企业战略管理任务三
电大《企业战略管理》03答案
电大《企业战略管理》03任务答案
1. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A. 同心多元化
B. 水平多元化
C. 集团多元化
D. 一体化
2. 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
”这
一表述属于（）。
A. 企业使命
B. 企业愿景
C. 企业目标
D. 企业价值观
3. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）
A. 婴儿服装
B. 青少年奶粉
C. 孕妇装
D. 鲜奶
4. 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商
场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）
A. 建议的措施方案与企业目标不一致
B. 建议的措施与企业领导的想法不一致
C. 建议的措施符合顾客的需求，可以实施
D. 建议的措施可能会降低商场的利润
5. 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）
A. 为顾客提供最大的价值
B. 生产为大众消费需求的脚上用品
C. 以顾客行走舒适为己任
D. 提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4参考答案
国家开放大学电大企业战略管理实务形考
任务1-4参考答案
任务1：企业战略管理概述
任务1要求我们概述企业战略管理的重要性和基本概念。
企业
战略管理是指管理者根据企业内外环境及目标制定长远发展计划，
并通过实施这些计划来促进企业的发展和竞争优势。
企业战略管理
的重要性在于它有助于企业在复杂的市场竞争中取得优势，实现可
持续发展。
任务2：企业内外部环境分析
任务2要求我们对企业内外部环境进行分析。
在分析企业内部
环境时，我们需要关注企业的资源、能力和竞争优势。
在分析企业
外部环境时，我们需要评估行业竞争力、市场需求和政策环境等因素。
任务3：企业目标与发展战略
任务3要求我们制定企业目标和发展战略。
企业目标应该明确、可量化和可实现。
发展战略应该与企业目标相匹配，并在内外部环
境的基础上做出合理选择，以实现企业的长远发展。
任务4：管理层领导力
任务4要求我们研究管理层领导力对企业战略管理的影响。
管
理层的领导力需要具备战略思维和执行能力，能够激励和指导员工，推动企业战略的实施，并及时调整战略以适应环境变化。
以上是对国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4的
参考答案。
在实际应用中，我们需要结合具体情况进行分析和思考，以制定适合企业发展的战略管理方案。
企业战略管理任务
企业战略管理任务例如：就主客互动整合的具体工具而言，最常用的就是企业内部优势、弱点与外部机会、威胁（简ＳＷＯＴ）综合分析方法。
如果说企业定位的目的就是希望通过分析，导出“做什么”才能确保企业生存的结论，那么ＳＷＯＴ分析的重点就在于，通过对企业内外部关键战略要素的剖析，以阐明企业可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，并通过综合分析，从中找到最终战略出路，也就是图２ ２所示的“拟做什么”对策。
显然，这种借助于ＳＷＯＴ分析之类工具，通过内外匹配寻找战略定位的做法，在指导思想上存在着一定的局限性，这就是更多地体现了一种静态的组合观念，过多地关注了哪些是企业可做、该做、能做、想做、敢做的，哪些是企业不可、不该、不能、不想、不敢做的，哪些是企业能选并且可以相机抉择的，哪些又是不能选或者别无选择的，因而，最终得到的分析结论，相对来说，比较容易忽视对于动态情境的依赖性。
实际上，企业定位的关键不在于对现有内外因素的匹配组合，为这些组合可能谁都能看到，而在于如何拓展战略选择范围，这就看到或开发出他人看不到或无法开发的新机会。
这意味着，从实发展的眼光看，企业除了简单地需要确定“拟做”战略外，还有可能过自身的主观努力，协同内外环境各要素，以扩大自身对于图示２中交集所示的“拟做”战略的选择范围。
也正因为如此，在实际中以发现，更多的职业经理人倾向于从ＳＷＯＴ排列组合中找方案，更多的企业家则倾向于无中生有创方案。
大部分料也许可以从企业内部获得。
美国MIT的一项研究表明，“不管是哪个领域，80％的必要信息都存在于企业内部”。
因特网的发展丰富了信息获取的手段，现在企业内部可以获得的信息已占到了信息需要量的90％，有人甚至认为，“95％的直接信息都可以在市场上随意获得”。
由此可见，重视加强内部沟通，促进信息与知识共享，对于战略管理具有重要意义。
图l一4战略管理任务资料来源：项保华．战略管理：艺术与实务【M】．北京：华夏出版社，2001．值得注意的是，在界定什么是可做、该做、能做、想做、敢做时，企业常常陷入什么不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的困惑。
战略制定的三项任务
战略制定的层次
单一业务公司 责任在执行层 次的管理者 业务战略
双向影响
责任在业务范围内主 要职能活动的领导
职能战略
（研究与开发、制造、市场 研究与开发、制造、 营销、财务、人力资源等） 营销、财务、人力资源等） 双向影响
战略制定金字塔
责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管
责任在业务层 次的总经理 责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
业务战略 双向影响 职能战略 （研究与开发、制造、市场营 销、财务、人力资源等） 双向影响
战略制定金字塔
