万科战略分析..介绍
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。
多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。
万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。
万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。
万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科地产Swot分析及战略目标
华南理工大学经济与贸易学院团委、学生会万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635. 65亿元。
同时，'‘万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；(3)持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长，财务状况非常稳健。
(4)组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项U的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
(5)研发能力强万科研发的“惜景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力，万科有儿十项专利正在申报.(6)经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
1劣势(W)(1)对员工关注不够，员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科和保利的竞争战略分析
万科和保利的竞争战略分析首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。
万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。
为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。
此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。
万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。
与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。
保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。
保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。
为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。
保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。
万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。
万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。
相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。
最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。
万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。
保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。
这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。
总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。
万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。
无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
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• 保利地产：新的一年，保利地产将以十二五规划为指针，
以“三个为主、三个结合”为战略指引，推进区域布局、产 品结构、经营模式和融资渠道的“四个拓宽”，实现公司快 速、平稳发展！在不断的收获和成长中，实现“和者筑善” 的理想和追求！
竞争者未来走向
• 孔庆平（中海地产总经理）：中国房地产市场中长期发展 空间巨大，但当前的确已经走到了一个转型的关键节点， 可以预见，从全局讲，“和谐社会”、“低碳经济”、“ 可持续发展”将是中国未来很长一段时间内高度追求的社 会发展目标，而与社会全面发展高度关联的房地产业，则 将被更加严格地控制在与社会发展相和谐的轨迹上。
竞争者优劣势
• 优势： 中海地产 国有背景、土地储备充足、高盈利能力
保利地产 资源优势，全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包 括土地、资金和人脉。
竞争者劣势
• 劣势： 中海地产 公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹 性较小。
保利地产 经营风格偏激进。
四、内部环境分析
•优势资源与能力分析 • 核心能力分析 •价值链分析
3. 万科价值链分析
万科价值链图
综合管理
财务管理 人力资源管理
科技研发
采购（土地、建设材料等） 利润
产品规划 和设计
产品建设
营销
售后如物业等 服务
万科的价值链上的最有核心竞争力的环节
（1）采购 “快速开发”战略—足够的开工量—建筑规模优势—大规模 采购—原材料议价能力—价格竞争力 （2）生产 万科为业界所推崇的工厂式标准化生产不仅节省了企业的 开发设计成本，更重要的是它能增加企业经验曲线的效用，生 产经验的积累可有效地缩短项目的完工时间，加快资金回笼和 周转的速度。 （3）营销优势 品牌和以客户为中心的营销体系 （4）服务 万科是国内最早成立的物业公司的房地产开发商，早在 1996年，万科物业就导入了ISO9002国际质量管理保证体系， 经过多年的运作使万科物业的质量控制体系日趋完善，建立了 完善的企业内部运作制度和各项操作流程。
1）科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵
2）品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3）客户服务理念 全国首创“物业管理”概念、“6+2”步法服务体系、万客 会等
融资及盈利能力
1）多渠道、较强的融资能力
万科
205.89
中海地产 206.8
保利地产 184.59
企业实力由企业品牌价值来衡量，数据取自2011中国房地产品牌价值研究成果发 布会暨第八届中国房地产品牌发展高峰论坛。
竞争者的企业目标
• 中海地产：展望未来，公司将以打造百年长青基业为长远
发展目标，坚持规模化、专业化、品牌化的发展策略。与时 俱进，开拓创新，预见性地满足客户的现实与潜在需求，致 力成为中国房地产行业的创新者和领先者
产品线管理是万科整个公司管理架构的起源。 运营线管理主要是为了控制风险，提高效率。 管理线将流程全面纳入管理，包括人力资源、物业、客户服务、总 经理办公室等。 监控线对企业实时监控，控制风险。
优势：
专业化 规范化 透明度高
