02项目管理
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02建筑工程项目管理规范【GB T50326-2001】条文说明
适应市场经济发展的需要 是指建筑市场需要项目管理 项目管理是市场经济条件下产生 发展起来的并能促进建筑生产 力发展的一种科学管理方法 我国发展建筑市场应当推行项目管 理
与国际惯例接轨 是指项目管理是国际惯例 是使我国建 筑市场与国际建筑市场接轨 应推行施工项目管理 项目管理的 基本原理 内容和方法应结合我国的实际需要 与国际接轨
提高建设工程施工项目管理水平 促进施工项目管理 的科学化 规范化和法制化 适应市场经济发展的需要 与国际 惯例接轨 既是制定本规范的目的 也是制定本规范的指导思 想
科学化 是指编写本规范尊重施工项目管理的规律 把施 工项目管理作为一门学科
规范化 即标准化 其本质是统一全国的施工项目管理行 为
法制化 指制定本规范执行国家法律 法规 依法进行施 工项目管理
中华人民共和国国家标准
建设工程项目管理规范
?
条文说明
说明
编写本条文说明的指导思想是 满足使用者的要求 对规范 中不易明确理解的条文进行解释 对规范中部分条文进行细化
为本条文说明提供资料的人员有 丛培经 吴涛 林知炎 成虎 贾宏俊 罗大林 王瑞芝 张婀娜 李启明 陆惠民 马 小良 王铭三 童福文 黄如福
上有效地组织在一起 领导他们为实现项目目标协同工作 该类
组织具有弹性 应变能力强
矩阵中的每个成员或部门都应接受职能部门和项目经理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的双重领导 但当项目经理与职能部门负责人的意见发生分歧
时 服从项目经理的意见 矩阵式组织的适用范围是 同时承担
多个项目管理任务的企业 大型 复杂的施工项目
直线职能式项目管理组织 中的各种职位均按直线排
风险管理的目标可综合归纳为 维持生存 安定局面 降低 成本 提高利润 稳定收入 避免经营中断 不断发展壮大 树 立信誉 扩大影响 应付特殊事故等
与国际惯例接轨 是指项目管理是国际惯例 是使我国建 筑市场与国际建筑市场接轨 应推行施工项目管理 项目管理的 基本原理 内容和方法应结合我国的实际需要 与国际接轨
提高建设工程施工项目管理水平 促进施工项目管理 的科学化 规范化和法制化 适应市场经济发展的需要 与国际 惯例接轨 既是制定本规范的目的 也是制定本规范的指导思 想
科学化 是指编写本规范尊重施工项目管理的规律 把施 工项目管理作为一门学科
规范化 即标准化 其本质是统一全国的施工项目管理行 为
法制化 指制定本规范执行国家法律 法规 依法进行施 工项目管理
中华人民共和国国家标准
建设工程项目管理规范
?
条文说明
说明
编写本条文说明的指导思想是 满足使用者的要求 对规范 中不易明确理解的条文进行解释 对规范中部分条文进行细化
为本条文说明提供资料的人员有 丛培经 吴涛 林知炎 成虎 贾宏俊 罗大林 王瑞芝 张婀娜 李启明 陆惠民 马 小良 王铭三 童福文 黄如福
上有效地组织在一起 领导他们为实现项目目标协同工作 该类
组织具有弹性 应变能力强
矩阵中的每个成员或部门都应接受职能部门和项目经理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的双重领导 但当项目经理与职能部门负责人的意见发生分歧
时 服从项目经理的意见 矩阵式组织的适用范围是 同时承担
多个项目管理任务的企业 大型 复杂的施工项目
直线职能式项目管理组织 中的各种职位均按直线排
风险管理的目标可综合归纳为 维持生存 安定局面 降低 成本 提高利润 稳定收入 避免经营中断 不断发展壮大 树 立信誉 扩大影响 应付特殊事故等
02高项论文-范围管理
02范围管理##正文在电力行业，随着我国以“厂网分开，竞价上网”为特点的电力市场的起步和发展，电厂、电力集团逐渐成为独立企业，参与市场竞争。
原有的“生产型”管理模式已经不再适应市场的需求。
发电企业在重视安全质量、保证电力及时供应的同时，必须重新审视成本的内涵。
在安全性和可靠性的约束条件下，降低成本、提高设备利用率、提高企业管理水平、规范企业管理模式，进而提高经济效益是发电企业新时期生存和发展的着力点。
基于这种环境，xx水电站有限公司启动了智慧生产与办公一体化平台项目。
2019年3月，我公司中标了该项目。
我作为项目经理参与了该项目的建设。
该项目投资980万元人民币，建设工期18个月。
项目包括办公与生产两大模块内容，其中办公模块含了公文管理、印章管理、会议管理、绩效管理等功能；生产模块含设备管理、运维管理、检修计划、物资管理等功能。
项目采用矩阵型组织结构，从各职能部门抽调骨干成员，组成专门的项目组，并任命我为该项目的项目经理，负责项目的项目管理工作。
下面我将结合本项目，从规划成本、成本估算、制定预算、控制成本这几个方面对项目的成本管理进行介绍。
一、制定范围管理计划作为一名合格的项目经理，做任何事之前都应该先做好计划。
有些人认为制定项目范围管理计划花费了太多时间，不如把这些时间用于执行工作，项目将会更快更好的完成，我认为这是一个错误的想法，省略范围管理计划制定，也许能节省一定的时间，但从长远看，往往会因缺乏范围管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延等问题，更甚者会导致项目无法完成。
因此，在该项目中，我非常重视于范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我在公司组织过程资产库中获取了制定范围管理计划的模板，再根据以往的项目经验，结合本项目的特点，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员讨论，对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、制订、监控和以确认产品范围与项目范围。
