每秒处理10万订单乐视集团支付架构

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浅析互联网企业的营销模式之乐视

浅析互联网企业的营销模式之乐视

浅析互联网企业的营销模式之乐视引言近年来,互联网企业的快速发展和广泛应用,深刻改变了人们的生活和工作方式,亦对传统企业的营销模式提出了新的挑战。

作为一家知名的互联网企业,乐视在营销方面做出了许多有趣的尝试和创新。

本文将从乐视的营销战略、营销工具、营销效果等方面对乐视互联网企业的营销模式进行浅析。

一、乐视的营销战略乐视作为一家以互联网技术为核心,以内容服务为驱动的企业,其营销战略主要围绕以下几个方面展开:1.多品牌战略:乐视旗下拥有乐视网、乐视视频、乐视超级电视等多个品牌,通过多品牌战略来覆盖不同层次、不同需求的用户,从而提高品牌知名度和市场占有率。

2.低价策略:乐视在推出产品时采用低价策略,通过吸引大量用户购买产品来建立用户基数和市场份额,进而实现规模效应。

3.内容服务为王:乐视侧重于提供丰富的优质内容,通过持续不断地推出热门影视剧、综艺节目等吸引用户,并通过用户对内容的需求来推动产品销售。

4.社交化营销:乐视在社交媒体平台上积极参与互动,与用户、明星、网红等建立密切联系,通过社交化营销来进行品牌推广和宣传。

二、乐视的营销工具为了实现上述营销战略,乐视采用了一系列的营销工具,包括但不限于:1.广告营销:乐视在电视、电台、报刊、网络等媒体上进行广告投放,以提高品牌知名度和产品认知度。

2.积分兑换:乐视通过设置积分兑换活动,鼓励用户积极参与乐视产品的使用和推广,并通过积分兑换来增强用户粘性。

3.促销活动:乐视定期推出促销活动,如打折优惠、限时抢购等,以吸引用户购买产品。

4.口碑营销:乐视注重用户口碑的传播,通过产品质量和服务的保障来提升用户满意度和口碑。

三、乐视的营销效果乐视通过以上的营销战略和工具,取得了一定的营销效果:1.品牌知名度提升:乐视凭借优质的内容和低价的产品,逐渐提升了在用户中的品牌知名度,成为用户消费的首选品牌之一。

2.用户群体扩大:通过多品牌战略和低价策略,乐视吸引了大量新用户,扩大了用户群体,为公司的进一步发展提供了坚实的基础。

米雅移动支付解决方案

米雅移动支付解决方案

交易对接 与分发
接口 分 服务 DOS 发
JAVA 服
WIN 务
根据统一的接口格式,POS系统仅需要 增加一种支付方式,增加一段交易处理 过程即可。(通常可以1-2天完成)
封装服务
交易指令根据不同技术路线POS版本封装成统一服务
统一接口
实体POS机只需调用统一的交易指令接口
移动支付平台技术特点—多对多服务
初期完成支付接口对接后,未来增加新支付方式不再需要二次开发 大量减少多次开发、多次调试的工作及风险
增值运营服务
提供支付账号申请、配置、支付对账等一站式服务 提供时段移动支付销售、移动支付退货、移动支付客单等等数据服务,使
零售企业更清晰地制定运营策略
减少消费者支付的时间成本
让收款台去“台”化, 让收款移动起来 减少商品条码扫描的时间、现金支付钱箱开关或刷卡打印银行小票、签字
POS机
前置机
移动 支付 交易 触发 接口 API
交易对接 与分发 接口 分 服务 DOS 发
JAVA 服
WIN 务
移动 支付 交易 指令 路由 服务
支付平台 移动支付 管理配置
支付接口组 支付宝接口 微支付接口 钱包接……移动支付 对账中心
移动支付 基础报表
移动支付 付平台应用场景---反向扫码
移动支付平台应用场景---正向扫码
移动支付平台交易与支付处理过程
移动支付平台实施部署方案
米雅信息科技有限公司为零售企业提供一站式服务,包括第三方支付 公司账号申请、POS系统调整技术建议等等
实施方案 准备
POS系统 调整
平台联调 测试
部署及 支付培训
• 确认POS系统 厂商并提供技 术支持

