企业战略管理-复习笔记.docx
企业发展中企业家的困惑
①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来；
②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。
?盲点：战略管理的逻辑
①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作；
②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。
?盲点：战略是高层管理的专利
①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题；
②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。
?盲点：战略管理是大企业的问题
?企业需要战略
①企业面临环境变化；
②企业生命周期的挑战；
③3C使得企业越來越难获胜。
?战略管理遇到的挑战
①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位；
②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。
1战略与战略管理概论
1.1战略概述
一、概念
（1）&&
?从战略内容來定义战略
?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。
（2）早期多样化宦义
?明茨伯格的5p战略综合定义
①战略是一种计划（Pbn）
1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序；
2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的；
3.管理者要进行有意识的领导。
②战略是一种计谋（策略）（Ploy）
1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的：
2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。
③战略是一种模式（Pattern）
1.战略是一段时期内一系列行动流的模式；
2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为；
3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的；
4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。
预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略
未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
④战略是一种定位（Position）
?企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行竞争和合作。
⑤战略是一种观念(Perspective)
1.是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中感知世界的方式；
2.强调战略过程的集体意识，要求共享战略观念，采取一致行动。
二、特征
①全局性、②t远性、③相对稳定性、④竞争性、⑤风险性、⑥纲领性、⑦动态性
三、类型
(1)按照对企业运行态势的作用不同
①发展型战略、②稳定型战略、③紧缩型战略
(2)按照与企业生命期阶段相匹配
①进入战略、②整合战略、③撤退战略
(3)按照在企业不同的组织层次
①公司战略、②竞争战略/经营单位战略、③职能战略
四、结构层次
(1)公司战略(总体战略)
?主要规定着企业未来的经营方向、运行态势、经营领域以及公司的资源的分配等事关企业生存与发展的重大问题。
?公司战略是企业战略中最高层次的战略。
?公司战略主要包括任务目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等。?主要内容：确定企业的使命和目标体系，建立和管理高业绩的整体业务组合，决定核心业务。
加强的业务、
新业务卜管理重点、权利中心、重要政策
剥离的业务.
(2)经营单位战略(事业部战略、竞争战略、komhuomhzjam)
?它是在公司的战略指导下，指导和管理具体经营单位如事业部、子公司、SBU的计划和行动，为企业的整体目标服务的战略。
? Strategic Business Unit SBU 战略经营单位
?是大型企业内部的单位。
?重点强调公司的产品和服务在某个产业或事业部所处的细分市场上竞争地位的提高。(包括竞争战略和合作战略)
(3)职能战略
?它是企业内主要职能部门(营销、研发、热力资源等)的短期战略计划，他们通过最大化资源。
?产品及业务单一的小型企业
?按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
?该战略的重点是考虑如何建立和培育能力，为公司和事业部增强竞争优势。
(4)区别
①公司战略主耍强调两个方面的问题：一“我们应该做什么业务”；二“我们怎样去管理这些业务”；
②经营战略主要研究产品和服务在市场上的竞争问题；
③职能战略重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
1.2战略管理概述
通过努力做到与预算相符，寻求更好运营控制； 通过预测下--年度后的情况，寻求更有效成长规划; 通过战略思考，寻求市场和竞争作为更快反应； 管理所有资源，寻求竞争优势，取得未來成功。 ?企业高层管理者确定企业使命、分析战略环境、设立企业战略目标、保证目标的正确落实 并使企业使命得以最终实现的动态过程。一一斯坦纳
?大体可以分为战略计划和战略实施两个阶段。
?五大战略定位:业务定位、模式定位、空间定位、速度定位、规模定位 ?战略管理是基于战略问题。
?变革什么？朝什么方向变革？变革到什么程度？ ?战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环的，往复性的动态管理过程。 ?特点：
① 战略管理是关于企业整体的管理；
② 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系； ③ 战略管理具有很大的不确定性和模糊性； ④ 战略管理涉及企业的变革。 ?任务:
可做：机会 能做：实力 敢做：魄力 该做：约束 想做：偏好 拟做：战略
?五项基本活动：构想战略愿景与使命-＞设定目标-＞形成战略-＞实施战略-＞评价与控制 ?过程