项目管理(10大范围)
2.如果担心被问责背锅，那就尽可能书面沟通， 与主要对话人建立邮件往来，并且cc所有干系人。 过程中对需求描述、范围界定、风险明确、权责 归属等重要问题梳理清楚，并达成共识。
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那 么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什 么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对 内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判 的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
输出
范围管理计划、需求管理计 划
工具
专家判断、会议
收集需求
定义：收集干系人 要干什么
过程
输入
范围管理计划、需求 管理计划、干系人管 理计划、项目章程、 干系人登记册
工具
2011
2012
输出
需求文件、需求跟踪 矩阵
2013
过程
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交 接材料集合
2.沟通确定需求
1.做好会前的准备工作 2.做好会议讨论工作 3.做好会后的各项工作
过程
控制进度
规划进度管理
定义
过程
制定进度计划
子主题
制定计划 控制风险 控制进度
项目时间管理
常见问题
控制资源
控制沟通
客户不能及时沟通，造成项 目延期
项目时间管理
常见问题
远程管理项目进 度
A
项目启动后客户 要求压缩工期
B
合力得项目计划，明确交付物和验收标 准
事
有清晰的工作流程规范，分工明确
制定
3.对于客户需求变更
1.客户关系 2.商务层面
定义范围
定义
输入
范围管理计划、项目章程、 需求文件、组织过程资产
输出
项目范围说明书、项目文件 更新
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那 么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什 么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对 内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判 的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
输出
范围管理计划、需求管理计 划
工具
专家判断、会议
收集需求
定义：收集干系人 要干什么
过程
输入
范围管理计划、需求 管理计划、干系人管 理计划、项目章程、 干系人登记册
工具
2011
2012
输出
需求文件、需求跟踪 矩阵
2013
过程
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交 接材料集合
2.沟通确定需求
1.做好会前的准备工作 2.做好会议讨论工作 3.做好会后的各项工作
过程
控制进度
规划进度管理
定义
过程
制定进度计划
子主题
制定计划 控制风险 控制进度
项目时间管理
常见问题
控制资源
控制沟通
客户不能及时沟通，造成项 目延期
项目时间管理
常见问题
远程管理项目进 度
A
项目启动后客户 要求压缩工期
B
合力得项目计划，明确交付物和验收标 准
事
有清晰的工作流程规范，分工明确
制定
3.对于客户需求变更
1.客户关系 2.商务层面
定义范围
定义
输入
范围管理计划、项目章程、 需求文件、组织过程资产
输出
项目范围说明书、项目文件 更新
02-项目管理知识体系
收集需求 定义范围 创建工作分解结构 核实范围 控制范围
3.项目时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 时间管理活动包括：
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
4.项目成本管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控
2
3 4
五大过程组
通用项目生命周期结构
五大过程组
宏观项目过程边界
过程应用实例
项 目 管 理
持续支持 上线切换 蓝图设计 项目规划
· 系统切换方案 · 客户化配置 · 静态数据准备 · 关键用户操作培训 · 最终用户操作手册 · 最终用户培训 · 客户化开发 · 关键用户测试准备 · 切换检查 · 关键用户业务模拟 · 上线切换 测试 · 业务解决方案确认 · 系统管理制度 · 系统运行支持方案 · 运行支持 · 项目总结 · 项目交付 · 运维交接
PMBOK概述
2013年12月14日
林世福
项目管理知识体系
PMBOK—Project Management Body of Knowledge
PMBOK
被普遍接受的 项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
应用领域 知识与实践
PMBOK概述
项目与项目管理基本概念 项目管理知识体系总览 九大知识领域 五大过程组
五大过程组
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的 一组过程。
涉及的领域知识
