战略管理：创造竞争优势
21central_战略管理 05.运用业务层战略创建竞争优势
Figure 5.3
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业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过
差异化、成本和定价创造价值的方法
Байду номын сангаас
Figure 5.4
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Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
❖第5章 ❖运用业务层战略创建竞争优势
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业务层战略
企业如何选择和实施一种在产业内实现利润和赢利能力增长
的商业模式。 成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略
创建成功的商业模式，企业必须定义自己的业务: 1. 顾客需求 –
企业应当满足什么需求 2. 顾客群体 –
战略选择
• 具体的市场选择的依据可能是:
➢ 地理因素 ➢ 顾客的类型 ➢ 产品线的细分
• 集中企业将自己定位为:
➢ 低成本企业或 ➢ 差异化企业
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❖集中成本领导战略
❖如果企业采用集中低成本战略，他就有能力在成本 方面并不居于劣势的细分市场上同成本领导者竞争。
❖在本地的木材，水泥上，本地集中化企业也许比全 国性低成本公司拥有材料或运输更偏宜的优势；
顾客对产品的选择基于:
1. 产品与同类产品的差异
2. 产品的价格
❖ 产品差异化
设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过 程:
战略管理作业
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
企业管理中的战略管理与竞争优势
企业管理中的战略管理与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理中的战略管理扮演着至关重要的角色。
战略管理不仅帮助企业制定长远目标和规划，还可以为企业创造竞争优势，提高市场份额，增加利润和增长。
本文将探讨企业管理中的战略管理的重要性以及如何实现竞争优势。
首先，企业管理中的战略管理对于企业的长远发展至关重要。
通过制定和实施战略计划，企业可以确保其目标与愿景与市场需求和竞争环境相符。
战略管理有助于企业明确自身的核心竞争优势，提高决策的准确性和协调性，避免资源的浪费和错位。
此外，战略管理还可以帮助企业适应和应对市场变化和竞争压力，提高企业对不确定性的应对能力。
其次，战略管理的目标是为企业创造竞争优势。
竞争优势是企业在市场上脱颖而出的关键因素，它能使企业在同行业中取得更高的市场份额和回报。
要实现竞争优势，企业需要确定自身的差异化定位，即找到一个能够与竞争对手区分开的独特的市场定位。
例如，苹果公司通过其创新的产品设计和用户体验，成功地实现了差异化定位，并在智能手机市场上获得了巨大成功。
此外，企业管理中的战略管理还需要注重资源的优化配置。
资源是企业实现竞争优势的重要基础，战略管理需要确保资源的合理配置和利用。
企业需要识别和发展自身的核心能力和资源，以及获取和整合外部资源的能力。
有效的资源配置可以提高生产效率，降低成本，提高产品质量和创新能力，从而为企业创造竞争优势。
另外，企业管理中的战略管理需要根据不同阶段和发展目标来制定不同的战略。
企业发展的初期阶段，主要应关注市场的渗透和市场份额的增长；而在成熟阶段，企业应注重保持竞争优势和持续创新。
此外，战略管理还需要考虑到环境因素的变化和预测，进行战略调整和变革。
只有不断适应市场和环境变化的企业才能保持竞争优势，并在激烈的竞争中脱颖而出。
在战略管理的过程中，企业需要通过市场研究和竞争分析来获取关键信息和数据，以支持战略制定和决策。
企业还可以运用战略工具和方法，如SWOT分析、波特五力模型等，来分析内部和外部环境，并制定相应的战略方案。