战畋分析?战呛决策?战略实斑与控制
?步骤:确定组织当前的使命目标和战略一重新评价组织使命和目标一制定战略一实施战略 f 评价战略 ?战略管理模型
外部坏境分析
制定评价和
制定政策和
配置资源 愿景与使命陈述 ------- 1 ------- 建立长期H 标一 选择战略 一 确定年度H 标 一
内部环境分析 度量评价业绩
战略分析 ---------------------- 战略决策 ----------------------- 实施与控制
■战略决策方血障碍
① 多目标干扰理性战略规划；
② 规划焦点从结果导向转化为资源导向； ③ 组织内部关系复杂化。 ?战略实施和控制阶段
1. 3战略管理者
?主要是董事会和高层经理
一、演进
(1) 财务规划阶段 (2) 长期规划阶段 (3) 战略规划阶段 (4) 战略管理阶段
二、概念
1.4战略管理理论的发展
2外部环境分析
2.1外部环境分析概述
?战略环境包括外部环境和内部环境（内部条件）
（1）外部环境：宏观环境、行业环境、竞争环境PEST分析波特五力分析
（2）内部环境：优、劣、机、威SWOT分析
2.2宏观环境分析
一、宏观环境分析
?又称为一般环境分析，对不同企业都产生不同影响的共同因素。
?特征:①波动性、②变化不受单个企业控制、③不同企业影响不同、④间接性
二、P EST分析
（1）P政治法律环境（法律法规）
（2）E经济环境（宏观和微观：经济增2、货币政策、利率、汇率）
（3）S社会文化自然环境（人口、地理、教育、生活方式）
（4）T技术环境（与企业直接相关的技术手段：技术变革速度、产品生命周期、新技术）
2.3行业环境分析
一、什么是行业
?由于产品类似而相互竞争、满足同类的购物需求的一组企业。或者说服务相似客户，满足相似客户需求，使用相似技术的一组公司。
（1）行业吸引力分析
?是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
?一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，可以认为该企业具有吸引力，反之亦反。
（2）行业主要经济特征分析
从战略角度分析行业要回答6个问题：
①行业的主要经济特性是什么？
②行业有没有吸引力？盈利前景如何？
③行业变革的驱动因素？影响力如何？
④行业竞争的结构如何？
⑤市场集中度如何？
⑥行业内关键成功因素（KFS）有哪些？
二、行业竞争结构分析
?行业变革的启动因素
三、波特五力分析
（1）潜在进入者的威胁
?潜在进入者：新进入者，进入本行业可以产生明显的相同效应的企业。
?进入壁垒（产业外的企业进入本产业时所必须付出各种代价。）
①进入壁垒的构成要素
1 ?规模经济
?随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产品特征。
?正比：产业的最低有效规模越高，进入障碍越大
?规模投入一技术升级一收入增加一规模效益
?规模和效益之I'可并不是简单被等号连接的
2.差异化程度
?正比：差役化程度越大，进入壁垒越大
3.转换成本
?指顾客为更换供应商必须付出的额外费用，强化企业与顾客的联系
?转换成本是一种十分有效的竞争武器一一维护好企业与客户的联系
4.技术障碍
?专利技术、专有技术、学习曲线
5.对销售渠道的控制
6.政策与法律
7.预想的报复
②在下列情况下，新进入者带来的威胁就会增强：
1?进入壁垒低，合格的进入者很多；
2.现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御进入者。
行业的潜在利润诱人
（2）替代品的威胁
①决定替代的因素
1 ?相对价值价格比（RVP）
?给被替代的产品或服务设定了一个价格上限
2.转换成本
?转换成本越高，越可以减缓替代过程
3.顾客的替代欲望（替代倾向）
?顾客需求的变化（识别：列出替代清单、产品价值、性能）
②在下列情况下，替代品带来的威胁就会增强：
1.替代产品容易获得且定价具有诱惑力；
2.转换成本低；
3.替代产品具有更多的特色。
（3）现有竞争者Z间的竞争
①影响竞争强度的因素
?竞争者数量、行业增长速度、产品或服务的特征、固定成本的多寡、退出壁垒的高度、竞争者的多样性等
②行业退出壁垒
?波特：五项产业退出保障
1.专业性资产；
2.退出产业的确定成本；
3.战略牵连；
4.感情障碍；
5.政府与社会的约束。
（4）买方的讨价还价能力
①行业内企业产品同质性程度越高，其能力越强；
②买方对价格的敏感度越高，其能力越强；
③行业产品成本信息越对称，其能力越强；
④买方行业与供应商行业的集中度；
⑤买方采购量越大，其能力越强；
⑥买方的转换成本，成本越高，其能力越低；
⑦买方后向一体化的可能性越大，其能力越强。
（5）供应商的讨价还价能力
①供应商的行业集中度；
②替代品的行业的发展；
③采购量的大小；
④被采购物的重要性；
⑤前向一体化可能性的大小。
2.4竞争者环境分析
一、战略集团分析
（1）概念
?又叫战略群组、战略群体、属于次行业范畴，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（2）特征
①数量有限、②战略群相同、③移动壁垒
（3）划分战略集团的因素
①营销方面：产品品种数、地理覆盖、市场区段、销售区段、品牌数、推销能力
②生产技术：产品质量、领先&跟随、R&D
③财务会计：定价、成本、财务能力（升幅水平）
④管理战略：纵向一体化能力、所有制结构、公共关系、组织的规模
（4）战略集团内竞争和组间竞争
?组间竞争：市场相互依赖程度或目标服务的重要程度
①决定战略集团之间竞争强度的因素
1.市场相互依赖程度或目标客户的相互重叠程度；
2.数量以及他们的相对规模；
3.建立的产品差异化；
4.战略集团间的离散度。
②移动壁垒（障碍）
战略群组问，企业从一个群组移向另一个群组。
③战略分组与企业战略
?企业的战略选择——可考虑的战略方向包插
1.巩固企业在所处战略群组中的地位；
2.向另一个市场地位更有利的战略群组发展；
3.创造一个新的战略群组。
二、竞争对手分析
（1）识别竞争对手范围
?同业企业、潜在进入者、企业选定的攻击目标
⑵清楚对于策略、预测行动
三、识别竞争的关键成功因素（KSF）
?最后应得出盈利前景、机会、威胁
四、外部环境分析法
（1）外部要素评价法
■ EFE矩阵
?步骤
?因素：权重、趋势、影响性质、评分值加权平均数
?将机会与威胁汇总，刻画企业全部吸引力
(2)竞争态势矩阵CPM
?主要竞争对手及相对于该企业的战略地位。
3内部环境分析
?概念:企业能够加以控制的内部因素。
?资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。
?企业经营的基础，制定战略的出发点、依据和条件，竞争取胜的根本.