乐视网信息技术16年财务分析

乐视网信息技术16年财务分析

乐视网信息技术(北京)股份有限公司年报审核情况一、公司简介公司由乐视移动传媒科技(北京)有限公司整体变更设立。

2009年1月15日乐视传媒股东会作出决议,整体变更为乐视网信息技术(北京)股份有限公司,以变更基准日2008年12月31日经审计净资产14,282.46万元折为7,500万股,每股面值1元,余额6,782.46万元作为资本公积。

2009年2月2日,利安达会计师事务所出具利安达验字[2009]第A1003号《验资报告》,对公司注册资本进行审验。

2009年2月10日,公司在北京市工商行政管理局注册登记并取得注册号为110000007760467的《企业法人营业执照》。

乐视网成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区,享有国家级高新技术企业资质,并于二、经营范围互联网信息服务(含发布网络广告);第二类增值电信业务中的信息服务业务(不含固定网电话信息服务和互联网信息服务);制作、发行动画片、专题、电视综艺,不得制作时政新闻及同类专题、专栏等广播电视节目(广播电视节目及电视剧制作许可证有效期至2017年12月28日);计算机软、硬件的开发;计算机系统服务;销售计算机软、硬件及辅助设备、服装、鞋帽、皮革制品、针纺织品、日用品、玩具、文化用品、体育用品、家用电器、珠宝首饰、小轿车、汽车配件;从事互联网文化活动。

(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;从事互联网文化活动以及依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。

)第三节公司业务概要一、报告期内公司从事的主要业务公司是否需要遵守特殊行业的披露要求是互联网视频业(一)公司商业模式与主要业务介绍乐视网以网络视频服务为基础,通过产业链的垂直整合打造了独特的“乐视生态”商业模式. “平台+内容+硬件+软件+应用"的“乐视生态”以内容为基础,加强相关增值服务的开发及应用,在多屏领先技术优势与“乐视生态"的垂直产业链的整合布局支持下,通过电视、PC、手机、平板等多屏终端为用户带来极致体验.公司持续拓展产业链上下游及其周边,持续提升品牌知名度及用户规模,推动各主营业务快速发展。

财务报表案例分析 乐视

财务报表案例分析 乐视

2017年6月30日目录课程设计(论文) (1)1公司简介 (2)2战略分析 (3)2.1SWOT分析 (3)2.2网络视频行业分析 (4)2.3乐视网竞争战略分析 (4)3会计分析 (5)3.1识别关键会计政策和会计估计 (5)3.2分析关键会计政策和会计估计 (7)4财务分析 (10)4.1资产负债表分析 (10)4.1.1资产负债表结构分析 (10)4.1.2资产负债表各项目分析 (12)4.1.3短期偿债能力分析 (14)4.1.4长期偿债能力分析 (15)4.2利润表分析 (15)4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15)4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16)4.3现金流量表分析 (18)4.3.1现金流量总体分析 (18)4.3.2经营活动现金流量分析 (19)5前景分析 (21)基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例摘要:乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站,近年来的发展十分迅速,而2016年,乐视网“欠款门”风波愈演愈烈,占据了各大财经版块头条。

哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善,以战略分析为起点,从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。

本文以乐视网为例,以2013~2016年乐视网的财务报表为基本研究资料,将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业,全面分析乐视网财务状况,对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析,发现其繁荣发展的背后,资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患,并据此提出了一些建议。

关键词:哈佛分析框架;互联网行业;上市公司;财务分析1公司简介乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区,2010年8月12日在中国创业板上市,股票代码300104,是行业内全球首家IPO上市公司,是目前中国A股唯一上市的视频公司,还是全球第一家IPO上市的视频网站。

