绩效考核如何提取和筛选KPI(_关键绩效指标的制定
kpi绩效考核操作步骤
kpi绩效考核操作步骤
KPI绩效考核操作步骤可以分为以下几个步骤：
1. 设定KPI目标：明确确定要考核的关键绩效指标，并设定
具体的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致。
2. 收集数据：收集与KPI指标相关的数据，可以通过内部系统、调研、数据分析等方式进行数据收集。
3. 核实数据准确性：核对和确认所收集数据的准确性和完整性，确保数据的可信度和可用性。
4. 分析和评估绩效：根据设定的KPI目标和收集到的数据，
进行分析和评估绩效表现。
可以使用各种分析工具和方法，如趋势分析、比较分析等。
5. 进行绩效考评：将评估出的绩效与设定的目标进行对比，判断是否达到或超过目标。
可以采用打分、排名或其他评价方式来进行绩效考评。
6. 提出改进措施：根据绩效评估结果，制定改进措施来提升绩效。
可以针对存在不足的地方进行改进，并设定新的目标。
7. 反馈与沟通：将绩效评估结果反馈给被考核人员或团队，并进行沟通和交流。
可以讨论评估结果、提供建议和支持，以及制定下一步的行动计划。
8. 监测和跟踪：监测和跟踪改进措施的执行情况，并持续评估和调整绩效考核方法和指标，以确保绩效的持续改进。
这些步骤可以根据实际情况进行调整和变化，以适应组织的需求和目标。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是用来评估一个组织、部门或个人工作绩效的关键指标。
确定KPI对于管理者来说非常重要，因为它可以帮助他们监控目标的实现情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
所以，如何确定关键绩效指标(KPI)成为了管理者需要面对的一个重要问题。
确定关键绩效指标(KPI)需遵循一定的原则和步骤，下面我将详细介绍如何确定关键绩效指标(KPI)并应用于实际管理中。
第一步：明确目标首先，确定KPI的第一步是明确目标。
也就是说，我们需要明确我们的组织、部门或个人想要实现的目标是什么。
这些目标可以是具体的销售额、利润、市场份额，也可以是一些更为宏观的目标，比如提高顾客满意度、提高员工工作效率等。
明确目标可以帮助我们更好地确定KPI，因为KPI应该是能够反映目标实现情况的指标。
第二步：确定关键业绩影响因素确定KPI的第二步是确定影响目标实现的关键业绩影响因素。
简单来说，就是找出影响目标实现的关键因素是什么。
比如，如果我们的目标是提高销售额，那么影响销售额的因素可能包括市场需求、竞争态势、销售渠道、销售策略等。
只有找出了这些关键业绩影响因素，才能为我们确定KPI提供依据。
第三步：确定关键绩效指标确定KPI的第三步是根据关键业绩影响因素确定关键绩效指标。
也就是说，我们需要找出能够反映关键业绩影响因素实际情况的指标。
比如，如果我们确定市场需求是影响销售额的关键业绩影响因素，那么我们可以考虑选取市场需求量、市场需求增长率等指标作为我们的KPI。
第四步：设定目标和标准确定KPI的第四步是设定目标和标准。
也就是说，我们需要为每一个KPI设定具体的目标和标准，以便我们能够对照实际情况进行评估。
这些目标和标准应该是可以量化的，比如以某一个百分比、数字或者比率为目标。
第五步：监测和反馈确定KPI的最后一步是监测和反馈。
也就是说，我们需要建立一个完善的监测和反馈机制，及时监测KPI的实际情况，并给予反馈。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取KPI（关键绩效指标）和OKR（目标和关键结果）是两种常用的绩效考核方式，可以帮助组织设定和测量绩效指标，以确保达到组织的目标和使命。
在本文中，我将详细介绍KPI和OKR的含义、不同之处以及如何提取绩效指标。
KPI是指组织设定的关键绩效指标，用于衡量组织、部门或个人在特定目标上的绩效。
KPI通常是定量的，可以根据业务需求和目标设定合理的指标。
KPI的设置应当具体、可衡量、可比较，并与组织的战略目标相一致。
KPI的设定过程应当考虑到组织的业务优先级以及员工的角色和职责，以便确保其对组织的关键成功因素起到有效的驱动作用。
例如，在销售部门中，KPI可以包括销售额、市场份额、销售增长率等。
相比之下，OKR是一种目标和关键结果的管理方法，旨在激励团队和个人为组织的战略目标做出贡献。
OKR由目标（Objective）和关键结果（Key Results）组成。
目标是一个明确的、可衡量的目标，描述组织希望实现的结果。
关键结果则是用于衡量目标实现程度的数值指标。
与KPI不同，OKR更加关注于推动团队和个人的动力和目标意识。
那么，如何提取绩效指标呢？首先，理解组织的战略目标。
这可以通过与高层管理层的讨论、阅读战略文件和组织的使命和愿景来实现。
明确组织想要实现的目标，并确定和战略目标一致的KPI或OKR。
基于这些目标，可以为整个组织、部门或个人制定合理的绩效指标。
其次，确定衡量指标。
对于KPI，这些指标应当与目标紧密相关，并且能够以可衡量的方式描述绩效水平。
对于OKR，关键结果应当是明确的、具体的指标，以便衡量目标的实现程度。
这些指标可以是定量的，如销售额、毛利润等，也可以是定性的，如客户满意度调查结果等。
第三，制定指标的具体目标。
为了确保指标的实际作用，需要设定每个指标的具体目标。
