联想公司的成本控制
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
联想公司财务分析报告
联想公司财务分析报告联想公司财务分析报告篇一一.公司简介联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司(编号992)的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。
1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。
XX年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。
XX年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。
XX年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，XX年业绩比XX年和XX年下降了，XX年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
联想在XX年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
XX年8月10日，联想集团公布XX年第一季度业绩，期内实现纯利亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。
XX年1月，联想深腾6800超级计算机获得XX年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析联想收购IBM的PC案例利与弊的分析⼀、案例回顾（⼀）背景2004年12⽉8⽇，中国和亚洲领先的个⼈计算机⼚商——联想集团有限公司和IBM宣布了⼀项重⼤协议：在中国个⼈电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5 亿美元的现⾦和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第⼆⼤股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三⼤个⼈电脑⼚商，并使联想在⽬前个⼈电脑业务规模基础上增长4倍。
这⼀具有历史意义的交易，将对全球PC业产⽣深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树⽴其⾃⼰的世界品牌。
现任IBM⾼级副总裁兼IBM个⼈系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先⽣将担任收购完后的联想CEO。
⽽现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先⽣将担任收购完后的联想董事局主席。
图1（⼆）决策和⾏为1、筹备安排从2003年12⽉起，联想开始着⼿对该项收购进⾏尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全⾯评估并购的可⾏性。
2004年春节过后，联想⼜聘请⾼盛作为财务顾问，开始了与IBM长达⼀年的艰苦谈判。
联想进⼊战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加⼊奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，⽽不是起点。
双⽅为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出⾯游说政府部门。
联想⽅⾯积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3⽉9⽇通过。
2、交易结构（1）代价⽀付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现⾦、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。
标准成本法联想
标准成本法是一种通过制定标准成本，将标准成本与实际成本进行比较获得成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。
在联想的管理会计体系中，标准成本法被广泛应用于产品的成本计算、费用归集和成本控制等方面。
联想采用标准成本法的主要原因在于，标准成本法能够提供一个更为精确和可靠的会计信息和成本控制体系，有助于提高企业的经营效率和盈利能力。
通过制定标准成本，企业可以对不同产品、不同生产批次和不同生产线的成本进行精细化管理，实现更为准确的成本核算和更为有效的成本控制。
联想在应用标准成本法时，首先会根据历史数据和行业标准制定各类产品的标准成本。
这些标准成本通常包括直接材料、直接人工和制造费用等方面的费用。
然后，联想会将实际成本与标准成本进行比较，计算出成本差异。
对于差异的原因，联想会进行深入的分析和探讨，并根据分析结果采取相应的措施进行改进和调整，以提高生产效率和降低成本。
此外，联想还会定期对标准成本进行评估和更新，以适应市场环境和生产工艺的变化。
通过持续的改进和优化，联想能够实现对成本的精细化管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
总之，标准成本法是联想管理会计体系中的重要组成部分，它能够帮助企业实现更为精确和可靠的成本核算和成本控制，提高企业的经营效率和盈利能力。
联想质量管理
联想质量管理简介本文档旨在介绍联想公司的质量管理策略和措施。
