公司财务管理职责与权限31、会计核算：准确填制记帐凭证，根据现场实际情况，及时对达到预定可使用状态的固定资产进行转固账务处理，及时准确的填报相关财务报表;2、资金管理：按制度要求上报月度资金计划、资金使用情况表、资金计划与实际对比表;3、票据审核：负责对传到本岗位的票据进行审核，其审核票据的合法性、合理性、合规性、准确性以及完整性;4、合同档案：及时登记合同目录表并按集团档案管理办法要求进行归档;5、现金盘点：每月进行现金盘点，核对库存现金，编制现金盘点表，保证资金安全;6、银行核对：每月取得银行对账单，核对银行日记账，编制银行往来余额调节表，保证银行资金的准确、安全;7、到货验收：根据集团公司和工程管理部制度要求，参与项目到货验收;8、纳税申报：准确及时对外申报公司各类税收工作;9、预算管控：严格执行公司资产管理制度，按公司要求进行项目投资预算管控和预算调整。
集团接口人管理制度
集团接口人管理制度一、总则为规范集团接口人的行为规范，提高集团与外部合作伙伴之间的沟通效率和协同能力，保障集团的利益，特制定本管理制度。
二、定义1. 集团接口人：指在集团内部负责与外部合作伙伴之间沟通和协调工作的人员，是集团与外部环境之间的桥梁和纽带。
2. 外部合作伙伴：指与集团有合作关系的各类机构、企业或个人，包括但不限于供应商、客户、政府部门、社会团体等。
三、接口人的职责1. 负责与外部合作伙伴建立和维护良好的关系，及时了解合作伙伴的需求和诉求，协调解决合作中出现的问题和矛盾。
2. 及时传达集团对外部合作伙伴的政策、要求和指示，确保外部合作伙伴正确理解和执行集团的决策。
3. 根据集团的发展战略和需求，积极寻找和开拓新的合作机会，为集团的发展做出贡献。
4. 定期向集团领导汇报工作进展和问题，听取领导的指导和建议，及时调整工作方向和方法。
5. 遵守集团的各项规章制度，维护集团的形象和利益，绝不得擅自代表集团做出承诺或决策。
6. 定期参加集团组织的培训和学习，提升自己的业务水平和管理能力，不断完善自身职业素养。
四、接口人的绩效考核1. 根据接口人的具体工作内容和重要性，制定相应的绩效考核标准和指标，对接口人的工作进行定期评估和考核。
2. 考核内容主要包括但不限于对外合作效果、沟通协调能力、问题解决能力、团队合作精神等方面的评价。
3. 根据绩效考核结果，对接口人进行奖惩和激励，同时根据情况对其进行培训和提升，以促进其良好的职业发展。
五、接口人的行为规范1. 遵守法律法规，诚实守信，绝不得从事违法犯罪活动，不得利用职权谋取私利。
2. 保守集团的商业秘密和合作机密，不得泄露给外部合作伙伴或其他机构，绝不得对外泄露集团的敏感信息。
3. 恪守职业操守，不得利用职务之便谋取不正当利益，不得接受或索取外部合作伙伴的贿赂和礼品。
4. 在协商合作事项时，要客观公正，维护集团的利益，不得偏袒外部合作伙伴，不得妥协影响集团形象。
接口管理制度
接口管理制度一、总则1.1 本制度的制定目的是为了规范和管理公司的接口开放与使用，保障数据安全及其合理、有序地流动。
1.2 本制度适用于公司内部所有涉及接口开放与使用的项目和部门，具有强制性。
二、接口开放管理2.1 接口开放申请2.1.1 项目或部门有需求开放接口时，需填写《接口开放申请表》，并提交相关材料，包括接口功能说明、安全保障措施和开发计划等。
2.1.2 申请表经项目负责人和部门主管审核通过后，方可提交至信息技术部门进行评估。
2.1.3 信息技术部门进行评估后，将接口开放申请提交至公司安全审计部门进行安全合规性审核。
2.2 接口开放审核2.2.1 公司安全审计部门对接口开放申请进行安全合规性审核，包括数据传输安全、权限控制、异常监测等方面。
2.2.2 审核通过后，将接口开放申请提交至公司领导进行最终审批。
2.2.3 公司领导审核通过后，方可将接口开放申请转交至信息技术部门进行开发与测试。
2.3 接口开放权限2.3.1 信息技术部门根据审核通过的接口开放申请，对接口进行权限设置，包括访问权限、数据权限、操作权限等。
2.3.2 权限设置与变更需由项目负责人和部门主管共同签署确认，并提交至信息技术部门进行修改。
2.4 接口开放监控2.4.1 信息技术部门负责对所有已开放的接口进行监控，包括接口的稳定性、性能表现和安全性等方面。
2.4.2 信息技术部门定期向项目负责人和部门主管提交接口监控报告，若出现异常情况，需及时处理并报告。
三、接口使用管理3.1 接口使用申请3.1.1 项目或部门有需求使用接口时，需填写《接口使用申请表》，并提交相关材料，包括接口使用目的、流程设计和安全保障措施等。
3.1.2 申请表经项目负责人和部门主管审核通过后，方可提交至信息技术部门进行评估。
3.2 接口使用审核3.2.1 信息技术部门对接口使用申请进行技术评估，包括系统兼容性、安全风险和性能影响等方面。