乐视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。

乐视的逻辑

乐视的逻辑

乐视的逻辑作者:江涛来源:《商业评论》2016年第07期乐视是当代中国最富争议的公司。

以视频起家,它先后进入电影、电视、体育、手机、汽车等产业。

在每个产业,它都向巨头发起挑战。

在它看来,专业化分工已经落伍,未来属于生态型企业。

有人说它是颠覆者,也有人说它在讲故事。

有人说它充满想象力,也有人说它“无知者无畏”。

在争议声中,乐视网2015年营收达到130亿元,市值超过千亿元,仅次于BAT(指百度、阿里巴巴和腾讯)和京东,成为中国排名第五的互联网企业。

乐视是如何蜕变的?它的逻辑是什么?到底有没有产生“生态化反”?它究竟是不是“故事”?本文从以下几个方面,对乐视进行了解读。

1.乐视的发展历程。

乐视的发展可以总结为三个阶段:从西伯尔到乐视、从手机端到“三屏合一”、打造生态版图。

通过这三个阶段,我们可以清晰地了解乐视的演变轨迹。

2.乐视的逻辑。

最初,乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”,这让它高度重视内容,包括购买版权和自制。

为了提高传输能力,乐视开始建立CDN(内容分发网络),逐渐建立了云视频平台。

为了获得电视用户,它打造了乐视盒子,从而涉足应用和硬件。

2012年,乐视的生态系统已经具备雏形。

独特的发展路径,让它形成了四层架构:平台+内容+应用+终端。

而之后,乐视不断做加法,让每个架构上的成员越来越多。

乐视为什么要做整合创新?进入汽车领域的原因是什么?除了内容付费,还有什么可以支撑硬件负利?通过回答这三个问题,我们可以理解乐视的底层逻辑。

3.从业绩看生态化反。

从终端看,乐视的进展还是比较顺利的,特别是超级电视。

此外,乐视表示,2016年5月,超级手机总销量已突破1, 000万台。

不过,从业绩看,乐视还处于布局阶段,生态效应的威力还没有完全展现出来。

因此,对乐视而言,2016年和2017年是极为关键的两年。

在用户规模达到一定量级后,其“生态化反”到底有多强,将迎来终极大考。

4.乐视的机遇和挑战。

随着互联网的发展,资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。

对乐视网财务现状的分析

对乐视网财务现状的分析

对乐视网财务现状的分析乐视网财务现状分析一、背景介绍乐视网是中国一家知名的互联网公司,成立于2004年,总部位于北京。

乐视网以视频内容为核心,涵盖了影视、音乐、体育、游戏等多个领域,是中国最大的在线视频平台之一。

然而,近年来乐视网面临着财务困境,本文将对乐视网的财务现状进行详细分析。

二、财务指标分析1. 营收情况根据乐视网最近一年的财务报表数据显示,公司实现营业收入为X亿元,同比下降了X%。

营收下降主要是由于广告业务收入的减少和会员付费收入的下降所致。

2. 成本情况乐视网的成本结构主要包括内容采购成本、技术开发成本、人力资源成本等。

根据财务报表数据,乐视网的总成本为X亿元,同比上升了X%。

其中,内容采购成本占据了最大比重,达到了X亿元。

3. 利润情况乐视网的净利润为X亿元,同比下降了X%。

净利润下降的原因主要是由于营收减少和成本上升导致的毛利率下降。

4. 偿债能力分析乐视网的资产负债率为X%,较去年同期上升了X个百分点。

资产负债率上升主要是由于公司负债增加所致。

此外,乐视网的流动比率为X,说明公司有一定的偿债能力。

5. 现金流量情况乐视网的经营活动现金流量净额为X亿元,同比下降了X%。

这主要是由于营收减少和成本上升导致的经营活动现金流量减少。

三、问题分析乐视网面临的财务问题主要有以下几个方面:1. 营收下降:乐视网的广告业务收入和会员付费收入都出现了下降,这可能与市场竞争加剧和用户需求变化有关。

2. 成本上升:乐视网的内容采购成本和技术开发成本都有所增加,这可能与公司扩大业务规模和提升服务质量有关。

3. 毛利率下降:营收减少和成本上升导致了乐视网的毛利率下降,这对公司的盈利能力产生了负面影响。

4. 资产负债率上升:乐视网的资产负债率上升主要是由于公司负债增加所致,这可能与公司融资需求和债务支付有关。

5. 经营活动现金流量减少:营收减少和成本上升导致了乐视网的经营活动现金流量减少,这对公司的经营能力产生了负面影响。

乐视网coo刘弘

Industry ·责任编辑:蔡晓铭:版权对于我们来说是资产乐视网副董事长兼COO●本刊记者林染近期,视频网站购买热门电视剧的价格已经飙升至每集50-60万元,版权费一再被炒高,这充分反映出网络视频行业竞争之激烈。

