项目管理流程审批稿
项目管理流程范文
工程管理流程范文在工程管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。
同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。
每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的工程管理流程一般包括为五个局部：工程的启动、工程的方案、工程的实施及控制过程、工程的收尾和工程的后续维护。
在工程管理过程中，启动阶段是开始一个新工程的过程。
启动信息技术(IT)的工程，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务开展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。
启动信息技术(IT)的工程的理由很多，但能够使工程成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个工程在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。
要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。
随着工程不断地向前推进，工程的投入将越来越多。
因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。
上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的工程启动是在招投标结束了，合同签订之后。
在工程管理过程中，方案的编制是最复杂的阶段，工程方案工作涉及十个工程管理知识领域。
在方案编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。
方案的编制人员要有一定的工程，在方案制定出来后，工程的实施阶段将严格按照方案进行控制。
今后的所有变更都将是因与方案不同而产生的。
也就是说工程的变更控制将是参考方案阶段的文件而产生的。
目前，一些企业为了追求低本钱、高收益，压缩工程方案编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。
学习PM的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。
所以，这样做既没有降低本钱，也没有提高效益，反而导致工程的失败。
在工程实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的方案采取必要的活动，来完成方案阶段定制的任务。
系统集成项目工作流程及管理审批稿
系统集成项目工作流程及管理YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售前售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
公司重大项目管理流程
公司重大项目管理流程
公司重大项目管理流程通常包括以下几个步骤：
1.项目立项：确定项目的目标、范围、预算和时间计划等，并提交给公司高层管理层审批。
2.项目策划：制定详细的项目计划，包括项目的任务分解、进度安排、资源分配、质量控制和风险管理等。
3.项目实施：按照项目计划，组织人员、物资和设备等资源，开展项目实施工作。
4.项目监控：对项目实施过程进行监控和控制，确保项目按照计划进行，并及时处理项目中出现的问题和风险。
5.项目收尾：完成项目目标和任务，进行项目验收和结算，并对项目进行总结和评估，为今后的项目提供经验和教训。
在整个项目管理流程中，需要注意以下几点：
1.项目管理应该是一个团队合作的过程，需要充分发挥团队成员的专业技能和经验。
2.项目管理应该注重沟通和协调，及时解决项目中出现的问题和矛盾。
3.项目管理应该注重风险管理，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行风险管理。
4.项目管理应该注重质量控制，确保项目按照高质量的标准进行，并及时处理项目中出现的质量问题。
5.项目管理应该注重绩效评估，及时评估项目的绩效和成果，并对项目进行总结和评估，为今后的项目提供经验和教训。
建筑工程项目管理流程（全套）