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
战略管理与竞争优势
战略管理与竞争优势简介战略管理是指组织在不断变化的市场环境中制定和实施长期目标的过程，旨在实现竞争优势并提高组织绩效。
竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场上获得的相对优势地位。
战略管理的意义战略管理有助于组织明确长期目标、制定规划以及调整资源分配，同时评估和适应外部环境变化。
通过有效的战略管理，组织能够建立持续的竞争优势，并在市场中取得领先地位。
竞争优势的来源1.成本领先：通过降低成本来提供价格竞争力；2.差异化：通过独特的产品或服务来满足客户需求，并使之与竞争对手区别开来；3.专注策略：集中精力在特定市场领域，以实现更高的效益；战略管理框架1.定义明确的长期目标；2.进行内部和外部环境分析；3.制定战略选择；4.实施和监控战略；5.评估和调整战略。
竞争优势的概念竞争优势是指组织相对于竞争对手在市场上获得的相对优越地位。
通过建立持久的竞争优势，组织能够实现更高的市场份额、销售增长以及更高的利润。
竞争优势的重要性1.市场占有率提高：竞争优势可帮助企业在市场中获得更大份额；2.利润增加：具备竞争优势的企业能够获得更高的利润；3.持续发展：通过不断提升竞争力，企业能够在变化多端的市场环境中持续发展。
实施战略管理与建立竞争优势的步骤1.目标制定：明确长期目标并与组织使命和愿景相一致。
2.分析环境：了解内外部环境以及竞争对手情况。
3.选择战略：根据环境分析选择适应性强、可行性好的战略。
4.实施和监控：将战略转化为行动计划并不断调整、监控战略的执行情况。
5.评估和调整：对战略的效果进行评估，若需要则及时调整以适应市场环境的变化。
成功案例1.苹果公司：通过差异化战略，打造独特、高质量的产品，并建立了强大的品牌形象。
2.沃尔玛公司：通过成本领先战略，在全球范围内提供低价商品，并建立了强大的采购能力。
结论战略管理与竞争优势是组织在竞争激烈的市场中取得成功所不可或缺的要素。
通过制定明确目标、分析环境、选择合适的战略，并且实施和监控战略的执行情况，企业能够建立持续的竞争优势，并取得长期发展和增加利润的成果。
战略管理与企业竞争优势
战略管理与企业竞争优势一、战略管理概述在现代企业竞争中，战略管理起着至关重要的作用。
战略管理是企业制定、实施和评估战略的过程，旨在确保企业能够提高绩效、创造价值并获得持续竞争优势。
作为一项系统性的管理活动，战略管理需要从多个角度分析企业内外部环境，包括市场、客户、竞争对手、政策法规等等，并根据这些分析结果确定企业的战略方向和目标。
同时，战略管理还需要确保企业有效地实施和推进战略，以确保企业能够从中获得竞争优势。
二、战略管理的意义1.提高竞争力：战略管理可以帮助企业了解市场和竞争环境，找到自己的定位，并制定相应的发展战略，提高企业的竞争力。
2.降低风险：战略管理可以帮助企业进行风险评估，及时发现潜在风险并采取相应措施，降低风险损失。
3.提高绩效：战略管理可以帮助企业明确目标，集中资源，提高绩效，实现更好的业绩。
4.创造价值：战略管理可以帮助企业针对不同市场或客户需求，提供有针对性的产品、服务或解决方案，创造更大的价值。
三、企业竞争优势1.成本优势：企业通过提高生产效率和降低成本来获得竞争优势。
2.差异化优势：企业通过提供高品质、独特或定制化的产品或服务来获得竞争优势。
3.专业化优势：企业通过深入研究和专注于某一个领域来获得竞争优势。
4.领导优势：企业通过领先技术、创新力、品牌形象等方面来获得竞争优势。
四、企业如何获得竞争优势1.市场导向：企业需要清楚了解市场需求和趋势，制定符合市场需求的产品或服务，以实现差异化优势。
2.资源优化：企业需要科学管理和优化资源，包括人力资源、物力资源、资金资源、信息资源等，提高资源的价值和利用效率。
3.团队合作：企业需要建立团队合作的企业文化，提高员工的合作能力和自我管理能力，从而创建团队协作的合作机制，实现企业共同的目标。
4.创新能力：企业需要不断创新，研发新产品、新技术、新服务，提高企业的领导优势。
五、战略管理和企业竞争优势的关系战略管理决定了企业的发展方向和目标，制定和实施有效的战略计划可以帮助企业获得竞争优势。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。