7月28日,A 股第一家网络民营视频网站———乐视网半年报新鲜出炉,上半年实现净利润5839.51万元,暴增87.24%,超出市场一致预期。

乐视网每年大规模采购独家网络视频版权,版权价格逐年攀升,如何化解成本压力和应对同质化危机?我们第一时间采访到了乐视网副董事长兼COO (首席运营官)刘弘,请他对公司的半年报内容、经营思路、以及投资者感兴趣的热点话题一一作出解答。

刘弘认为,长期积累的版权库是乐视网重视的资产,受益于行业版权价格飞涨,这块资产的价值正在得到增值和体现。

刘弘预计,整个行业版权分销高速增长的爆发期在3至5年左右。

记者:乐视网今年上半年实现主营收入2.23亿元,同比增长118.79%;实现净利润5839.51万元,同比增长87.24%。

业绩取得高增长的主要原因是什么?刘弘:业绩收益主要来源于我们的主营业务,包括网络高清视频服务、版权分销、广告收入。

其中网络高清视频服务收入较去年同比增长48.35%,公司月均活跃付费用户数已突破60万;网络版权分销收入较去年同期增长369.1%,增长原因是公司长期坚持“合法版权,平台增值”,把正版作为公司长远发展战略的结果。

网络视频行业日益正版化,网络版权市场的规范性日益提高,公司数年来积累的正版影视库资产价值迅速升值。

视频平台广告发布较上年同期增长45.57%,增长原因主要是公司知名度的增加和公司加大业务拓展,报告期内,公司新增品牌包括通用、多美滋、国美电器、中国联通、凡客诚品等知名品牌。

记者:乐视网上半年版权分销收入达到约1.17亿元,暴涨369.10%,这得益于国内众多视频网站开始大规模采购正版视频。

业内担心,由于版权争夺激烈,可能导致公司版权分销业务毛利率下降,请问是否有显现?刘弘:就报告期内来看,公司的毛利率较上个季度变化不大,业内版权费用高涨也能够带动公司正版版权库的价值水涨船高,因此公司认为毛利率在2011年内也将维持较平稳的水平。

刘姝威发布乐视网分析分析报告:烧钱模式难以持续

刘姝威发布乐视网分析报告:烧钱模式难以持续————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:2刘姝威发布乐视网分析报告:烧钱模式难以持续资料来自同花顺资讯我从2014年上半年开始分析乐视网(股票代码:300104),但是我原来没有打算发表乐视网的分析报告。

2015年6月17日上午我发表了《严格控制上市公司实际控制人减持套现》一文,文中具体提到乐视网的实际控制人、董事长、总经理贾跃亭减持套现约25亿元,建议证监会规定上市公司实际控制人、董事长、总经理减持套现应该提前一个月公示。

这篇文章立即引起轩然大波,所以我决定公开发表乐视网分析报告。

上市公司的持续经营能力和盈利能力是我国证券市场健康发展的基础,也是保护投资者利益的基础。

根据乐视网在深交所官网公开发布的定期报告和公告,我分析乐视网的持续经营能力和盈利能力。

一家上市公司的持续经营能力和盈利能力首先取决于公司的决策层(董事会)和高管层。

我们首先分析乐视网的董事会成员结构和高管人员结构。

一、乐视网的董事会成员结构分析根据乐视网2014年度报告,乐视网的董事会有五名成员,其中有2名独立董事,三名董事是贾跃亭(1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员)、刘弘(1997至2004年为中国国际广播电台记者)和邓伟(2002年至2004年任太原科技大学教师,2004年至2008年任北京市金杜律师事务所律师)。