建筑工程项目管理全套流程1、工程项目管理总流程2、建设工程政府部门审批流程3、招标工作程序4、监理工作程序5、质量控制程序6、工期控制程序7、成本控制程序8、重要材料控制程序9、设计变更程序1010、、隐蔽工程验收程序1111、、竣工验收程序1212、、合同订立程序1313、、信息、资料管理程序◆工程项目管理总流程ÚÚÚÚÚ行政办公室形象策划形象策划项目策划项目策划合同备案合同备案 信息管理信息管理签署项目管理（代建制）合同代建制公司提交项目管理策划代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 前 期 部办 理 前 期 手 续 项 目 勘 察、设 计、 方 案 评 审办 理 竣 工 验 收 手 续工程管理部工程监理工程监理 施工管理施工管理 质量鉴定质量鉴定 试运行试运行 竣工验收竣工验收 后评价后评价质安部工程质量管理工程质量管理 安全生产文明施工管理工管理投资管理部招投标管理招投标管理 概、预算审核概、预算审核 合同管理合同管理 材料、设备采购管理计划财务部专项账户专项账户 用款计划用款计划 资金拨付资金拨付 财务审计财务审计质量控制 工期控制 成本控制 重要材料控制安全管理 设计变更控制合同管理 组织协调 信息档案管理项目部负责现场管理ÚÚ建设工程审批流程项目用地规划选址项目用地规划选址↓土地出让合同土地出让合同↓建设项目立项、批复建设项目立项、批复 ↓ ↓↓ 环境评估环境评估 建设工程规划设计要点建设工程规划设计要点↓ ↓↓ 场地初勘、方案设计场地初勘、方案设计↓建设工程设计方案审查建设工程设计方案审查↓场地勘探、岩勘审查场地勘探、岩勘审查↓ 施工图设计施工图设计↓建设工程消防审查意见书建设工程消防审查意见书↓建设工程规划许可证建设工程规划许可证↓ 施工图审查施工图审查↓建设工程招投标建设工程招投标↓建设工程施工许可证建设工程施工许可证↓ 开工验线开工验线↓ 施工检查施工检查↓竣工测量、规划验收竣工测量、规划验收◆招标工作程序发出资格预审合格通知书发出资格预审合格通知书出售招标文件出售招标文件现场考察、标前答疑现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止投标文件送达、投标截止开 标评 标 定 标发出中标通知发出中标通知签订合同签订合同ÚÚÚ Ú Ú ÚÚÚ◆监理工作程序◆监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制 项目监理部项目监理部 监理规划监理规划 进驻施工现场进驻施工现场按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则参加业主组织的设计技术交底会参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理积累监理资料并及时整理、归档积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收组织工程预验收并提出工程质量评估报告并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料向业主提交工程监理档案资料 ÚÚ ÚÚ ÚÚÚÚÚÚÚÚÚ协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。
（项目管理）建设项目审批工作流程及申报材料清单
（项⽬管理）建设项⽬审批⼯作流程及申报材料清单建设项⽬审批⼯作流程及申报材料清单⼀、申领《建设项⽬选址意见书》1、建设单位（或个⼈）向规划窗⼝报送以下材料：（ 1）建设项⽬申请报告（包括建设项⽬的基本情况）（ 2）拟建设项⽬位置图（ 3）申请⼈或委托⼈的有关证明（若申办过程中换⼈需重新出具证明）2、规划部门受理以上资料后，确定所申请⽤地是否符合总体规划和控制性详细规划所确定的⽤地性质，是否符合规划的城市路⽹体系等要求，经市城市规划业务会研究后在 2个⼯作⽇内给予书⾯答复，需提报市城市规划审查（定）会的，待研究后 2个⼯作⽇后给予书⾯答复。
审查同意的项⽬再报送以下资料 :（ 4）经批准的项⽬建议书（ 5）⼟地预审意见（ 6）环保部门出具的建设项⽬环境影响评价意见（ 7）根据项⽬性质需要，需征询有关部门（如消防、⽔源等）的意见。
3、规划窗⼝核对以上资料齐全后，规划部门在 3个⼯作⽇内给建设单位（或个⼈）核发《建设项⽬选址意见书》。
⼆、申领《建设⽤地规划许可证》（⼀）新征地办理《建设⽤地规划许可证》1、建设单位向规划窗⼝报送以下资料：（ 1）关于办理建设⽤地规划许可证的申请（ 2）地形图图纸及电⼦⽂件（ 1： 500或 1： 1000）（ 3）⼟地预审意见或⼟地权属单位同意的证明材料（ 4）⼟地界址证明材料（可以在量地时组织有关⼈员现场指界并签字盖章确认）2、经规划业务会研究后组织量地，出具拨地定桩图，并依据总体规划、控制性详细规划、⼟地节约利⽤控制标准在 3个⼯作⽇内给建设单位出具《建设⽤地规划设计要求条件通知书》（需提报市城市规划审查（定）会的，在研究后给予答复）。