指导与管理项目执行 实施质量保证 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望 实施采购
五大过程组
监控过程组
3.项目时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 时间管理活动包括：
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
4.项目成本管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控
2
3 4
五大过程组
通用项目生命周期结构
五大过程组
宏观项目过程边界
过程应用实例
项 目 管 理
持续支持 上线切换 蓝图设计 项目规划
· 系统切换方案 · 客户化配置 · 静态数据准备 · 关键用户操作培训 · 最终用户操作手册 · 最终用户培训 · 客户化开发 · 关键用户测试准备 · 切换检查 · 关键用户业务模拟 · 上线切换 测试 · 业务解决方案确认 · 系统管理制度 · 系统运行支持方案 · 运行支持 · 项目总结 · 项目交付 · 运维交接
PMBOK概述
2013年12月14日
林世福
项目管理知识体系
PMBOK—Project Management Body of Knowledge
PMBOK
被普遍接受的 项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
应用领域 知识与实践
PMBOK概述
项目与项目管理基本概念 项目管理知识体系总览 九大知识领域 五大过程组
五大过程组
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的 一组过程。
涉及的领域知识
指导与管理项目执行 实施质量保证 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望 实施采购
五大过程组
监控过程组
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理知识体系概览PPT课件
工具选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素 选择合适的项目管理工具，考虑工 具的功能、易用性、可定制性、安 全性等因素。
工具使用技巧
掌握项目管理工具的基本操作和常 用功能，提高项目管理的效率和准 确性。
项目管理软件
项目管理软件
用于项目管理和协作的软件，如 Asana、Jira等。
软件选择标准
根据项目需求、团队协作方式、 预算等因素选择合适的项目管理 软件，考虑软件的功能、易用性、
时间管理的目的是确保项目按时完成， 时间管理需要制定详细的项目进度计划，
以满足项目的进度要求。
明确项目的开始和结束时间，并制定相
应的控制措施，以确保项目进度的准确
性和及时性。
项目成本管理
成本管理是项目管理中一个重要的环节，它涉及到项目成本的估算、项 目成本的预算、项目成本的控制等。
成本管理的目的是确保项目在预算范围内完成，以满足项目的成本要求。
可扩展性、安全性等因素。
软件使用技巧
掌握项目管理软件的基本操作和 常用功能，提高团队协作的效率
和沟通效果。
项目管理方法论
项目管理方法论
用于指导项目管理和实践的理论框架，如敏捷方法论、传统项目 管理方法论等。
方法论选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素选择合适的方法论，考虑方法论 的适用范围、成熟度、可定制性等因素。
实施整体变更控制
对整个项目的变更进行管理， 确保变更得到妥善处理，并保 持项目管理计划的一致性。
报告绩效
定期向干系人报告项目的绩效 情况，包括进度、成本和质量 等方面的信息。
收尾过程组
项目审计
项目收尾
完成所有剩余工作，确保项目目 标得以实现，顺利移交项目成果 给相关干系人。
项目管理【02】项目管理基础-信息系统项目的生命周期模型
项⽬管理【02】项⽬管理基础-信息系统项⽬的⽣命周期模型项⽬⽣命周期指项⽬从启动到收尾所经历的⼀系列阶段，⽣命周期可为管理项⽬提供基本框架。
在本篇中，我们将着重介绍项⽬⽣命周期模型⽅法和典型的6种⽣命周期模型，区别各⾃的优缺点，以便在实践中灵活运⽤。
11、项⽬⽣命周期的模型⽅法有三种：（1）预测型⽣命周期。
预测型⽣命周期（也称为完全计划驱动型⽣命周期）是在项⽬⽣命周期的尽早时间，确定项⽬范围及交付此范围所需的时间和成本。
优先选择预测型⽣命周期的情况：充分了解拟交付的产品，有厚实的⾏业实践基础，或者整批⼀次性交付产品有利于⼲系⼈。
（2）迭代和增量型⽣命周期。
在迭代和增量型⽣命周期中，随着项⽬团队对产品的理解程度逐渐提⾼，项⽬阶段（也称为迭代）有⽬的地重复⼀个或多个项⽬活动。
迭代⽅法是通过⼀系列重复的循环活动来开发产品，⽽增量⽅法是渐进地增加产品的功能。
迭代和增量型⽣命周期同时采⽤迭代和增量的⽅式来开发产品。
采⽤迭代和增量⽅式的项⽬也可以按阶段推进，迭代本⾝可以顺序或交叠进⾏。
⼀次迭代中，将执⾏所有项⽬管理过程组中的活动。
每次迭代结束时，将完成⼀个或⼀组可交付成果。
后续迭代可能对这些可交付成果进⾏改进，也可能创造新的可交付成果。
每次迭代中，项⽬团队都综合考虑反馈意见，对可交付成果进⾏增量修补，直到符合阶段出⼝标准。
在⼤多数迭代⽣命周期中，都会制定⼀个⾼层级的框架计划以指导整体实施，但⼀次只针对⼀个迭代期制定详细的范围描述。
优先选择迭代和增量型⽣命周期的情况：组织需要管理不断变化的⽬标和范围，组织需要降低项⽬的复杂性，或者，产品的部分交付有利于⼀个或多个⼲系⼈，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