质量管理是联想公司始终秉持的核心价值观之一，通过不断提升产品和服务的质量，满足客户需求并保持市场竞争力。
质量管理体系联想公司秉承全面质量管理体系，确保产品的质量达到最高标准。
该体系由以下组成部分构成：1. 质量政策：联想公司的质量政策是以客户满意度为中心，通过持续改进和创新，提供高质量的产品和服务。
2. 质量目标：联想公司设定了明确的质量目标，包括产品质量指标、客户反馈和市场份额等方面。
这些目标对每个部门和员工都是具体的行动指南。
3. 质量流程：联想公司建立了一套完善的质量管理流程，涵盖从产品设计、生产制造到售后服务的各个环节。
通过规范化的流程，确保每个环节都符合质量要求。
4. 质量控制：联想公司采用严格的质量控制措施，包括质量检测、测试和审核等，确保产品达到高质量标准。
同时，还将质量控制的责任落实到每个员工，倡导全员参与质量管理。
5. 质量改进：联想公司不断推动质量改进，通过分析客户反馈、持续创新和流程优化等方式，提高产品和服务的质量水平。
质量管理的关键步骤为了有效实施质量管理，联想公司采取以下关键步骤：1. 需求分析：深入了解客户需求和期望，将其转化为明确的产品质量要求。
2. 设计和开发：采用先进的技术和创新的设计理念，确保产品具备高品质和可靠性。
3. 制造过程控制：严格管理生产过程，包括原材料采购、生产线管理和产品检测等，确保产品的一致性和稳定性。
4. 售后服务：建立完善的售后服务体系，及时响应客户需求，解决问题并提供满意的解决方案。
5. 客户反馈：积极倾听客户反馈，收集意见和建议，并及时改进产品和服务。
质量管理的优势和成果联想公司积极推进质量管理工作，取得了以下优势和成果：1. 赢得客户信任：通过提供高品质的产品和优质的服务，联想公司赢得了客户的信任和好评。
2. 增强竞争力：优质的产品和服务使联想公司在市场中保持竞争优势，提高了市场份额和品牌影响力。
联想成本分析报告
联想成本分析报告标题：联想成本分析报告一、引言近年来，联想集团在全球计算机市场中持续发展壮大，成为行业领先者之一。
然而，在激烈的市场竞争中，成本管理成为了企业运营和发展的关键因素之一。
本报告将对联想集团的成本进行详细分析，并提出相应的建议。
二、直接成本分析联想集团的直接成本主要包括原材料、人工和运输成本等。
1.原材料成本联想集团作为计算机制造商，原材料成本占据重要地位。
通过与供应商的合作，联想能够获得相对较低的原材料价格，并实施有效的采购策略，从而降低了原材料成本。
2.人工成本联想集团以提供高质量的产品和服务为目标，因此需要大量的人力资源。
在成本管理方面，联想通过规范化的培训计划和提升员工技能水平，提高了生产效率和工作质量，从而降低了人工成本。
3.运输成本联想集团在全球范围内有着庞大的销售网络，为了满足市场需求，需要进行大量的产品运输。
为了降低运输成本，联想通过优化物流流程、选择合适的运输方式和与物流合作伙伴密切合作等手段，降低了运输成本。
三、间接成本分析除了直接成本外，联想集团还有一些间接成本需要进行分析。
1.研发成本：联想集团将大量投资于研发领域，以保持其竞争优势。
为了降低研发成本，联想可以加强与高校和研究机构的合作，实现技术共享和资源共享，提高研发效率。
2.销售和营销成本：联想在全球范围内拥有广泛的销售渠道和市场份额，为了保持销售增长和市场份额的稳定，需要大量的销售和营销活动。
为了降低销售和营销成本，联想可以借助数字化技术和智能营销工具实现精确的客户定位和市场推广，提高销售效率。
3.管理成本：作为一个跨国企业，联想集团需要高效管理各个业务单位和部门。
为了降低管理成本，联想可以优化组织结构，减少中间管理层次，提高决策效率；同时，通过引入先进的管理信息系统和流程优化，降低管理成本。
四、成本控制与优化建议基于对联想成本的分析，我们提出以下建议：1.加强供应链管理：进一步优化原材料采购，寻找更多的供应商，并通过谈判和合作取得更有竞争力的价格和优化的物流服务。
联想供应链分析
联想公司供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
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浅谈联想公司的成本控制
摘要：面对激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计：在研究开发阶段采用目标成本法和价值工程分析相结合，并配合作业成本法的应用；在采购阶段采用作业成本法与线性规划相结合，确定企业的供应商和采购数量；在生产阶段采用作业成本法，利用成本动因和作业划分来进行成本控制，严格控制非增值作业成本；在市场化阶段采用作业成本法进行成本控制。
关键词：联想公司；成本控制；价值链
中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：
1001-828x(2011)04-0058-01
经过近30年的发展，联想集团公司已经成为全球第四大个人电脑厂商，2009至2010财年总销售额达166亿美元。
自1997年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状
联想公司经过多年实践与探索，在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。
联想公司管理层十分注重在企业
内部培养成本管理的意识和能力。
集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出：“每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本，公司所有事情都要折射到这两点。
如果某一件事情折射不过去，这件事就没有意义。