如果属于出让⼟地，要待国⼟部门根据规划设计条件和拨地定桩图评估出让后，规划部门根据《国有⼟地使⽤权出让合同》在 2个⼯作⽇内给建设单位核发《建设⽤地规划许可证》，如果属于划拨⽤地，规划部门在2个⼯作⽇内直接给建设单位核发《建设⽤地规划许可证》。
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程HEN system office room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则笫一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项□管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确丄作责任，遵照国家有关标准规范和公司项LI管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义笫二条遵循项口经理负责制的原则，通过项口经理和项LI组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项LI及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司项目部管理的项忖，以及所涉及的项H业务、部门、人员。
第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项LI的预定LI标，对项LI总监负责。
2、项□业务经理：在项H签约前的项目经理，主要负责完成项口的前期需求调研及总体设计方案，从项II的询期公关、跟踪，直至项LI的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项H经理，主要负责项目的详细调研及详细设讣方案，从实施汁划的制定、执行，直至项LI的完工验收。
对项目经理负责。
4、项LI业务员：负责销售业务，与项□成败具有直接利益关系的人员。
对项LI经理负责。
第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项U预算4、执行实施计划5、协助项H决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项口文件归档第四章项自准备第十条适用范围：项口部笫十一条业务信息的管理1、任务：项口信息调研，收集、汇总项口业务信息2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项H经理每日‘项H总监汇报3、形式：口头报告、书議害，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》5、任务：提出意向客户电单；确定意向客户;提出售前技术支持要求。
项目管理公司协议审核流程及规章(2024版)一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX项目管理公司协议审核流程及规章(2024版)一本合同目录一览1. 协议概述1.1 协议类型1.2 协议参与方1.3 协议目的与范围2. 审核流程2.1 项目启动2.2 项目计划2.3 项目执行2.4 项目监控2.5 项目收尾3. 审核规章3.1 审核标准3.2 审核周期3.3 审核流程3.4 审核记录3.5 审核结果处理4. 项目管理职责4.1 项目管理公司职责4.2 客户职责4.3 第三方职责5. 资源与支持5.1 人力资源5.2 技术支持5.3 物料与设备6. 费用与支付6.1 费用构成6.2 费用支付方式6.3 费用调整机制7. 违约责任7.1 违约行为7.2 违约责任认定7.3 违约赔偿8. 争议解决8.1 争议类型8.2 争议解决方式8.3 争议解决时间限制9. 合同的生效、变更与终止9.1 合同生效条件9.2 合同变更9.3 合同终止10. 保密条款10.1 保密信息范围10.2 保密义务10.3 保密期限11. 知识产权保护11.1 知识产权归属11.2 知识产权使用11.3 侵权责任12. 法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 争议管辖13. 其他条款13.1 合同的书面形式13.2 合同的修改与补充13.3 合同的解除14. 附件14.1 协议附件列表14.2 附件内容说明第一部分：合同如下：第一条协议概述1.1 协议类型本协议为项目管理公司协议审核流程及规章（2024版），由甲乙双方共同签订并遵守。