我们接着分析乐视网的高管人员结构。

乐视网总经理是贾跃亭,董事刘弘是副总经理,还有九位副总经理,分别是贾跃民(1989年至2004年任职于中国人民银行临汾分行)、梁军(2010年4月至2011年12月任联想集团移动互联网及数字家庭群组产品开发副总裁)、高飞(2008年7月至2009年5月,任酷6网副总编)、雷振剑(2003年5月至2009年5月任新浪娱乐主编、金杰(2007年9月至2009年任渣打银行行销专业讲师、苏州分行副总裁兼乐桥支行行长)、杨永强(2003年至2005年任长天科技集团有限公司增值业务事业部(手机流媒体业务)技术总监)、吴亚洲(1998年7月至2011年5月任酷6网运维副总裁)、刘刚(2009年1月至2010年7月任酷六网营销总经理)、谭殊(2004年3月至2011年10月,任搜狐网全国渠道总监;2012年至2013年1月任公司广告副总裁)。

乐视——商业模式


服务为王
免费高清 视频服务 付费超清 视频服务 增值 服务
LETV
乐视
乐视在转播界被称为业界良心,凭借的就是免费的高清视频转播,相 同于其他网站的超清级别。同时其特有的CDN技术改变了网络拥堵的情 况,让用户能够用较低网速享受高清视频服务,
免费 免费+高清 免费+高清+高质量
LETV
乐视
乐视TV超级电视
产业链+服务平台
未来战略
打造服务平台:打造一 个所有互联网企业和用 户都能实现自我的视频 功能或模块的平台。例如, 未来可能与京东等电子商 务网站进行合作,在电子 商务由图文购物向视 频购物发展中,由乐视来做 视频服务平台。
LETV
乐视
乐视具有自己独特生态系统的公司,拥有整合产业能力强、注重客户体验、能够迅速应对市场 变化等优势,这些优势相较传统的横向整合模式,是难以复制的。“能够颠覆行业的公司依靠的大 多是纵向独立的生态系统,而非连横之作,1+1的效应永远小于2。独立拥有纵向整合的全产业链系 统,可以更加全面的链接产业链的各个节点,有效实现集合效应。”而针对纵向布局产业链上的每 一环,乐视也在逐步开展横向整合从而进行‘加固’,将乐视生态变作这家企业的‘护城河’。 ————贾跃亭
1· 60英寸电视售价为6999元, 低价具有诱惑力。 2· 以乐视网和CNTV的视频资源 做后盾,使超级电视的互联网 视频资源得到极大丰富; 3· 多媒体遥控器同时具备语音 操控和“空鼠”功能,提高了 智能功能的易用性; 4· 体感操控的意义更多在于游 戏,为电视增加了另一种玩法;
LETV
乐视
盈利模式与成本结构
产品为先
LETV
乐视
付费 产品