⼤型复杂项⽬通常采⽤迭代⽅式来实施，这使项⽬团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从⽽降低项⽬风险。
（3）适应型⽣命周期。
适应型⽣命周期（也称为变更驱动⽅法或敏捷⽅法），其⽬的在于应对⼤量变更，获取⼲系⼈的持续参与。
项目管理培训ppt课件
资源优化
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
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杨爱华项目管理课件-2005
4.项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法 4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法
杨爱华项目管理课件-2005
项目冲突源
人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突
杨爱华项目管理课件-2005
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原 吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
世界上最大的桥就这样诞生了。
杨爱华项目管理课件-2005
问题
这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲 突？发生在什么阶段？
冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害 的？
奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了 那种方式进行解决？
1．项目工期与成本的集成管理 2．项目工期与质量的集成管理 3．项目成本与质量的集成管理 4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5．项目产出物与项目工作的集成管理 6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
杨爱华项目管理课件-2005
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项 目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而 这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会 更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆 士仍表示反对。
签订合同
竣工验收
公司层次的 项目管理
获取合同
由管理层主持
编制项目管理规划大纲
（战略策划/施工组织总体设计）
履行合同、对项目经理部的考核与评价 回回访访保返修修
项目经理部层次的 项目管理
履行合同
由项目经理主持 编制项目管理实施规划 （项目计划/施工组织设计）
杨爱华项目管理课件-2005
回访
项目管理发展历程要求做好综合管理
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
杨爱华项目管理课件-2005
从目标上来讲 是让利益相关 者满意—建和
四. 项目综合管理中冲突问题
杨爱华项目管理课件-2005
1、项目冲突的积极性与消极性
冲突即矛盾
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
三、项目综合管理的相关 基本概念
杨爱华项目管理课件-2005
什么是项目？
为了达到符合规定要求的目标， 按限定时间、限定资源和限定质量 标准等约束条件完成的，由一系列 相互协调的受控活动组成的特定过 程。(注意项目的一次性等特性)
《建设工程施工项目管理规范》
杨爱华项目管理课件-2005
什么是施工项目？
--不同主体间的综合管理
甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 丙—施工主体的项目管理 丁—监理主体的项目管理
甲 A
丁
乙 甲丙
C 丙
----供应商的项目管理等等
B
乙
---------
甲
丙
杨爱华项目管理课件-2005
--同一主体不同层次间的项目综合管理
Ⅰ—高层管理，主要负 责总体以及与项目有关 外部事务
建筑业企业自施工承包 投标开始到保修期满为止的 全过程中完成的项目。
《建设工程施工项目管理规范》
杨爱华项目管理课件-2005
什么是项目管理？
运用系统的观点、理论和 方法进行的计划、组织、监督、 控制、协调等全过程、全面的 管理。
《建设工程施工项目管理规范》
杨爱华项目管理课件-2005
什么是项目综合管理
Ⅱ — 中层管理，负责项 目的关键工作及项目内、 外部矛盾
经济环境
供货商
业主
层次Ⅱ：中层管理
财
社
务
团
层次Ⅲ
基层管理
政
府
Ⅲ — 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专 业管理
管理部门
宣传媒介
VI — 分部工程与分项工 程间的综合管理
杨爱华项目管理课件-2005
竞争者
层次Ⅰ:高层管理
建设企业不同层次的项目管理
为了保证项目的整体性，统筹、沟通、 协调各方的要求，解决项目实施过程中的 各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、 进度、费用、安全等目标所付出的努力就 叫做项目综合管理.