?资源、能力、核心能力、价值链分析、综合分析
?资源一能力一竞争优势一有吸引力行业一战略设计实施一超额利润
?行业组织模型、资源基础模型
?关键问题：如何整合资源；环境变化；是否存在替代的核心能力，是否容易被模仿。
3.1企业资源分析
一、概念
?是企业在生产经营过程屮所投入的各种要素；是企业为顾客创造价值的各种投入物；是企业所控制或拥有的有效要素的总和。
?企业用于战略行动及其计划推动的人力、物力、财力等资源以及吋I'可、信息的总和。二、分类
?按照是否容易辨识和评估，分为有形资源、无形资源。
(1)有形资源:金融性资源(融资渠道、有价证券)、物理性资源、组织资源(组织结构、正式计划、控制机制、协调机制)
(2)无形资源:技术、商誉、人力资源(单独)、形象、排名、关系
三、址值
(1)五项构成企业持久竞争优势的资源条件
①在创造价值过程中发挥重要作用、②稀缺性(可获得性、需求)、③不可模仿、④不可替代、
⑤低成本获得
(2)评价标准:占用性、耐久性、转移性、复制性
(3)竞争焦点:模仿与反模仿、独占与反独占
⑷什么样的资源有限？
?稀缺性、需求、可获得性
?资源可模仿曲线、资源竞争焦点、模仿和反模仿、独占与反独占
四、分析过程
?企业资源配置与组合：开发、积累、整合、运用
?企业的资源状态一资源价值形态一利用状态一平衡与整合
3.2企业能力分析
一、概念
?将企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能，即企业对资源的转换效率，?产生于有形资源和无形资源长时期的相互作用。
二、分类
《组织学习》一一野中一次郎
?功能分类分析法:(1)职能领域的专业能力：营销、研发、制造、管理
(2)跨职能部门的综合能力：学习、创新、整合
?市场化竞争越高，资源供应越充分，资源的影响力越小，能力的影响力越强
三、核心能力（竞争力）
（1）概念
?核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。--- 普拉哈拉德和哈默尔?对核心能力的其他解释：一种知识体系。
?核心能力的阐释：一组先进技术的组合，顾客基本利益的保证，开启多个市场大门的钥匙, 难以模仿的能力。
（2）特征
①?基本特征：①有价值的能力；②稀有能力；③难以模仿的能力（独特性）；④不可替代的能力；②可转移的能力（延展性/偷不去、买不到、拆不开、带不走、流不掉）
（3）竞争
?核心能力的构成：基础技术?核心技术?核心产品?衍生产品
?三项基本能力：吸收能力、创新与整合能力、延伸能力
四、核心能力的四重性
?专注性、创新性、持续性、惰性
?惰性/刚性:表现为过度强调日标，其实质在于对企业内部风格、习惯或惯例的过分遵循。?刚性的本质特征:路径依赖①隐性知识的形式；②各因素间的相互关联；③自身具有自我强化性质。
3.4企业能力分析方法
?价值链分析
一、竞争优势与价值链
?战略的基本单位是“活动”。
?竞争优势來源于企业在设计、生产、营销、发货等过程。
二、概念
?价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
?价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
?价值链分析法：根据企业活动过程來分析其能力的。
?价值活动：创造价值的基本工作。
?价值活动分为基本活动、支持性活动。
?企业的优势：来白单独活动本身，也来白各活动间的联系（最优化、协调）。
三、价值链分析的内容
①识别和界定活动（対价值有独特贡献；占成本比重大的）
②分析活动，确定其意义和作用、效率（作用、方式、费用）
③提高其效率，重组价值链价值链的改进（提高效率、重组价值链，有别于他人）
四、 重组价值链的几种方式
①工艺革新；②重组下游（取消中间环节）；③以完全不同的方式来完成活动（人民捷运）； ④ 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动。
（1） 处包一一从外部供应商获得价值创造活动
（2） 厘因一一资源有限，集屮有限资源开发少数儿个核心能力
（3） 妊处一一利于在特定领域提供给顾客超级服务；引入一流水平的能力；促使业务能力 流
程重组；分散风险，弥补自己。 五、 内部要素评价矩阵法
■ _IFE
3. 5企业战略综合分析
一、 基本原理
?SWOT 分析法
?SO 战略:发挥企业内部优势和利用企业外部机遇：增长型、低发展型、进攻型
?也战略:通过外部机遇弥补内部劣势：增氏型、低发展型、进攻型
?ST 战略:利用内部优势会比或减轻外部威胁：防御型： ?WT 战略:减少内部劣势同时回避外部威胁的防御型战略：撤退型
二、 分析方法
? SWOT 分析矩阵/SWOT 分析图
?波止顿矩阵
波士顿矩阵图
市场占有率（低-高）
4愿景、使命和战略目标
4.1愿景和使命
一、 愿景
（1） 概念
?指的是金业对其前景所进行的、广泛的、综合的和前瞻性的设想，回答“企业未来将成为 什么样子？ ”
（2） 陈述
?一个万丈的愿景陈述应该包括?：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战
幼童产品
前途光明，道路曲折。 ■
=才三有率相对最董要，敢 弃一点现有的和豆冬是值得 明星产品 ■关注竞争对壬的一举 —
动，价电是竟争的武 器］
瘦柯产品 放弃算了，这个市洒还有做 S 的意义吗？ ? ▼
金牛产品 怀已经是卍场的老大了" 注t 场圧萎缩，好E 子不远
了，利润隽一，价確可以 适仝调庭，
(
高丨低〉
性的目标；对目标达成后企业的描述。
二、使命
（1）概念
又称宗旨、目的、纲领。企业作为一个独立的社会经济组织的存在，在推动社会进步和国民经济发展屮所承担的义务，扮演的角色和所起的作用。回答“企业的任务是什么？企业的业务是什么？现在应该做什么”。
（2）M
?表明企业能力为社会的需求满足提供什么。
（3）陈述
?内部：存在的目的和存在方式的表述。
?存在目的：满足各相关利益的群体。
?存在方式：以何种方式满足。
?一个完美的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
三、愿景和使命的关系
（1）愿景是对未來的憧憬，体现了组织的理想状态和愿望。
（2）使命则表达了如何实现这一憧憬，是企业经营管理的一项长期任务。
企业内部）目标、生存、发展、盈利1(
企业外部
技术r顾客
门我意识1A 产品/服务<1 1
企业形象1市场
员工职业发展
?企业的精神理念
?愿景：我们渴望成为什么样的企业？主要考虑企业未来的经营方向，希望达到的经营地位, 计划行程的能力，未來服务的顾客需求。
?使命：我们处在哪一行业？谁是客户？我们为客户提供什么价值？主要关注企业的目前业务和服务的顾客要求。