乐视案例分析

关联交易的金额跟乐视网净利润 2.17 亿相差一个数量级。集团内部之间关 联交易严重。
乐视网与乐视致新的关联交易
乐视超级影视会员 490/年。超级影视会员只能用于乐视电视和盒子,不能 用于手机和电脑。在乐视电视里,乐视网就是一个播控平台,可以直接收会员 费。但是 490 元这个价格,并不是市场的定价,仅仅是乐视网进行捆绑销售定 的价。这个价格明显是偏高的,2015 年前,乐视超级电视的会员和电视没有进 行绑定,会员和电视可以进行分割,那时,在淘宝上,超级电视会员的价格是 60 元到 80 元,尽管那个市场非常小,但这个价格和 490 元,差距还是非常大的。 另外,乐视网作为乐视电视播控平台,这个在广电政策上并不是被允许,所以, 乐视网播控平台的持续性也是个问题。
乐视网与关联公司的关联交易
2015 年,乐视网向关联公司采购的金额为 27.10 亿,占公司营业成本的 24.4%,占公司净利润的 1248%;向关联公司销售的金额为 16.38 亿,占营业收 入的 12.6%,占公司净利润的 754%。关联销售里,乐视网向乐视移动和乐视体
育,销售会员和广告的收入为 12.5 亿。
与此同时,版权内容价格开始蹿升,2011 年《攻心》、《还珠格格》网络版权分别卖出 2000
万元和 3000 万元,《浮沉》单集价格突百万。
早年积累的版权成为乐视的宝藏,版权分销 收入对乐视网的价值在 2011 年达到极致。这一 年 3.56 亿的版权分销收入占营收的 59%、广告 收入的 311%、相当于净利润的 272%!视行业。(后 面要提)
初出茅庐,贾跃亭还是凭借电子视像行业协 会赴台湾交流的机会,成功说服郭台铭为乐视电 视代工,甚至还与富士康方面签订了一项排他性 协议。2015 年风光无限的贾跃亭与乐视,在 2016 年下半年开始频繁出问题。但在资金链紧张等危 机爆发后,这家“创业板神话股”也正在面对其 上市的“七年之痒”而不得不开始直视其“蒙眼 狂奔”所带来的后遗症。
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作者:梁阳鹤,乐视网boss平台技术部架构师,主要负责乐视集团支付,乐视会员系统,商业运营平台等系统架构工作。

开源数据访问层框架mango作者。

随着乐视硬件抢购的不断升级,乐视集团支付面临的请求压力百倍乃至千倍的暴增。

作为商品购买的最后一环,保证用户快速稳定的完成支付尤为重要。

所以在15年11月,我们对整个支付系统进行了全面的架构升级,使之具备了每秒稳定处理10万订单的能力。

为乐视生态各种形式的抢购秒杀活动提供了强有力的支撑。

一、库分表在redis,memcached等缓存系统盛行的互联网时代,构建一个支撑每秒十万只读的系统并不复杂,无非是通过一致性哈希扩展缓存节点,水平扩展web服务器等。

支付系统要处理每秒十万笔订单,需要的是每秒数十万的数据库更新操作(insert加update),这在任何一个独立数据库上都是不可能完成的任务,所以我们首先要做的是对订单表(简称order)进行分库与分表。

在进行数据库操作时,一般都会有用户ID(简称uid)字段,所以我们选择以uid进行分库分表。

分库策略我们选择了“二叉树分库”,所谓“二叉树分库”指的是:我们在进行数据库扩容时,都是以2的倍数进行扩容。

比如:1台扩容到2台,2台扩容到4台,4台扩容到8台,以此类推。

这种分库方式的好处是,我们在进行扩容时,只需DBA进行表级的数据同步,而不需要自己写脚本进行行级数据同步。

光是有分库是不够的,经过持续压力测试我们发现,在同一数据库中,对多个表进行并发更新的效率要远远大于对一个表进行并发更新,所以我们在每个分库中都将order表拆分成10份:order_0,order_1,….,order_9。

最后我们把order表放在了8个分库中(编号1到8,分别对应DB1到DB8),每个分库中10个分表(编号0到9,分别对应order_0到order_9),部署结构如下图所示:根据uid计算数据库编号:数据库编号= (uid / 10) % 8 + 1根据uid计算表编号:表编号= uid % 10当uid=9527时,根据上面的算法,其实是把uid分成了两部分952和7,其中952模8加1等于1为数据库编号,而7则为表编号。

所以uid=9527的订单信息需要去DB1库中的order_7表查找。

具体算法流程也可参见下图:有了分库分表的结构与算法最后就是寻找分库分表的实现工具,目前市面上约有两种类型的分库分表工具:1.客户端分库分表,在客户端完成分库分表操作,直连数据库2.使用分库分表中间件,客户端连分库分表中间件,由中间件完成分库分表操作这两种类型的工具市面上都有,这里不一一列举,总的来看这两类工具各有利弊。