3.2.2 评估通过后，将接口使用申请提交至公司安全审计部门进行安全合规性审核。
公司对接管理制度
一、目的为了规范公司内部各部门、各岗位之间的沟通与协作，提高工作效率，确保公司运营的顺畅和有序，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门、所有岗位以及与公司业务相关的合作伙伴。
三、对接原则1. 主动对接：各部门、各岗位应主动与相关部门、岗位进行对接，及时沟通，确保信息畅通。
2. 及时反馈：对接过程中，应及时反馈信息，避免因信息不对称导致的工作延误。
3. 协调一致：各部门、各岗位在对接过程中应保持协调一致，共同推进公司业务发展。
4. 保密原则：对接过程中，涉及公司秘密的信息应严格保密，不得泄露给无关人员。
四、对接流程1. 内部对接（1）提出需求：各部门、各岗位根据工作需要，提出对接需求，并填写《内部对接申请表》。
（2）审批流程：对接申请经部门负责人审批后，报公司领导审批。
（3）实施对接：审批通过后，相关部门、岗位按照约定时间、地点进行对接。
（4）反馈结果：对接完成后，相关部门、岗位应及时反馈对接结果，并填写《内部对接反馈表》。
2. 外部对接（1）提出需求：各部门、各岗位根据工作需要，提出外部对接需求，并填写《外部对接申请表》。
（2）审批流程：对接申请经部门负责人审批后，报公司领导审批。
（3）实施对接：审批通过后，由公司指定专人负责与外部合作伙伴进行对接。
（4）反馈结果：对接完成后，由对接人员及时反馈对接结果，并填写《外部对接反馈表》。
五、对接要求1. 对接人员应具备良好的沟通能力、协调能力和保密意识。
2. 对接过程中，应遵守国家法律法规、公司规章制度和职业道德。
3. 对接人员应熟悉公司业务、产品和服务，以便更好地进行对接。
4. 对接人员应注重沟通技巧，尊重对方，保持良好的人际关系。
六、监督与考核1. 公司设立对接管理工作小组，负责对接工作的监督和考核。
2. 对接管理工作小组定期对各部门、各岗位的对接工作进行评估，对存在的问题提出改进意见。
3. 对对接工作中表现突出的个人或团队，给予表彰和奖励；对工作不力的个人或团队，进行通报批评。
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1目的
明确集团商务本部门与各子公司设计、计划、工程管理、财务等相关工作的接口关系，制定处理这些关系的相关管理规定，并确保其准确理解和实施。
2适用范围
适用于集团商务本部与各子公司设计、计划、工程管理、财务管理工作接口关系的控制。
3职责
3.1集团商务本部负责所有工程物资的采购，负责在采购过程中与设计、计划、施工、财务等各环节接口关系的处理和协调。
3.2各子公司设计部负责编制项目投标的设备、材料数量表和技术规范，向计划部提交详细的设备技术规范和提资要求，提供集团商务本部的技术支持。
3.3各子公司部负责填报《采购申请单》。
3.4各子公司工程部（含项目经理）对采购计划提出整体要求，并检查采购计划的完整性和组织采购设备、物资的验收。
3.5各子公司财务部负责审核采购设备、材料的资金计划和付款申请，办理付款。
4 控制程序
《采购与设计、财务、工程管理接口关系图》见附件一。
4.1集团商务本部与各子公司设计工作的接口关系
4.1.1设计部负责编制项目的设备、材料表和技术规范等采购所需的技术资料提交给计划部，由计划部填报《采购申请单》，经校审会签后交商务本部。
商务部据此编制采购计划（采购进度计划需明确所有采购设备、材料的控制点，并满足工程项目合同的要求进度），和采购商务文件，并汇集成完整的询价或招标文件，向供货厂商发出询价和招标文件。
4.1.2设计部门负责对供货厂商投标的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供商务部确定供货厂商用。
4.1.3设计部派员参加由采购部组织的厂商技术交流会，负责编制技术规范、要求和签署技术协议。
4.1.4商务部汇总技术评审意见和商务的评审意见，进行综合评审，确定订货合同的供货
厂商。
当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，商务负责人应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给主管总裁定或提出风险备忘录。
4.1.5必要时，商务部将供货厂商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部审查确认，及时返回供货厂商，若有异议，采购部应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。
4.1.6在设备制造过程中，设计部有责任派人员处理有关设计问题或技术问题。