”
其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种资源利用的计划、组织、执行和控制。
联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。
一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态等信息来了解市场情况，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。
评审会通过后，确定设计项目经理，并赋予每个项目成员清晰的职责。
项目经理和管理人员要对任务进行wbs分解，把分解的任务委任给项目成员，形成team备案表进行备案，然后形成《方案立项书》。
经评审通过后，项目经理应对任务进行分解，组建开发团队，之后和项目组成员核对项目的project开发计划，制定项目基准计划。
项目成员按照项目计划设计开发方案反复讨论形成最终的开发方案。
此后就是项目开发和工程化阶段，这个阶段历时最长，质控人员要对项目进行风险管理。
完成后，进行总结并存档。
第三，不断完善组织架构，控制运营成本。
联想组织架构在创业之初是直线制，1994年进行了一次调整，变集权式的结构管理体制
为“市场导向型”集分权相结合的管理体制，把业务部门产品区分组成了事业部结构，各事业部各自设计经营计划。
2009年，联想按市场的成熟度把海外市场划分为成熟市场集团和新兴市场集团；按产品划分为专注于关系型业务的think产品集团和交易型业务的idea产品集团。
2011年，联想集团又宣布成立移动互联和数字家庭业务集团，集团将研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机以及包含云计算、智能电视、数字家庭等品类的终端，并负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用。
第四，针对全球市场，完善供应链。
2000年，联想在国内企业中率先成功实施了erp，随后又历时两年完成了scm系统项目。
同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。
由物流部门领导的vmi(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天。
cto(客户定制)流程优化项目是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障，电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。
在完成对ibm公司个人电脑部门的收购后，联想联想面对着国内和国外两个市场的消费者。
在供应链运作上面临的难题是如何将中国区供应链与全球供应链对接，控制成本，应对国际舞台上直面跨国巨头的竞争。
二、价值链理论在联想公司成本控制运用的可行性
联想公司是高新技术企业，具有高投入、高风险、高收益、高技
术密集性的特点。
其更多的成本费用发生于产品的开发、设计、市场化等阶段。
在研发阶段开发新技术、研制新产品要投入大量的研发费用；在生产环节，高度自动化使得生产线的直接人工成本大幅下降，在提取折旧时使制造费用的比重上升；产品生产后随之投入市场，在市场化环节要有合理的投入。
因此，如果单纯控制产品的生产成本，很难达到企业成本资源配置的优化和资本产出的高效管理。
价值链成本是为了通过价值链创造顾客价值而进行的资源投入，以及为提供顾客价值而发生的资源耗费，因此，从价值链成本角度理解，成本本质上也是一种资源——创造顾客价值的资源。
因此基于价值链成本优势，首先能够创造基于顾客价值的成本优势；其次能够创造基于企业利润最大化的成本优势。
联想通过价值活动所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较后，可以确定成本发生的合理性。
企业经过产品研发、采购、生产、销售和售后服务整个价值链上成本控制，获取资源优势，拥有自己的核心技术，增强产品的抗复制和模仿性，使高新技术产品收益持久，由此产生进入壁垒。
相对而言，企业就确立了成本领先优势。
在进行价值链分析时，还可以使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地制定取得竞争优势的战略。
三、具体建议
1、在研究开发阶段采用目标成本法和价值工程分析相结合，并
配合作业成本法的应用。
主要是先通过目标成本法确定目标成本，利用价值工程分析，反复修改产品及工艺的设计方案，使产品的设计完工成本与目标成本一致。
对在研发阶段研制出的高新技术产品的完工成本计算，若该产品生产的自动化程度很高，期间费用占产品成本费用的比重很大，则采用作业成本法较为合理。
2、在采购阶段采用作业成本法与线性规划相结合，确定企业的供应商和采购数量。
将作业成本法和线性规划相结合可以为供应商评价提供一个良好的工具，便于观察供应商的状况，有利于企业把握时机挖掘利润的空间。
3、在生产阶段采用作业成本法，利用成本动因和作业划分来进行成本控制，严格控制非增值作业成本。
首先对高新技术产品价值链和作业链进行分析，然后分析所涉及的作业活动，选择成本动因将资源进行分配。
此阶段采用基于价值链优化的作业成本法，从而使生产成本控制在更低的范围内。
4、在市场化阶段采用作业成本法进行成本控制。
运用作业成本法进行顾客利润贡献分析，可以帮助管理者确定哪些顾客对企业有利润贡献；认清为每一个顾客提供的所有作业内容及其成本；改变某种作业方式用低成本作业替代高成本作业等。
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