责任在生产工厂的管理者, 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管
经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
19
战略绩效目标例
增加市场份额 在质量／服务／ 在质量／服务／产品性能上超过关键竞争者 总成本低于竞争者 提高公司在顾客中的声誉 在国际市场上立足 技术先进 在新产品开发上领先 能获取有吸引力的增长机会
20
目标制定的思考
目标重要性排序 短、中、长期目标的配置原则 对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性， 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确， 简洁而明确，关键目标
战略制定的三项任务
什么是战略 战略制定的第一项任务——战略远景和使命 战略远景和使命 战略制定的第一项任务 战略制定的第二项任务——目标 目标 战略制定的第二项任务 战略制定的第三项任务——战略 战略 战略制定的第三项任务 影响战略定位的因素
什么是战略（STRATEGY） 什么是战略（STRATEGY）
12
使命陈述的思考
对企业功能的正确理解 企业——资源转换者模型 资源转换者模型 企业 企业的功能
《企业战略管理几项任务》教案2010.11.4.
《企业战略管理》教案一、战略、企业战略与战略管理（一）战略战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
《孙子兵法》：“用兵之道，以计为首”，“计定于内，而后兵出境”。
这里的“计”就是谋划和战略。
在生物学中，达尔文的“物竞天择，适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。
（二）企业战略1、什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
根据理论界和企业界多数人的意见。
企业战略——企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性和长远性的谋划。
2、从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：（1）企业战略具有全局性——它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
（2）企业战略具有长远性——指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
（3）企业战略具有纲领性——指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。
（4）企业战略具有抗争性——指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。
（5）企业战略具有风险性——指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。
3、企业战略的构成要素（1）经营范围——是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
朱明zhubob企业战略管理3 案例库和答案
第六章企业竞争战略案例一：三星商业模式的改变在20世纪80年代，三星公司还只能眼看着日本公司（例如索尼和松下）推出成千种创新的消费电气产品。
然后，三星就会向市场上推出这些产品的低成本复制品，以低于日本公司的价格出售。
三星公司的低成本战略一直持续到90年代中期，三星的董事长李健熙意识到来自中国和其他亚洲国家的廉价劳动力将摧毁显性公司的低成本优势，于是他做出了一个重大的决策。
李健熙决定将三星研发预算集中于新的产品机会，例如微处理器、LCD液晶屏以及其他各种他认为在未来的数字革命中将大受欢迎的数字产品。
今天，三星公司是全球电器生产商最主要的芯片和LCD液晶屏供应商之一。
李健熙新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司发明的新技术快速转化为产品。
当这些新技术出现时，三星公司的技术人员努力了掌握这些技术，并且迅速改进，生产出比日本竞争者更先进的改进型产品。
三星公司的产品数量多于对手，而每一种的产量相对较少。
三星公司创造出大批先进产品的能力吸引了客户，提高了它的市场份额。
今天，尽管诺基亚公司仍然可以宣称自己是手机创新的领导者，但第一个认识到客户需要彩屏来玩游戏并且需要内置相机与朋友分享照片的缺是三星。
这些增项的改进令三星公司夺去了大量的市场份额，而同期诺基亚公司的市场份额则大幅下降。
为了同三星竞争，诺基亚不得不向对手学习如何更快地进入手机创新。
2004年，诺基亚公司只推出十几款新手机，而三星则推出了90多款之多。
诺基亚公司宣布将在2005年推出50款以上的新手机以应对三星的挑战。
以新产品开发速度为核心的商业模式还帮助三星公司领先于其他主要竞争对手，包括索尼公司。
（资料来源：希尔,琼斯等.战略管理[M].北京:中国市场出版社,2008）思考题1．三星商业模式的改变对您有什么启示？【提示】企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段。
通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。
一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或者进行产品技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。
国家开放大学企业战略管理形考任务3答案
形考任务三