?宗旨：企业宗旨是关于企业存在的日的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。?价值观：生产者和管理者在生产经营活动中逐步形成和发展的观念形态、文化形式和价值体系。
4.2战略和目标
一、概念
?企业在战略期内，实现企业使命的程度预期的指标描述，或者执行其使命时所预期达到的效果。（中长期）
?使命陈述是为了使愿景更具体化，战略目标是为了使使命陈述更具体化。
二、战略目标和使命
?战略目标是企业使命在一定吋期实现的具体程度。
三、战略目标的要求
①全面且体现关键；②可行且有激励作用；③尽可能量化，且有时间限定；④方向同向且清晰。
?战略目标范围界定：①获利能力；②产出能力；③市场竞争地位；④技术领先；⑤职业发展；⑥公共责任
四、结构层次愿景
使命
价值观
目标与衡慣指标
主要战略选择和组合
战略实施计划
5企业总体战略（重点）
?公司战略/总体战略:成长型战略、稳定型战略、收缩型战略
?成长型战略包插：一体化成长战略、密集型成长战略、多元化成长战略
?经营单位战略/竞争战略一一般战略:成木领先战略、差异化战略、集屮战略（聚集战略）?职能战略
?战略选择一一选择恰当的实现战略目标的途径。
5.1稳定型战略
一、概念
?一种偏离战略起点最小的战略态势。
?不是不发展或不增反，而是温定地、非快速地发挥在那。
二、特征
①战略目标相似、②增幅稳定、③产品或服务相同相似
三、原因
①风险、②资源配置、③效率、④力量
四、类型
（1）无变化战略
?继续实行原來的利润。
（2）维持利润战略
?以牺牲未来发展扩大当前利润；经济不景气时采用以渡过难关。
（3）暂停战略
?在一段吋间
?降低目标和发展速度，快速发展之后采用，有充分的时间重新优化资源配置；
⑷谨慎实施战略
?外界某因素，导致有患，降低实施进度。
5.2成长型战略（发展型）
一、概念
?密集型战略:市场渗透、市场开发、产品开发
?一体化战略:后向一体化、前向一体化、水平一体化（横向）、混合一体化
?多元化战略:水平多元化、垂直多元化、同心式多元化、联合式多元化
?企业归核化战略：
?不同阶段的战略：
二、密集型成长战略
?较为普遍采用
（1）概念
?指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长的战略。也称作集约化或专业化，产品-市场、单一经营成长。
⑵礎
?安索夫一一产品市场矩阵
①市场渗透:扩大使用人数量、使用频率、改进产品特性
②市场开发:在新市场寻找潜在用户或通过增加新的销售渠道开辟新市场
③产品开发:产品革新和产品发明
产品
现有产品新产品
市场现有市场
市场渗透：在单一市场，经营单—
产品，目的在于大幅度増加市场占
扫率
产品开发：在现有市场上推出新
产品；延长产品寿命周期
新市场
市场开发：将现有产品推销到新地
区；在现有实力、技能和能力基础
上发展、改变销售和厂告方法
多兀化：以新技术或市场而口的
相关多元化；与现有产品或市场
无关的非相关多元化
三、一体化成长战略
?专业性强的资产特征；独特的行业特征（即市场规模小，企业内部分工更有效率，上下游关联度大）
（1）概念
?又称企业整合战略，是指企业利用自己在产品技术上的优势，根据物资活动的方向，沿着其经营链条的纵向或横向不断地向经营业务的深度和广度发展。
（2）类型
①纵向?体化成长战略
?也称垂直一体化，是生产经营过程中互相平衡、紧密联系的企业之间实现一体化。
②后向一体化战略
?向供应链上游即原材料方向发展。
?企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。?在生产过程中，物流从反方向移动，即获得供货商的所有权或增强控制来求得发展。
③前向一体化战略
?向供应链下游即市场方向发展
?获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的管控，也就是企业根据市场需要和生产扩大的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工。
④横向一体化战略
?也称水平一体化成长战略。
是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中。
?企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。
?目的是扩大规模，降低产品成本，巩固市场地位。
?可以通过契约式联合、合并两种形式实现。
⑤混合一体化
四、多元化战略
（1）概念
?乂称多样化或多角化战略，指企业的发展，扩展是在现有产品或业务基础上增加的新的产品或业务。
?达到活动共享，和转移（传递）核心能力；形成更大竞争优势；新发展的业务与原有业务。（2）类型
?美国学者瑞里提出一个划分依据：某一行业产品销售额/销售总额二A
①AM95%,单一业务经营；
②70 ③A<70%,相关多元化经营（共享资源，各项业务间具有协同性） 弱相关多元化经营（较少关联） 非相关多元化经营 （3）多元化战略的动因 ①分散风险、②战略性行业专业、③战术性发展、④范围效益、⑤提高或获得核心竞争力 、⑥追求成长 （4）多元化战略优缺点 ①优：实现范围经济，分散经营风险，增强竞争力量。 ②銚：分散金业资源，加大管理难度，提高运作费用，加剧人才缺口。 5.3收缩型战略 一、概念 ?是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退，且偏离起点较大的一种战略。二、类型 ①扭转战略（抽资转向战略） ②放弃战略（剥离战略） ③清算战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。 5. 4公司成长战略的实施方式 ?内部发展、并购、联合发展、战略联盟 一、内部发展 （1）概念 '又称内生增长，是不收购其他企业情况，利用自身利润活动等内部资源，实现扩张。 （2）优缺点 ①优点:风险相対较小，资源共享性强，积累学习能力，鼓励企业家内部精神。 ②缺点:发展缓慢，错失市场机会；早期遭受规模较小的风险。 二、并购战略 （1） ?兼并和收购M&A ?吸收合并（兼并）、新设合并（联合经营）、收购（控股经营） （2）并购的动因 ?加强市场力量；克服进入行业的壁垒；降低成本、风险等；多元化经营；避免竞争 （3）并购战略的风险 ?超值购买；债务风险；过度多元化经营；不加控制的增长一一规模不当；组织结构的调整 滞后于战略调整；一体化风险。 （4）应对恶意收购 ?指在目标公司不愿意情况下 ①恶意收购的方式 ?狗熊式拥抱：从提高股价方面着手. ?狙击手式公开购买：在目标公司自身比较箸迫的时候，包括标购、股票收购及股票委托书 收购等方式。 ② 潜在信号 1. 固定或逐步减少的收益； 2. 低于所期望的投资回报率； 3. 现金管理较差； 4. 