1.2 协议参与方甲方：（甲方公司名称）乙方：（乙方公司名称，即项目管理公司）1.3 协议目的与范围本协议旨在明确甲乙双方在项目审核流程及规章方面的权利和义务，确保项目的顺利进行，并达到预期的目标。
协议范围包括项目的启动、计划、执行、监控、收尾等各个阶段。
第二条审核流程2.1 项目启动在项目启动阶段，乙方应根据甲方提供的项目需求和相关资料，制定详细的项目计划和审核流程。
项目部施工组织设计方案报工程管理部审批要求及流程
项目部施工组织设计、方案报工程管理部审批要求及流程公司所属各项目部：为方便项目部了解工程管理部对项目部的管理内容和流程，规范项目部上报工程管理部审核（批）的各项内容，特制定《项目部报工程管理部审批要求及流程》，并发给你们。
各项目部必须根据工程实际情况，在开工前如实按照本通知填写上报内容计划表，报给工程管理部备案，并严格按计划时间和要求上报各项内容。
本通知自下发之日起执行。
望各单位认真遵照执行。
附件1：项目部报工程管理部审批要求及流程附件2：危险性较大的分部分项工程范围附件3：超过一定规模的危险性较大的分部分项工程范围附表1：项目部开工前填写上报内容计划表附表2：施工组织设计评审批准记录附表3：施工组织设计审核记录附表4：安全专项施工方案评审批准记录附表5：安全专项施工方案审核记录xxxx有限公司工程管理部2012年6月9日附件1项目部报工程管理部审批要求及流程注：对于安全专项方案，如果该内容为工程分包，可在分包单位编制并完成其上级单位的审批手续后，用附表4上报公司履行审批手续（附方案、论证及完善的审批手续资料）。
上报资料如有电子版的，可用即时通发送至工程管理部，并提醒工程管理部人员收到该资料后回复信息予以确认，未收到确认信息的及时电话联系，并在对工程管理部审核意见修改后重新上报（应附上相应填写齐全的审批表格）。
直接报送上述文字资料的，应统一交给工程管理部，否则应通过短信、电话和及时通告诉部长，以免耽误或丢失。
工程管理部审核（批）时间一般为2～3个工作日，超过3个工作日未得到回复的应及时联系。
如因特殊原因比一般审核（批）时间提前的，应电话与部长联系沟通。
附表1:项目部开工前填写上报内容计划表(工程名称)甲方：监理：施工单位：（项目部）开工日期：年月日计划竣工日期：年月日建筑面积 m2建筑高度：地下层/地上层结构型式：注：此表应根据工程情况填写具体内容。
如安全专项方案应列出能预见到的需要做的具体方案。
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项目管理流程YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】项目管理流程文件编号：编制：审核：批准：受控状态：项目管理流程目录1.目的和范围确定开发立项、策划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项目管理过程，保证开发项目顺利进行，以保证最终产品质量。
本文件适用于一般开发项目管理过程。
2.引用文件●评审规程●变更管理规程5.工作程序项目管理过程流程图：内部及现有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制《立项申请表》；立项评审开发部门组织进行立项评审。
《立项申请表》主要由开发部门负责人审核，高级管理者批准。
立项公告《立项申请表》审批后，由立项申请部门将此表及相关资料提交开发管理部，由其进行ERP开发项目建立及公告。
项目任务下达：《立项申请表》批准后，项目实施前，部门根据实际情况，给对应项目组下达《项目任务书》。
5.1.2.项目标识一般开发项目编号规则详见公司合同管理规定。
目最终交付物，明确项目组织结构。
项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用Project表示，可在Project Web Access上实现。
在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。
为保证管理的有效性。
《WBS》由产品经理负责审批。
项目估算根据所确定的WBS，由项目经理组织估算活动。
项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其它工作与资源的估算（不仅局限于此）。
估算要求详细请参考“估算规程”。
建立《项目总体计划》以及《项目基准计划》主要包括以下几个方面的内容：✧项目进度安排；✧项目评审计划安排；✧项目资源计划；✧项目采购计划；✧项目的沟通计划；✧识别项目风险；✧项目成本计划；✧测量计划；✧制定支持计划，可以体现在《项目总体计划》中，也可以根据《项目总体计划》以及《项目基准计划》内容单独列出。