题目：查阅新浪、网易、TOM、搜狐最新的经营业绩资料及财务年报，近两年来的各项业务收入报表，从四个门户网站企业中选择一家，为其制定一步的战略方案，包括对哪些业务进行重点投入，对哪些业务进行缩减，新增哪些业务，尽可能按照课程的基本理论进行分析。
答：
为新浪公司制定一份公司战略方案
新浪sina作为国内最大的门户网站之一，在同行业发展水平上一直处于领先地位，成为网络科技发展的风向标。
从最近两年的财务报表和各项业务收入报告中，可以发现：
1、新浪靠广告收入比重很高，可见其品牌价值之高，令同行望尘莫及，可采取稳定型战略中的无变化战略，保持经营方针的持续性，基本不做什么重大性改变。
2、公司应该大力发展除广告收入以外的其他几块业务收入来源,新增网络游戏业务。
网易在游戏开发设计上是领先的，从非广告收入中就能看出占了相当大的比重，其也是新浪最为强大的竞争对手，积极大力发展网络游戏业务，采取市场开发战略，投入研发和创新力量，树立自己的游戏品牌，逐步占领网络游戏市场。
3、对于网络增值业务来说，可实行密集化增长战略中的市场渗透战略，在公司原有资源利用的基础上,逐渐层层覆盖整个市场，也达到占有市场绝对份额，使公司成为该领域中的航母。
4、新浪除了实现网络广告业务和自身盈利能力以外，新增了网络实时交流业务，公司采取多元化战略中的同心多元化战略,将博客概念引入进来,把新浪微博Weico打造成为中国范围最大且最具有影响力的社交媒体平台，不论你身处何时何地，无论你是谁，都有表达自我的权利。
相信在不久的将来,新浪能够出现在世界的每个角落,让所有的华人都能够感受到属于自己网络科技的无穷魅力！。
国家开放大学-企业战略管理-形考任务3
国家开放大学-企业战略管理-形考任务3 （一）中国插座大王：23年只专注一种产品问题：1.公牛集团为什么采取专注化战略?采取专注化战略成功的条件是什么?2.在专注于插座的同时，可否进行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?正确答案：1.专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质量良莠不齐，不仅质量没保障，更存在巨大的安全隐患。
此时公牛集团采取专注化战略，把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。
以“用不坏”为目标。
专注研发、专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。
在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高价格的品牌定位形象。
在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。
以上也可以看出，专注化战略成功的条件有1.行业竞争激烈，在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。
2.集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。
2.在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。
（二）浙江产业集群：蚂蚁雄兵问题：1.请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？2.浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？正确答案：1.产业集群类型分为:（1）共生型企业集群（2）寄生型企业集群（3）混合型企业集群。
特点：浙江产业集属于共生型企业集群。
共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。
共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。
2.浙江产业集群的组建主体是无数小企业通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与降低物流成本;企业之间关系密切，减少了沟通成本;企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一）中国插座大王：23年只专注一种产品
说到插座，很多人首先想到的品牌可能要属公牛了。
很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。
2018年9月28日，中国证券监督管理委员会披露了公牛集团的IPO招股书申报稿，本次拟发行不超过6000万股，占发行后总股本不低于10%，拟募资48.86亿元。
根据招股书显示，公牛集团2017年营业收入为72.4亿元，净利润达12.85亿元，平均每个月净赚超过1亿元。
回顾公牛品牌的历史，可谓一部“专注”的历史。
1995年，作为工程师出身的阮立平在浙江慈溪创办了公牛品牌。
从一开始，公牛集团就把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。
以“用不坏”为目标，阮立平突破了原来整个行业照着葫芦画瓢的产品开发模式，以结构设计为突破口，专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。
后来，公牛集团成立了课题组，专门研究产品使用的方便性、安全性和可靠性，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。
大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺钉，每一个公牛插座都要经过27道全方位安全设计。
公牛集团并投入费用建立国际标准实验室，可以做防雷测试、升温测试，用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。