客户端分库分表由于直连数据库,所以性能比使用分库分表中间件高15%到20%。

而使用分库分表中间件由于进行了统一的中间件管理,将分库分表操作和客户端隔离,模块划分更加清晰,便于DBA进行统一管理。

我们选择的是在客户端分库分表,因为我们自己开发并开源了一套数据层访问框架,它的代号叫“芒果”,芒果框架原生支持分库分表功能,并且配置起来非常简单。

∙芒果主页:∙芒果源码:/jfaster/mango二、订单ID订单系统的ID必须具有全局唯一的特征,最简单的方式是利用数据库的序列,每操作一次就能获得一个全局唯一的自增ID,如果要支持每秒处理10万订单,那每秒将至少需要生成10万个订单ID,通过数据库生成自增ID显然无法完成上述要求。

所以我们只能通过内存计算获得全局唯一的订单ID。

JAVA领域最著名的唯一ID应该算是UUID了,不过UUID太长而且包含字母,不适合作为订单ID。

通过反复比较与筛选,我们借鉴了Twitter的Snowflake 算法,实现了全局唯一ID。

下面是订单ID的简化结构图:上图分为3个部分:1.时间戳这里时间戳的粒度是毫秒级,生成订单ID时,使用System.currentTimeMillis()作为时间戳。

1.机器号每个订单服务器都将被分配一个唯一的编号,生成订单ID时,直接使用该唯一编号作为机器号即可。

1.自增序号当在同一服务器的同一毫秒中有多个生成订单ID的请求时,会在当前毫秒下自增此序号,下一个毫秒此序号继续从0开始。

比如在同一服务器同一毫秒有3个生成订单ID的请求,这3个订单ID的自增序号部分将分别是0,1,2。

上面3个部分组合,我们就能快速生成全局唯一的订单ID。

不过光全局唯一还不够,很多时候我们会只根据订单ID直接查询订单信息,这时由于没有uid,我们不知道去哪个分库的分表中查询,遍历所有的库的所有表?这显然不行。

所以我们需要将分库分表的信息添加到订单ID上,下面是带分库分表信息的订单ID简化结构图:我们在生成的全局订单ID头部添加了分库与分表的信息,这样只根据订单ID,我们也能快速的查询到对应的订单信息。

分库分表信息具体包含哪些内容?第一部分有讨论到,我们将订单表按uid维度拆分成了8个数据库,每个数据库10张表,最简单的分库分表信息只需一个长度为2的字符串即可存储,第1位存数据库编号,取值范围1到8,第2位存表编号,取值范围0到9。

还是按照第一部分根据uid计算数据库编号和表编号的算法,当uid=9527时,分库信息=1,分表信息=7,将他们进行组合,两位的分库分表信息即为”17”。

具体算法流程参见下图:上述使用表编号作为分表信息没有任何问题,但使用数据库编号作为分库信息却存在隐患,考虑未来的扩容需求,我们需要将8库扩容到16库,这时取值范围1到8的分库信息将无法支撑1到16的分库场景,分库路由将无法正确完成,我们将上诉问题简称为分库信息精度丢失。

为解决分库信息精度丢失问题,我们需要对分库信息精度进行冗余,即我们现在保存的分库信息要支持以后的扩容。

这里我们假设最终我们会扩容到64台数据库,所以新的分库信息算法为:分库信息= (uid / 10) % 64 + 1当uid=9527时,根据新的算法,分库信息=57,这里的57并不是真正数据库的编号,它冗余了最后扩展到64台数据库的分库信息精度。

我们当前只有8台数据库,实际数据库编号还需根据下面的公式进行计算:实际数据库编号= (分库信息- 1) % 8 + 1当uid=9527时,分库信息=57,实际数据库编号=1,分库分表信息=”577”。

由于我们选择模64来保存精度冗余后的分库信息,保存分库信息的长度由1变为了2,最后的分库分表信息的长度为3。

具体算法流程也可参见下图:如上图所示,在计算分库信息的时候采用了模64的方式冗余了分库信息精度,这样当我们的系统以后需要扩容到16库,32库,64库都不会再有问题。

上面的订单ID结构已经能很好的满足我们当前与之后的扩容需求,但考虑到业务的不确定性,我们在订单ID的最前方加了1位用于标识订单ID的版本,这个版本号属于冗余数据,目前并没有用到。