过高的资产负债率； 5. 子公司中有金牛型产品； 6. 与股东和金融机构沟通不畅； 7. 股民抛售股票； 8. 交易主要受益于合作的企业； 9. 对手改变竞争策略用以提自己的市场份额； 10. 价值磁铁（有吸引力的设备，人力或垄断权）； （4） 如何展开并购后的整合 ①业务活动一体化；②组织结构一体化；③管理制度一体化；④人事一体化；⑤战略一体化; ⑥ 企业文化一体化。 6企业竞争战略 竞争优势 一、概念 ?又称低成本战略 二、 优势 ① 保持价格领先的竞争地位； ② 增强企业的讨价还价能力； ③ 降低替代品的威胁； ④ 形成进入障碍。 三、 途径 ①控制价值活动的成本（成本驱动因素）； ② 重组价值链。 四、风险 ① 降低过度引起利润率降低； ② 新加入者可能后来居上； ③ 丧失对市场变化的能动反应; ④ 技术变化降低企业资源的效用; ?特点: ①企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚, 获得预期收益。 ② 低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率, 实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。 ③ 为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意 广泛的H 标市场 市场范围 低成本 成本领先战略 集中低成木 差异化 差异化战略 集中差异化 狭窄的细分市场 味着企业产品类型单调、技术落后。 ?方法:简化商品，改进设计，节约原材料，降低工资标准，实行生产革新和白动化，降低管理费用 ?利润业绩:双低吸引购买者，进而提高总利润，不削价，提高单位利润率，进而提高公司的总利润和总投资回报率。 ?收益：抵挡住现有竞争对手的对抢，抵御购买商讨价还价能力，灵活处理供应商的提价行为。形成进入壁垒，树立与替代品的竞争优势，降低替代品的威胁。 6.2差异化战略 一、概念 ?核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。 二、特点 ①追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资冋报率高;追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化； ②追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场； ③追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品； ④追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能； ⑤追求售前和售后服务的优异化； ⑥追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。 三、途径 ①提供降低购买者成本的差异化特色； ②提髙用户所获性能的差异化特色； ③从非经济或无形的角度提高用户的满意程度； ④通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。 ?差异化的表现： ①产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计； ②服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素； ③人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流； ④形象差异化战略主要是指品牌形象和其他品牌相比较给消费者的不同的感受。 四、优势 （1）建立起顾客对企业的忠诚。 （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力； （4）削弱购买商讨价还价的能力； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与Z竞争。五、风险（重点） ①血临实行低成本战略企业的威胁； ②买方需要的差异化程度下降； ③模仿者的威胁； ④差异化的成木过高。 6.3最优成本供应商战略 一、概念 ?又称整体成本领先/差异化战略；最佳价值战略。 ?指低成本也提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，通过 为买方提供超价值來建立竞争优势的战略。 ?为顾客所支付的价格提供更多的价值。 二、战略利益 ①获得更加有利的竞争地位； ②获得更好地经营业绩； ③収得科学的市场定位。 三、风险和误区 ?企业提供的产品或服务无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。 6.4集中战略 一、概念 ?又称为聚焦战略。 ?集中战略的两种表现形式：集中低成本战略；集中差异化战略。 特点 ?集屮化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异 化来获取竞争优势的战略。 三、优势 （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的冃标；（2）将目标集屮于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而帯来管理上的简便。 7战略实施与评价 7.1战略实施 一、主要工作 ①调整或建立组织结构，重组工作流程； ②建立战略实施计划体系，合理确定年度目标； ③制定职能战略； ④组建战略领导群体； ⑤培育企业文化，克服变革阻力； ⑥合理配置资源，妥善处理冲突。 二、战略实施的相关因素 ?麦肯锡7-s模熨: ?结构、战略、制度、技能、人员、作风、共同价值观 三、调整组织结构 （1）战略与组织结构的关系 ?结构追随战略一一钱德勒 （2）企业生命周期阶段的组织类世 ①起始阶段:企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能一一直线型的简 单结构; ②第一?阶段:随着规模的扩大，各单位见得协调及专业化要求的提高一一直线职能制； ③第厂阶段:企业发展为垂直i体化和相关多元化，组织结构呈半自治状态一一事业部型、区域型； ④第四阶段:企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化一一独立经营体与职能部门共存的结构或集团型。 四、制定职能战略 ?按照总体战略会经营单位战略的要求，制定支持性的职能战略。 ?