杨爱华项目管理课件-2005
integrate
图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)
杨爱华项目管理课件-2005
项目综合(集成)管理的主要内容
杨爱华项目管理课件-2005
2、冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
杨爱华项目管理课件-2005
冲突的环境
1、项目成员
2、项目目标
3、技术问题
4、项目计划
5、项目成本
6、资源分配
7、组织结构
8、优先权问题
9、管理程序
杨爱华项目管理课件-2005
3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么 后果？
杨爱华项目管理课件-2005
6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议
项目生命周期阶段 项目概念阶段 项目规划阶段 实施阶段 收尾阶段
冲突源 优先级
流程 进度
优先级 进度 流程 进度
技术
建议
制订清楚的规划。与相关用于对项目进行指导。 确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突
项目优先权冲突
人力资源冲突
技术冲突
管理程序冲突
项目成员个性冲突
成本费用冲突
杨爱华项目管理课件-2005
项目冲突解决方法
1、回避或撤出
2、竞争或逼迫
3、缓和或调停
4、妥协
5、正视
杨爱华项目管理课件-2005
5、案例分析
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。
4.项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法 4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法
杨爱华项目管理课件-2005
项目冲突源
人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突
杨爱华项目管理课件-2005
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原 吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
世界上最大的桥就这样诞生了。
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问题
这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲 突？发生在什么阶段？
冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害 的？
奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了 那种方式进行解决？
1．项目工期与成本的集成管理 2．项目工期与质量的集成管理 3．项目成本与质量的集成管理 4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5．项目产出物与项目工作的集成管理 6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
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经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项 目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而 这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会 更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆 士仍表示反对。
签订合同
竣工验收
公司层次的 项目管理
获取合同
由管理层主持
编制项目管理规划大纲
（战略策划/施工组织总体设计）
履行合同、对项目经理部的考核与评价 回回访访保返修修
项目经理部层次的 项目管理
履行合同
由项目经理主持 编制项目管理实施规划 （项目计划/施工组织设计）
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回访
项目管理发展历程要求做好综合管理
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
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从目标上来讲 是让利益相关 者满意—建和
四. 项目综合管理中冲突问题
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1、项目冲突的积极性与消极性
冲突即矛盾
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
三、项目综合管理的相关 基本概念
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什么是项目？
为了达到符合规定要求的目标， 按限定时间、限定资源和限定质量 标准等约束条件完成的，由一系列 相互协调的受控活动组成的特定过 程。(注意项目的一次性等特性)
《建设工程施工项目管理规范》
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什么是施工项目？
--不同主体间的综合管理
甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 丙—施工主体的项目管理 丁—监理主体的项目管理
甲 A
丁
乙 甲丙
C 丙
----供应商的项目管理等等
B
乙
---------
甲
丙
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--同一主体不同层次间的项目综合管理
Ⅰ—高层管理，主要负 责总体以及与项目有关 外部事务
建筑业企业自施工承包 投标开始到保修期满为止的 全过程中完成的项目。
《建设工程施工项目管理规范》
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什么是项目管理？
运用系统的观点、理论和 方法进行的计划、组织、监督、 控制、协调等全过程、全面的 管理。
《建设工程施工项目管理规范》
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什么是项目综合管理
Ⅱ — 中层管理，负责项 目的关键工作及项目内、 外部矛盾
经济环境
供货商
业主
层次Ⅱ：中层管理
财
社
务
团
层次Ⅲ
基层管理
政
府
Ⅲ — 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专 业管理
管理部门
宣传媒介
VI — 分部工程与分项工 程间的综合管理
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竞争者
层次Ⅰ:高层管理
建设企业不同层次的项目管理
为了保证项目的整体性，统筹、沟通、 协调各方的要求，解决项目实施过程中的 各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、 进度、费用、安全等目标所付出的努力就 叫做项目综合管理.
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integrate
图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)
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项目综合(集成)管理的主要内容
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2、冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
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冲突的环境
1、项目成员
2、项目目标
3、技术问题
4、项目计划
5、项目成本
6、资源分配
7、组织结构
8、优先权问题
9、管理程序
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3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么 后果？
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6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议
项目生命周期阶段 项目概念阶段 项目规划阶段 实施阶段 收尾阶段
冲突源 优先级
流程 进度
优先级 进度 流程 进度
技术
建议
制订清楚的规划。与相关用于对项目进行指导。 确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突
项目优先权冲突
人力资源冲突
技术冲突
管理程序冲突
项目成员个性冲突
成本费用冲突
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项目冲突解决方法
1、回避或撤出
2、竞争或逼迫
3、缓和或调停
4、妥协
5、正视
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5、案例分析
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。