这些目标应当具有挑战性、可衡量性和可实现性。
最后，监测和评估绩效。
设定指标只是一部分，更重要的是定期监测和评估绩效指标的实际表现。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（KPIs）是组织在实现其目标和战略方向时所关注的关键性指标。
这些指标通常是定量的，并且能够量化组织在特定领域的绩效表现。
选择适当的KPIs对于组织的成功至关重要，因为它们可以帮助组织专注于最重要的绩效领域，并对绩效进行定量的评估。
在确定KPIs时，组织需要考虑其核心目标和战略方向，并确保所选择的KPIs与这些目标和方向相一致。
同时，KPIs应该是可以度量的，并且能够反映组织的绩效表现。
本文将介绍如何确定关键绩效指标（KPIs），并提供一些实用的建议。
确定关键业绩指标（KPIs）的步骤如下：1.确定组织的核心目标和战略方向首先，组织需要明确其核心目标和战略方向。
这些目标和方向通常是组织的长期愿景和使命，以及组织在特定领域所追求的战略目标。
确定核心目标和战略方向可以帮助组织明确其所追求的绩效领域，并为选择KPIs提供指导。
2.与利益相关者进行沟通在确定KPIs时，组织应该与其利益相关者进行沟通。
利益相关者可能包括员工、客户、合作伙伴、投资者等。
通过与利益相关者进行沟通，组织可以了解利益相关者对于绩效的关注点，并从中获取有价值的信息。
这样可以确保所选择的KPIs能够反映组织与其利益相关者的关注点。
3.确定关键绩效领域一旦组织明确了其核心目标和战略方向，并与利益相关者进行了沟通，就可以开始确定关键绩效领域。
关键绩效领域是组织在实现其目标和战略方向时所关注的重要领域。
选择适当的关键绩效领域是确定KPIs的第一步。
4.确定关键绩效指标一旦确定了关键绩效领域，就可以开始确定关键绩效指标。
关键绩效指标是可以量化的指标，能够反映组织在特定领域的绩效表现。
确定KPIs时，需要确保其具有可度量性、及时性、一致性和可比性。
在确定KPIs时，组织可以参考现有的行业标准和最佳实践。
此外，还可以利用数据分析和统计方法来确定KPIs。
5.设定KPIs的目标确定了关键绩效指标后，组织需要设定这些KPIs的具体目标。
如何提取关键业绩指标(KPI)
如何提取关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。
因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。
这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。
关键业绩指标绩效考核法详解
关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2.关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。
所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。
在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。
根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
KPI绩效指标提取与考量设计思路
(-10%+7%)/(-10%+5%)=0.6
说明其努力程度达到的结果分别是要求的0.67与0.6，乘以权数比重就得其结果
诚信
3.2、在考核指标中使用数量
创新
分享
这类指标有一个明显的特点：数量衡量值较小，一般不会超过10（超过 10个以上数量采用占比考核）如：年度重伤/死亡为零、产品错发漏发不超过 1次/季度、年度部门岗位晋升人数不少于5个等。
值为上偏差8%，下偏差-7%时，其权重得分分别是多少？
对于这类反向型的指标，我们在考核其达成所付出的努力程度时，引入一个 上线指标（即不论任何主观、可观原因发生，都不超过控制值底线）假定我们设 定为上线值为：±10% ，那么其努力程度衡量值可以表示为： （指标上线值—指标实际达成值）/(指标上线值—指标目标值），如果计算出现 负值说明没有尽责或努力程度不够。 计算结果分别为：（10%—8%)/(8%—5%)=0.67 分值。
4
诚信
创新
分享
二、指标衡量设计思路
80/20黄金定律在绩效考核指标提取、考量设计过程中给我们这 样的启示：
1、无论对团队或个人考核，指标考核仅仅只能反映60%-70%工作要求职 责范畴，其余的需要通过过程管理，（即流程管控、制度约束、操作表格结果 检查）来实现。 2、从公司年度目标、部门分解指标、岗位主要职责提取的指标只能算是 关键因素、能够衡量才算是关键KPI，能够衡量的指标需要有详实历史资料记
3
诚信
创新
ห้องสมุดไป่ตู้分享
我们将以前设计指标考虑的四个维度，与实际工作碰到的数量、质 量、成本、时间期限指标对应罗列如下（见下表）
考量维度 数量 对应指标类别 应用举例
年度销售收入8.5亿、财务报表 数量指标、质量指标、时间期限 差错次数、年度培训人均不少于 3天
绩效技巧绩效考核如何平衡提炼与筛选KPI
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验 — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