《项目总体计划》以及《项目基准计划》的评审《项目总体计划》以及《项目基准计划》评审的内容包括（但不限于）：●项目目标是否明确，范围是否清晰；●项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；●项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；●项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；●资源配置是否合理；●职责分工是否清晰、合理；●进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；●支持计划是否与总体计划保持一致；●风险是否考虑全面，缓解措施是否合理；●测试计划中的测量项是否合理可执行。
评审过程：项目基准计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评审，评审前要求参与评审人员按照“计划检查单”内容记录项目实际情况，对评审会确认为问题的内容记录至《项目问题跟踪表》内容中。
评审过程可以参考“评审规程”中“管理会议评审”的方式。
评审通过后，项目经理将《项目总体计划》和《项目基准计划》提交产品经理审核，高级管理者批准。
5.2.1.3.建立项目支持计划项目支持计划可包含在《项目总体计划》中，也可单独列出。
配置管理员、QA工程师、测试主管根据批准后的《项目总体计划》和《项目基准计划》建立对应项目支持计划。
项目支持计划审批要求如下：评审通过的《项目总体计划》和《项目基准计划》由项目组纳入配置管理并受控；评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。
项目组对计划的修改要保留更改记录。
项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、营销中心、项目组成员、QA工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、公司内部相关代表等）。
5.2.1.4.分解《项目基准计划》和《项目总体计划》每月初，项目经理根据项目实际的开发进度以及《项目基准计划》《项目总体计划》中对主要节点完成时间的要求，策划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用Project表示，可在Project Web Access上实现。
WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。
WBS分解详细程度的准则：●任务包是否有利于分配与跟踪●任务完成的状态是否可验证●任务所分配的时长是否利于管理与控制●每项任务的大小不要超过五个工作日。
本月项目的各类型支持计划如：质量保证计划、配置管理计划、测试计划最终也在WBS上体现和管理。
5.2.1.5.项目支持计划配置管理员、QA工程师、测试主管根据项目各月度分解计划，分解对应支持计划。
直接在原支持计划基础上更新即可。
5.2.2.计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，项目经理执行变更，变更必须留下记录；具体变更要求执行“变更管理规程”。
告。
跟踪的输出结果纳入配置管理。
5.3.1.1.周跟踪及报告●跟踪内容✧进度✧工作量✧成本✧规模✧问题及解决情况1)项目经理（或安排项目组员）汇总项目信息，形成《项目周报》，一周监控中发现的问题，纳入《项目问题跟踪表》；2)技术中心每周六组织各项目例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确下周工作任务分解。
对于周例会上发现的问题纳入对应项目《项目问题跟踪表》进行跟踪和管理。
3)项目经理将《项目周报》、《项目问题跟踪表》汇报给产品经理，通报所有项目成员。
5.3.1.2.里程碑/绩效节点跟踪及报告项目经理进行里程碑跟踪。
●跟踪内容✧项目进度✧工作量✧成本✧规模✧风险✧问题及解决情况●跟踪记录✧跟踪结果形成《项目总结报告》。
✧项目经理（或其指定的项目成员），每里程碑对风险进行重新评估，确保新的风险变化能被及时识别。
风险跟踪的数据保存在《项目风险管理报告》中。
风险管理过程参见“风险管理”。
✧对问题及解决等情况等进行跟踪，记录在《项目问题跟踪表》中。
✧项目经理在里程碑点跟踪总结里程碑工作完成情况：（1）收集并分析测量数据，形成项目测量记录，具体过程参见“测量和分析程序”。
（2）进行阶段工作总结，包括任务完成情况、风险和问题管理状况等，并进行偏差分析，形成《项目总结报告》。