低成本战略为例 (1)简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略； (3)材料节约型成本领先战略； (4)人工费用降低型成本领先战略； (5)生产创新及自动化型成本领先战略； ?研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。 战略管理（梁军老师）：平时就要好好看课本，日积月累，最后再看一遍课本， 只要答题能体现出你听讲了，能体现出你确实看书了，分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候，特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，课本老厚老厚了，我们的考试又很多，如果平时不看的话，最后会十分焦急哦！还是那句话，功夫要用在平时。我们的考题是： 一名词解释（6*5分）： 战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式 二简答（3*10分） 1 竞争优势的四要素 2 产业生命周期及启示 3 upc模型的2种定价策略(定价选择) 三论述（2*20分） 1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规格的战略 2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识 09级人力考题： 一名词解释：战略领导，战略外包，使命陈述，产业，水平整合等。 二简答： 产业生命周期； 使命陈述如何编写？ 波特五力模型？ 企业的定价选择？ 三论述： 高新技术产业的战略；战略管理的本质 10级工商管理考题： 一名词解释：竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。 二简答和论述：全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、UPC 定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。 【一.名词解释】 1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目 标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。 3.战略制定：战略的确定和选择战略 4.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益 5.战略承诺：是指大规模的、不可逆转的投资决定。 6.战略外包：是将企业价值链中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 7.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协 议 8.水平整合：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大 规模和大范围所带来的竞争优势 9.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向 前进入使用或分销该企业产品的产业 10.能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 11.产业：是提供相互间密切替代的产品或服务 12.商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体 以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念 13.使命陈述：关于公司存在意义的陈述 14.竞争优势：一家企业的赢利能力高于同行业（或吸引同一顾客群体）的所有 其他企业的平均水平 15.独特竞争力：相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成 本结构的能力 16.职能层战略：是旨在改进企业运营效能的战略 17.创新：创造新产品或新流程的活动 18.移动壁垒：产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 19.战略群组：是实行相似商业模式的企业群体 20.产业集群：是指在特定领域内，同时具有竞争力与合作关系，且在地理上集 中，由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商，以及相关机构（如大学，制定标准化机构，产业工会等）的经济集群现象 21.资源：企业所拥有的，能够为顾客创造价值的资本的，财务的，实物的，社 《企业战略管理》第05章在线测试 《企业战略管理》第05章在线测试剩余时间：58:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、作为偏离现有战略起点最小的战略态势，（）战略强调的是投入少量或者中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。 A、稳定 B、紧缩 C、撤退 D、集中 2、生产者获得分销商或者零售商的所有权或者加强对它们的控制，这是 A、兼并战略 B、前向一体化战略 C、后向一体化战略 D、横向一体化战略 3、波音与麦道的合并属于 A、前向一体化 B、后向一体化 C、纵向一体化 D、横向一体化 4、公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的完全不同的新产品或服务，这种战略被称为（）战略 A、全面经营 B、新市场 C、相关多元化 D、不相关多元化 5、经营业务之间联系越多，多元化的相关性就越是 A、相关的 B、被约束的 C、一体化的 D、有效的 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、水平整合能够提高企业效益的原因主要有 A、规模经济效应带来的成本降低 B、范围经济效应带来的差异化 C、复制商业模式带来的快速扩张 D、减少竞争对手，控制产业竞争。 E、增强企业的市场地位，获得垄断价格。 2、纵向一体化的优点主要有 A、形成规模经济 B、建立进入壁垒 C、促进专用资产投资 D、改善运营效率 E、提高产品质量 3、相关多元化可以进一步划分为（）等类型 A、技术相关多元化 B、市场相关多元化 C、密切相关多元化 D、中等相关多元化 E、国际相关多元化 4、企业多元化战略选择的影响因素主要有 A、宏观原因 B、产业原因 C、竞争需要 D、资源的利用和共享 E、价值判断 5、采用多元化战略的弊端主要有 A、管理难度大 B、引起竞争对手的反击 1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣； 企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定 本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨 《经济生活》基本知识点必记必背 第一单元生活与消费 第二课多变的价格 （1）价值决定价格。