▪ 确定资源需求
▪ 根据资源配备检验初 步目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性 ▪ 调整并拟定目标值
▪ 确定初步的目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
体系的建立
体系 体系创建 体系创建要素
体系运行
执行报告 经营分析 数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
销售收入 客户满意度 销售员能力
驱动因素
可量化
相关联
目标值
上下级指标的函 数关系
根据KPI价值树提取业绩合同示例：
示例一：产品部经理业绩合同
KPI
权重 目标值
毛利率
30%
8%
政策性返点 10%
3%
存货周转
30% 45天
……
示例二：某销售员业绩合同
KPI
权重 目标值
销售收入
40% 3000万
销售毛利
前后环节之间设置考核指标，如流程中后 一环节对前一环节的响应时间、前一环节 对后一环节的满意度等指标。
4.岗位职责中提取的指标
可以根据各岗位职责，将各部门及岗位 的常规考核指标分解到相应岗位上，如将 运维部门的接通率、障碍处理及时率、设 备完好率等指标分解到相应岗位上。
职能部门的关键业绩指标主要根据工作 内容分解设立。由于工作性质，在职能部 门的关键业绩指标中，定性指标较多，但 也可以设置一些定量指标。设计指标时主 要考虑职能部门的主要工作以及完成工作 的时间、质量和成本三方面的因素。
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验KPI — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
流程绩效指标
绩效评估指标
产出绩效指标
用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。
显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。
在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识
普通员工的特点是，工作基本由上级 安排和设定，依赖性较强，工作内容单 纯，对生产经营结果只有单一的、小范 围的影响。对应这样的特点，对普通员 工的考核，应采用量化成分少、需要上 下级随时、充分沟通，主要以工作过程 为导向的绩效衡量方式。
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡 量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡 量指标+改进点
可理解 该指标能被简单明了地交流吗？
可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基 本控制？
可实施 可采取行动来改进绩效吗？
可信
是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？
可低成本获取
获取数据的成本是否高于其带来的价值？
平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛 大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿设计的。
收入130000万 销售经理
分解收入3000万 某销售员
毛利10000万 毛利率7.7％
产品经理
销售毛利5％ 某销售员 政策性返点2.7％产品经理
市场费用1000万 市场部经理
费用4800万
其他销售管理 费用2800万 相关经理
财务费用1000万产品经理 两金合计250万销售/产品经理
应收周转36天 销售经理
– 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产
的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不
能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理
手段的有机融合，缺乏战略管理功能
平衡记分卡 概述与定义
5） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？
即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。
6） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。
3.流程分解得到的指标
流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流程中
检验KPI — 绩效指标的关系测试
指标的相互关
系测试能尽量避免
一个体系中指标间
矛盾与冲突，及防
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
KPI体系的建立
KPI体系
KPI体系创建
KPI体系运行
KPI体系创建要素