2）.产品研发和创新能力
（1）丰富的产品线 现在万科的四条主要产品线各具特点，又相互补充， 形成了万科丰富的产品线。 （2）在差异化的前提下建立起来的万科住宅标准产品标 准化体系 在差异化的前提下建立起来的住宅标准产品标准化体 系使万科形成了产品异地复制、大规模生产的能力，也保 证产品品质和持续创新的能力。
五、万科战略决策
机会O 威胁T 1.城镇化率加快，收入水 1.政策对环保要求提高 平提高 2.地产业受到较多宏观调 2.中国传统观念，结婚买 控 房 3.土地资源储备有限，拿 3.资金从股市流向地产 地困难 优势S 可能的战略 可能的战略 1.较 强 的 产 品 研 发 能 力 1.开发新的目标群产品， 1.注重产品环保性，引领 （标准化、环保） 扩展新市场（S1，S2，S3， 行业标准（S1，T1） 2.强势的品牌效应 S4，O1，O2，O3） 2.适度放缓规模扩张，注 3.精准的额客户细分 2.扩大融资，进入更多区 重精品运作，提高单品 4.规范的组织运行 域市场（ S5 ， O1 ， O2 ， 利（S2,T2，T3） 5.高效的资本运作体系 O3） 劣势W 可能的战略 1.资产负债比过高，资金 1.加强成本控制，提高净 有限 利润率（W1，W2） 2.成本费用过高，利润率 偏低
3）.出众营销资源与能力
（1）极高的品牌知名度和客户满意度
迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1%。目前 万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐， 70%以上则靠市场口碑吸引。
（2）以客户为中心的营销体系
万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐， 二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关 心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。 实现三大目标： 把握差异化 促进阶层化 利益一体化
第二阶段：减法——专业化（1993年-2004年）。
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出 加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为 主导业务。
万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。
社会因素 人口数量增加 城市化进程推动房地产业发展 人们健康环保意识加强 传统文化—购房意识
技术因素
住房建设水平提高 融资创新 销售创新 环境因素 住房节能环保、城市绿化、土地使用
法律因素 限制房地产开发的贷款管理 规范土地储备管理 加强住房消费贷款管理 切实调整住房供应结构 先进的产品研发和项目操作流程 该产品研发和项目操作流程极大的提高了产品开发和项目操作效率和质量， 保证产品开发和项目操作既能相互独立发展，不受对方牵制，又能相互补充， 彼此兼顾。
产品研发 研发中心 四个工 厂
产品目录
项目操作 项目规划
选择产品
（4）对住宅产品研发和建设发展趋势的把握 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建 设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走 工业化模式的道路。 产品标准化战略 率先探索住宅产业化研究
4）.高效和高质量的资本运营体系
万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任， 从而吸引大批资金与万科合作 万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包 括银行信贷、海外基金，债券发行和合作开发等 例如2009年，万科企业股份有限公司与中国建设银行 股份有限公司签署《战略合作协议》，一致同意深化双 方业已建立的长期战略合作关系。根据协议，未来三年， 中国建设银行股份有限公司将为万科企业股份有限公司 提供授信额度人民币500 亿元。建设银行和万科双方将 在房地产开发贷款、银行保证业务、票据承兑和融资债 券等多个方面开展广泛合作。
日益激烈的市场竞争，对企业的产品定位、性价比、 营销策略等各方面的经营能力均提出了更高的要求。
二、万科概况
1.简介
万科企业股份有限公司1984年5月成立，是目前中 国最大的专业住宅开发企业。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开 发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠 三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城 市。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销 售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。销售总额 突破1000 亿元，相当于美国四大住宅公司销售高峰时的 总和，提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景 目标。
1. 万科的优势资源与能力 产品研发能力
较强的研发创新能力 多个研发基地：深圳万科研发中心、上海万科研发中心、 东莞住宅产业化基地 标准化 例：3G住宅 客户导向型研发流程 客户导向型：市场调查、要素整理、产品设计、客户测试 和后评估、产品调整 项目导向型：强度分析、产品定位、质量控制
品牌营销能力
第三阶段：乘法——精细化（2004年至今）。
以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪 资产周转率维持在 1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效 率。 完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进 入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新 三大战略。 区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市 的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致； 在产品方面根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类 细分，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园 系列、四季系列和高档系列） 。
• • • • •
竞争者选择 竞争者的企业目标 竞争者的战略选择 竞争者的未来走向 竞争者的优势劣势
竞争者选择
企业实力（企 企业目标 业的品牌价值） 成为中国房地 产业持续领跑 者 致力于成为中 国房地产业的 创新者和领导 者 打造中国房地 产长城 企业战略重 企业经营理念 心 为了生命、延拓生命、充 以住宅型为 满生命而筑房 主 坚持规范、诚信、进取的 经营之道 过程精品，楼楼精品 加大商业物 人才是企业最宝贵的财富 业投资 肩负企业社会责任 奉行和谐的企业价值观将 “和谐”提升至企业品牌 以商品住宅 战略的高度，致力于创造 开发为主 自然、建筑、人文交融的 和谐人居生活
4. 万科的愿景及定位 愿景
“成为中国房地产行业的领跑者” 市场及产品定位
坚持主流定位，面向普通购房者 丰富产品类型，带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本