由于原材料、劳动力等成本上升，导致价值量增大，这是造成物价不断上涨的根本原因。 （2）供求影响价格。供不应求，价格上涨。 （3）纸币发行量。当纸币的发行量超过流通中实际需要的货币量时，就会引起纸币贬值，物价上涨。 （4）其他因素：国家宏观调控政策、市场调节的自发性（一些生产者、经营者恶意囤积、哄抬价格，对物价上涨起了助推作用）. （1）一般说来，价格上升，需求量减少；价格下降，需求量增加。 （2）价格变动对生活必需品需求量的影响比较小，对高档耐用品需求量的影响比较大。 （价格变动对不同商品需求量有不同影响。） （3）消费者对既定商品的需求，还受相关商品价格变动的影响 （替代品和互补品的价格变动影响人们消费选择：替代品比较多的商品，其价格上涨后，消费者会选择替代品。在互补商品中，当一种商品的价格下降，不仅会使这种商品的需求量上升，也会使另一种商品需求量上升，反之，也是这样。） （1）调节产量。某种商品价格下降，生产者获利减少，就会减少产量；相反，会增加产量。 （2）调节生产要素的投入。为了降低生产成本，哪种生产要素的价格下降，生产者就 会增加这种要素的使用量；相反，会减少这种要素的使用量 【拓展延伸】政府调控物价的原因以及稳定物价的措施 原因 ①价格较快上涨导致人们实际生活水平下降。特别是食品价格上涨，影响中低收入群众的基本生活，不利于社会稳定。 ②加强宏观调控是为了弥补市场调节的不足，是我国社会主义性质决定的。③稳定物价，防止通胀是国家宏观调控的主要目标之一。 ④降低流通成本、稳定供给，这是尊重市场规律的要求。 ⑤调控物价有利于保障人民的基本生活，体现以人为本。 措施 提示科技＋发展生产＋纸币发行＋市场监管＋宏观调控 ①依靠科技进步，提高社会劳动生产率，降低生产成本。 ②大力发展生产，保障商品的有效供给。 ③合理控制纸币的发行量，使纸币发行量与流通中所需要的货币量相符合。 ④加强市场监管，通过经济立法和行政命令等手段，打击市场炒作等行为。 ⑤加强宏观调控，通过财政政策和货币政策调节社会总需求。 第三课多彩的消费 客观因素： (1)经济发展水平是影响消费的根本因素。 (2)收入是消费的基础和前提。（在其他条件不变的情况下，人们的可支配收入越多，对各种商品和服务的消费量就越大。居民的消费水平不仅取决于当前的收入，而且受未来收入预期的影响，同时社会总体消费水平的高低与人们的收入差距的大小也有密切的联系。） (3)物价水平。商品价格高低影响人们的消费选择。（物价上涨，购买力普遍降低；物价下跌，购买力普遍提高。基本生活消费品受价格水平变动的影响要远远低于奢侈品。） 企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的） 第一章 一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点： 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号： 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素 基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员） 企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众） 二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望 战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。 1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者 第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势（属于公司层战略内容） 3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的） 第一节业务单位战略 1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势（攻守进退） b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力） d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调） 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容） 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 （成本领先与差异化的混/聚合） 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的） 竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化 行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。 《企业战略管理》综合复习资料及答案 一、不定项选择 1.战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于( )。 A战略目标 B组织战略 C战略创新 D战略控制 2.在《竞争战略》一书中（）提出了著名的五种竞争力量模型。A波特 B钱德勒 C魁因 D安索夫 3.宏观环境分析常用的模型是（）。 A SWOT分析模型 B PEST模型 C “五种力量”模型 D生命周期分析模型 4.制定企业战略的客观分析基础是（） A企业的宏观环境分析 B企业的行业环境分析 C企业的内部环境分析 D PPM分析 5.企业战略的基点是（） A提高企业竞争力 B适应环境 C扩大市场占有率 D企业利润 6.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影 响应该属于（）。 A经济因素 B技术因素C法律因素 D政治因素 答案 1A 2A 3B 4ABC 5A 6D 二、名词解释 1.企业战略 2.企业资源 3.企业使命 4.战略管理 5.差异化战略 6.行业变革驱动因素 7.PEST分析法 8.