公牛集团通过一系列产品研发措施，在整个行业乱象中杀出了一条血路，树立了高质量、高价格的品牌定位形象。
在渠道经营层面，公牛集团建立了类似快消模式的分销策略，以点为面，高效服务、高效配送，使得在全国范围的各级省、市、县、镇、村等各个细分渠道都实现了覆盖；并且有效利用渠道进行品牌形象推广，通过合作的形式，占据全国几十万个五金店门头广告，建立了强大的宣传效应。
品牌意识上，公牛集团其实起步很早，这也奠定了其品牌认知的壁垒。
当时在中国整个插座行业，有很多创立比公牛集团要早的企业，如拳王、飞雕、良工、子弹头、航嘉、突破等集团。
但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性，树立高端品质形象，通过渠道广告、包装形象、央视广告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。
公牛集团借助产品研发策略、渠道策略和品牌策略三位一体的建设，在中国广大家庭消费者中，塑造了能够代表插座品类的第一品牌形象。
过硬的品质让公牛集团生产或代工的插座进入了美国、德国、法国、意大利、日本等30多个国家和地区中高端市场，公牛自主品牌也在印度、东南亚、中东等国家和地区设立了销售代理机构。
问题：
1. 公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？
2. 在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？
答：1.专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，同各国专注于某一点带动公司的成长。
在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市场占有率的龙头企业，行业产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。
以“用不坏”为目标。
专注研发、专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。
在整个行业乱象中杀出一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高介个的品牌定位形象。
在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。
专注化战略成功的条件：1.）行业竞争激烈，在目标市场上没有高市场占有率的竞争龙头企业2.）集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。
2.在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延申，发展民用电工相关产品，利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。
（二）浙江产业集群：蚂蚁雄兵
小企业的薄弱不是因为小，而是因为孤立。
一旦小企业像蚂蚁一样成了一群，其规模产生的力量，将远远大于“1+1=2”的效果。
浙江让人向往的另一个原因是，全球50多万种商品，在这里能买到30多万种，而且价格便宜得让人难以置信！
比如上海七铺路10元3双的白色棉运动袜，在浙江义乌只卖0.7元；100支装的双头棉签在上海家乐福卖1.2元，在义乌只卖0.19元；牙刷，最新保健型、窄头、牙刷毛带波浪形的，100支外配一个很好看的塑料手提包，15元；在上海要卖到100多元的洋娃娃，在这里只卖10元。
相同质量的商品，在义乌批发要比其他地方便宜50%甚至更多。
价格的杠杆，为义乌小商品撬动着全球市场蛋糕。
这里家家户户自己开工厂，每件商品只赚一分钱就卖！他们这样算账：一双袜子赚一分钱，一个普通摊位每个月要销出70万－80万双袜子，也就有7000－8000元利润，一年下来将近10万元。
租10个摊位，就是100万元！
他们为什么能如此低价？主要原因是，他们是“蚂蚁雄兵”，他们像蚂蚁一样聚集在一起，形成了以经营各种小商品为特色的“产业集群”，无数小企业聚集在一起做同一件事，产生了强大的规模效应。
比如台州杜桥镇的眼镜产业集群，与眼镜制造相关的镜片、镜架、绒布、眼镜盒、电镀、包装等，都由不同企业单独完成，都集中在方圆几十公里的范围内，各种配套运输不超过半小时。
镇上与眼镜制造业相关的企业多达600多家。
除了义乌的小商品，目前浙江总产值在10亿元以上的制造业产业集群有148个，绍兴的轻纺、海宁的皮革、嵊州的领带、永康的五金、温州的皮鞋、乐清的低压电器、桐庐的制笔、诸暨的袜业等，星罗棋布的产业群成为浙江开拓国际、国内市场的生产基地。
问题：
1. 请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？
2. 浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？
答：1产品集群类型分为：1）公生型企业集群2）寄生型企业集群3）混合型企业集群。
浙江产业集群属于共生型企业集群。
共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业
通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。
共生型企业集群中各企业在组织结构、经营模式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共
享。
2.通过产业集群，产业集群的企业上下游、配套企业的相近的区域里，可以加快配
套速度与降低物流成本；企业之间关系密切，减少了沟通成本；企业间分工协作，
提高了生产效率，降低了生产成本。
如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价
产品优势，将其他非产业集群生产的产品挤出市场，实现竞争优势。