（3）细化下一阶段的工作任务，更新《项目基准计划》《项目总体计划》和《WBS》。
（4）重新评估风险，更新《项目风险管理报告》。
（5）统计评审问题的状态，更新《评审问题跟踪表》。
（6）识别新的问题，更新《项目问题跟踪表》。
✧项目经理在里程碑点提请开发管理部组织里程碑评审。
里程碑评审采用“会议”方式进行，具体参见“评审规程”。
（1）评审组成员可包括但不限于：项目管理人员、项目经理以及主要项目成员、QA工程师、测试人员、配置管理员、客户代表、关联项目组代表；（2）输入：《项目总结报告》；重新识别后的《项目风险管理报告》；更新后的《项目总体计划》以及《项目基准计划》、《WBS》；最新处理情况的《评审问题跟踪表》、《项目问题跟踪表》、《项目测量记录》（以上输入由产品经理审核后提交开发管理部）；本阶段QA工作报告，《QA问题跟踪表》由QA工程师提交开发管理部。
（3）输出：《评审报告》；（4）检查单：《里程碑评审检查单》✧里程碑会议和周例会间隔时间小于3天的，只召开一次会议，但必须同时输入里程碑和周工作情况。
5.3.1.3.不定期跟踪项目经理根据实际需要，通过召开不定期会议的方式进行，形成《会议纪要》，通报所有项目成员。
5.3.2.问题管理项目经理在跟踪过程中收集了引起项目偏差的问题，同时需要对问题进行管理：进行原因分析，采取纠正措施，管理纠正措施，直到结束。
问题管理的相关信息记录在《项目问题跟踪表》中。
5.3.2.1.原因分析项目经理组织对问题发生的原因进行分析，对问题进行归类，划分优先级，并找出根本原因。
对于“高”优先级的问题，上报产品经理。
5.3.2.2.制定纠正措施原因分析基础上，制定适当的纠正措施，根据问题的优先级，计划解决时间，指派责任人。
偏差控制参照“变更管理规程”。
类比法该方法通过获取组织财富库中《风险库》和历史类似项目积累的风险数据进行项目的风险识别。
在《风险库》中，按类别列出了在组织范围内与项目有关的所有可能风险描述，使得项目经理集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、需求风险、管理风险及技术风险等。
项目组根据本项目的特点以及《风险库》，进行本项目的风险识别。
类比法的优点是它使风险识别能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。
头脑风暴法项目经理组织合适人员（可考虑项目组成员、外聘专家、客户等各方人员）组成小组，根据项目目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关性的历史资料以及过去的经验教训等信息通过头脑风暴法分析得出项目的可能风险。
头脑风暴法流程：[Step1]：选择合适人员参加（项目组成员、外聘专家），明确讨论的问题和时间限制。
[Step2]：会议准备（确定时间、地点，会议通知等）。
[Step3]：会议开始时，宣布议题：分析项目可能风险，指定记录人。
主持人鼓励与会人员自由发表见解，禁止评论并控制时间。
记录人记录所有风险。
[Step4]：会议结束后，项目经理整理会议列出的风险（合并同类风险、排序），并进行评价。
项目组可以结合使用上述两种方法，进行项目风险识别。
首先项目经理通过类比法的将识别结果记录到《项目风险管理报告》中，再召开头脑风暴会议，将补充风险记录在《风险管理报告》中。
内容包含：风险编号、风险描述、提出人、可能发生阶段等。
风险识别的结果将成为风险评估阶段的主要输入。
风险识别过程记录在《风险识别记录》中。
5.4.2.风险评估5.4.3.风险缓解●风险缓解是针对那些对项目来说最重要的风险，拟订风险缓解措施的过程。
a) 缓解方式有：风险规避、风险转移、风险接受、风险减弱。
b) 缓解措施：制订风险缓解措施的时候，建议参照组织的《风险库》。
优先级越高的风险，优先保证缓解措施所需资源。
对于优先级排名前三位的风险，项目经理应该判断风险发生时是否要制订应急措施。
c) 高级别的风险可以考虑制定多个缓解措施，在进行多种缓解措施选择的时候，需要引用“决策分析和决定程序”。
●风险缓解措施直接记录到《项目风险管理报告》中，将成为风险监控阶段的主要输入。
●在项目计划中的成本计划要考虑风险管理的成本。
5.4.4.风险监控风险管理是一个连续的过程，因此在项目的实施过程中需要遵循预先制订的计划定期监督风险和风险缓解措施的状态和执行结果。
风险应从三个方面进行监控：5.4.4.1.监控风险的状态监控风险的状态并对风险缓解措施的执行情况进行跟踪，将风险状态和缓解措施执行情况记录于《项目风险管理报告》。
风险状态：1）风险被缓解，关闭。
2）风险已发生，转入问题，关闭。