4.1.8根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，必要时，设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
4.1.9因设计变更而引起的采购设备、材料的变更，按设计变更程序办理。
并填报《采购申请变更单》，按4.1.1的流程审批。
4.2集团商务本部与各子公司计划的接口关系
4.2.1各子公司签订总包合同后，计划部应在项目设备采购开始前的15天内向商务本部提交《总包项目采购计划表》（见附件二）。
4.2.2计划部在收到设计部的技术规范后进行审核，符合采购条件的下达《采购申请单》，会审后交商务本部，并提供合理的采购周期，对特殊情况应与工程部门协调工期安排等事项，以保证合理的采购周期。
《采购申请变更单》要求同上。
4.2.3商务本部每月底根据采购进度提交下一月度资金计划，各子公司计划部根据项目综合进度情况协同财务部合理调整资金安排，数额以不超过项目回款比例为原则。
4.2.4商务本部根据设备采购合同规定提出付款申请，计划部负责审核付款进度是否与项目现场的设备的具体进度相符。
4.3集团商务本部与各子公司工程管理的接口关系
4.3.1商务本部在编制采购主进度计划时，对所有设备、材料运抵现场时间，按工程项目总进度要求，由商务提出采购进度计划，经商务部负责人和项目经理会审后，提交总经理（或授权人）批准。
4.3.2商务本部的设备、材料供货进度计划经审批后，由商务部分发给现场项目经理和计划部,设计部，明确设备、材料的到货时间及数量，以及进库的时间要求等，现场项目经理应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、开箱验收、建立收货台帐等。
4.3.3根据设备、材料的类型，要求不同等级的库房设施和临时堆场，现场项目经理应在设备、材料运抵现场之前，准备收货的库房、堆场。
库房、堆场所必须的设施，如道路、照明、货架以及吊车、机具等设施。
4.3.4现场项目的库房管理人员必须提前准备好开箱检验用的工具、量具、以及必须的仪器等。
4.3.5设备、材料运抵现场后，现场项目部应及时组织卸货和开箱验货和进行交接。
必要时，商务部、生产厂家需派员共同开箱验货和进行交接。
按验货要求进行开箱检查，主要是数量的清点和外观、包装情况的检查和有关附件、装箱单、质量证明、使用说明书等资料是否完整，并详细做好设备/材料交验记录。
采用特殊防腐包装措施的设备、材料，开箱后要较长时间才能安装时，双方可办理先收存的备忘录，待临安装时，再开箱检验。
这类设备为避免安装时因缺件而影响工期，需要在装运前商务部派员到生产厂家的发货现场，做好更细致的清点检查。
4.3.6设备、材料验收后，办理验收入库手续，由现场项目经理和验收人签字。
设备/材料交验记录、报告交商务部和工程部各一份。
4.3.7入库的设备、材料，库房管理人员要做好安全、维护和保管工作。
4.3.8在开箱检查时或在设备在安装和试车过程中，发现采购产品质量、缺件、资料不全或出现厂商的制造质量和原因的问题，现场项目部应做详细记录，出具相关证据资料，并及时反馈到商务部和工程部。
由商务部负责与供货厂商协商解决和追索。
进口的设备、材料涉及外商索赔的问题，需由国家商检局出具证明，由业主或承包商组织有关人员处理。
4.3.9设备在安装和试车过程中，出现与制造质量有关的问题，工程部书面通知商务部及时与供货厂商联系，协同技术人员，找出原因，采取措施，妥善处理。
4.3.10 现场项目经理部在项目完工后，要分类将库存物资清点统计清楚，并注明物资的由来(如：变更遗留、设计采购余量等)，提交商务部。
商务部依据多余物资统计报表，组织进行处理，将资金收回，这包括：项目物资的转移，通过协作渠道进行销售等。
4.3.11 随着与采购工作相关的项目变更、用户变更、设计变更的发表，工程部预决算人员应确定变更所发生的费用预算（增加或减少）。
4.4集团商务本部与各子公司财务管理的接口关系
4.4.1商务部根据采购合同原件及招标时的设备清单，按期向财务部提交项目设备、材料
的月度资金计划，并办理请款手续，财务部根据订货合同和付款申请及相关证实资料（如验收证据）进行财务审核，在手续完善的情况下及时组织资金和向供货厂商或分包单位付款。
4.4.2商务部在签订设备、材料订货合同后，将合同原件提交财务部一份。
对于采购变更发生的付款变异或因供方责任所发生的减扣款和索赔等双方签认的文件，须提交财务部一份原件。
4.4.3财务部应按项目分解结构及编码规定，编制凭证，并定期地向商务部和工程部提交实际付款清单，并进行核准。
4.3.4商务部应协助财务部做好设备、材料款的核对和结算工作。
5相关文件
5.1《采购管理程序》
编制：审核：批准：
附件-1 采购与设计、财务、工程管理接口关系图。