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
存货周转54天 产品经理
销售员帐期 控制36天 订货控制
配货控制
某销售员 订货专员 配货专员
应付周转54天
积压处理 产品经理
产品经理
期间费用
销售费用 财务费用
直接营运费 间接营运费
市场发展费 人力资源费 固定资产费
贷款额度 贷款利息
广告及宣传费 宣传制作费 市场活动费 市场服务费
市场合作资金返还
因素分解的三种境界
பைடு நூலகம்
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
销售员帐期控制 订货控制 配货控制
根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下：
税前利润率 3.8％
投资回报率
38％ 总经理
销售/产品经理
资产周转36天 产品/销售经理
草拟KPI — 绩效评估矩阵
绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时 间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。
绩效评估指标群组
成 本
品 质
时 间
量化流程进行的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化经济因素的良好程度
组 织
指标的 三个层
面
流 程 人 员
草拟KPI — 绩效指标体系的确定
– 20xx年平均新产品上市时间缩短到8个月 – 20xx年设计引起的ECR平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量 程度：8个月、50％ 时间：20xx年
KPI的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端，KPI是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在KPI分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级KPI的倾向，其原因往往是上级不能对自身的KPI的 驱动因素分析清楚，造成下级的KPI指标设定与工作职责 模糊。
指标 口径
数据 来源
KPI体系
KPI体系创建
KPI体系运行
KPI体系创建要素
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
目标模块
规则模块
KPI提取程序
一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标；公
司目标分解；主要流程中的指标；岗位职 责中抽取的常规指标；公司通用指标；短 期重点指标；防范性（扣分）指标（高压 线）等等。
与目标一致
该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
检验KPI — 绩效指标的平衡性测试
绩效评价 必须同时考虑
质量是指产品/服务 满足或超越客户需求 及期望的程度
成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本
时间是指流程将产品/ 服务提供给客户的效率 有多高
10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水
帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
平衡记分卡提出的背景
单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷
– 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价
KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实
没有形成 合力
绩效管理
战略 目标
高效
不同层级岗位指标的特点
管理层的特点是，对公司生产经营结果 负有决策责任，并具有较为综合的影响 力。对应这样的特点，对管理人员的考 核，应采用量化成分较多、约束力较强， 独立性较高，以最终结果为导向的绩效 评估方式。
高级经理岗位具有较低的程序性、很高 的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重 于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；
指标构成的平衡
▪ 获取有关的借鉴信息
标一致 - 确定资源需求
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性
- 根据资源配备检验 初步目标值
▪ 确定初步的目标值
- 调整并拟定目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
目标流程要素分解法
1） 确定公司的目标；
2） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标；
3） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。