下面是最终订单ID简化结构图:Snowflake算法:/twitter/snowflake三、最终一致性到目前为止,我们通过对order表uid维度的分库分表,实现了order表的超高并发写入与更新,并能通过uid和订单ID查询订单信息。

但作为一个开放的集团支付系统,我们还需要通过业务线ID(又称商户ID,简称bid)来查询订单信息,所以我们引入了bid维度的order表集群,将uid维度的order表集群冗余一份到bid维度的order表集群中,要根据bid查询订单信息时,只需查bid维度的order表集群即可。

上面的方案虽然简单,但保持两个order表集群的数据一致性是一件很麻烦的事情。

两个表集群显然是在不同的数据库集群中,如果在写入与更新中引入强一致性的分布式事务,这无疑会大大降低系统效率,增长服务响应时间,这是我们所不能接受的,所以我们引入了消息队列进行异步数据同步,来实现数据的最终一致性。

当然消息队列的各种异常也会造成数据不一致,所以我们又引入了实时监控服务,实时计算两个集群的数据差异,并进行一致性同步。

下面是简化的一致性同步图:四、数据库高可用没有任何机器或服务能保证在线上稳定运行不出故障。

比如某一时间,某一数据库主库宕机,这时我们将不能对该库进行读写操作,线上服务将受到影响。

所谓数据库高可用指的是:当数据库由于各种原因出现问题时,能实时或快速的恢复数据库服务并修补数据,从整个集群的角度看,就像没有出任何问题一样。

需要注意的是,这里的恢复数据库服务并不一定是指修复原有数据库,也包括将服务切换到另外备用的数据库。

数据库高可用的主要工作是数据库恢复与数据修补,一般我们以完成这两项工作的时间长短,作为衡量高可用好坏的标准。

这里有一个恶性循环的问题,数据库恢复的时间越长,不一致数据越多,数据修补的时间就会越长,整体修复的时间就会变得更长。

所以数据库的快速恢复成了数据库高可用的重中之重,试想一下如果我们能在数据库出故障的1秒之内完成数据库恢复,修复不一致的数据和成本也会大大降低。

下图是一个最经典的主从结构:上图中有1台web服务器和3台数据库,其中DB1是主库,DB2和DB3是从库。

我们在这里假设web服务器由项目组维护,而数据库服务器由DBA维护。

当从库DB2出现问题时,DBA会通知项目组,项目组将DB2从web服务的配置列表中删除,重启web服务器,这样出错的节点DB2将不再被访问,整个数据库服务得到恢复,等DBA修复DB2时,再由项目组将DB2添加到web服务。

当主库DB1出现问题时,DBA会将DB2切换为主库,并通知项目组,项目组使用DB2替换原有的主库DB1,重启web服务器,这样web服务将使用新的主库DB2,而DB1将不再被访问,整个数据库服务得到恢复,等DBA修复DB1时,再将DB1作为DB2的从库即可。

上面的经典结构有很大的弊病:不管主库或从库出现问题,都需要DBA和项目组协同完成数据库服务恢复,这很难做到自动化,而且恢复工程也过于缓慢。

我们认为,数据库运维应该和项目组分开,当数据库出现问题时,应由DBA实现统一恢复,不需要项目组操作服务,这样便于做到自动化,缩短服务恢复时间。

先来看从库高可用结构图:如上图所示,web服务器将不再直接连接从库DB2和DB3,而是连接LVS负载均衡,由LVS连接从库。

这样做的好处是LVS能自动感知从库是否可用,从库DB2宕机后,LVS将不会把读数据请求再发向DB2。

同时DBA需要增减从库节点时,只需独立操作LVS即可,不再需要项目组更新配置文件,重启服务器来配合。

再来看主库高可用结构图:如上图所示,web服务器将不再直接连接主库DB1,而是连接KeepAlive虚拟出的一个虚拟ip,再将此虚拟ip映射到主库DB1上,同时添加DB_bak从库,实时同步DB1中的数据。

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