浅析绩效管理

1 前言随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。

即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。

要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。

本文拟从企业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。

2 绩效管理的内涵及现状分析2、1绩效管理的内涵虽然现在我们很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵。

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的绩效管理都具有相同的五个要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。

这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

（1）明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

（2）进取性强又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。

目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

目标的制订要符合SMART原则：S（specific）——目标是否具体？M(measurable)——目标是否可以衡量？A(attainable)——目标能否达到？R(relevant)——目标与工作是否紧密有关？T(time-based)——目标有无明确的时间要求？（3）与目标相适应的高效组织结构为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。

不同的战略需要不同的组织结构。

对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。

比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。

因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

（4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

（5）迅速而广泛的绩效成绩应用目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。

而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

2、2 绩效管理的现状分析企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。

并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

具体表现在以下两个方面：2．2．1 对绩效管理认识不足许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。

事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。

完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。

目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。

对绩效管理认识不足表现的另一个方面就是认为绩效管理不需要沟通与反馈机制。

他们把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。

在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。

2．2．2 绩效管理操作过程中存在误区许多企业在绩效管理的具体操作过程中存在一些误区，具体表现为以下三个方面：（1）绩效管理与战略目标脱节。

现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。

究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键（2）绩效指标设置不科学。

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。

在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。

所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

（3）绩效考核的主观性。

健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。

但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；⑵ 类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。

人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

分析中可以看出，我国企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。

针对我国企业绩效管理存在的问题，下面我们将对绩效管理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。

3 如何有效地实施绩效管理要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识” 的过程。

其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

3、1绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。

作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

怎样制定绩效计划呢？我认为应该从以下两个方面进行：3．1．1 设定绩效目标绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。

通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位KPI的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。

绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。

然后，管理者根据员工具体职位应负的责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。

而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。

员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。

由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。

只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。

员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。

计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整，不是每半处或一年调整一次，而是要经常作调整。