市场集中度 答案 1.企业战略 企业战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确定创造价值的方式。 2.企业资源 企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能对企业经营绩效产生作用的一切要素的集合。 3.企业使命 企业使命（mission）也即企业任务，是说明企业的根本性质和存在理由的问题，综合反映了企业的宗旨、哲学、信念、原则，揭示企业长远发展的前景，是企业确定战略目标和规划的重要依据。 4.战略管理 战略管理可定义为：它是制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。 5.差异化战略 差异化战略是指企业提供与竞争对手不同的产品或服务，创造出消费者欢迎的与众不同价值的战略。 6.行业变革驱动因素 行业变革驱动因素是指推动行业及竞争环境发生变化的主要因素。 7.PEST分析法 企业宏观环境分析的常用方法，主要分析政治因素、经济因素、社会及文化因素、科技因素对企业的影响。 8.市场集中度 市场集中度（Market Concentration Rate）是指市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量的百分比来表示。 第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手 二、企业战略概述 1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力） 迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格 战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义 用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得） 【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上， c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论 中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境， 用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的总体性策略。 2、战略指导思想又称核心价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展的一种见解或 设想。 3、战略策略是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要 或长期性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或具体手段，是指实现战略策略而采取的一些具体的经营战术 和方法，是对组织目标的更景区的甚至量化的描述。 5、资源战略即以企业所在地的特定资源为依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品 或服务，从而确定企业生产经营方向的战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较 接近市场的优势，向局部市场提供产品或服务的战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客 观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应做出结论，进而改善企业的营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者的角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道的长度：商品从生产者流向最终消费者的过程中，要经过若干环节和层次， 所经环节的数目被称为渠道级数，分销渠道的长度就是指中间商的级数。 10、分销渠道的长度策略：企业分销渠道的长度策略，是指企业根据产品特点、市场状 况和企业自身条件等因素来决定渠道的长短。 11、分销渠道的宽度策略：分销渠道的宽度是指企业在某一市场并列使用的中间商的数目。 第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专项战略的构成特点。 由于中小企业处于成长阶段，在还不具备“做大”的条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”的发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专项战略的核心任务就是为了取得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系的核心战略位置上。在此基础上构成了中小企业的战略管理体系，下面简述各专项战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统的经营思想、态度、策略和战术 2.核心专长战略，企业必须建立赖以持续经营的核心能力 3.技术创新战略，技术创新是一个企业能否获取持续竞争优势的关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大的最终驱动力和制约因素 企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C) 1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方 企业战略管理基于网络考核改革试点方案 第一部分总体说明 一、课程性质 1．企业战略管理是中央广播电视大学工商管理专业本科的一门必修课程，该课程于第四学期开设，课程除了具有自己的体系外，还要综合运用所学过的各门专业课程。因此它是一门综合性的课程。 2．企业战略管理是一门实践性应用性都很强的课程，单纯依靠基本理论的讲解是达不到教学要求的，在教学中学生的自主参与具有重要意义。能否结合企业战略管理的实际，运用所学的理论，形成一个比较完整的解决问题的框架，是该门课程教学的一个最大的“瓶颈”。3．该门课程学习的渐变积累特点非常突出，突击不可能取得较好的效果。 二、考核方案设计的指导思想 1．以考促教。考核方案所规定的考核内容、考核方式等要能够促进教学过程的落实，促进教学方案的改进，促进教学活动的有效开展，促进教师钻研教学业务，自觉地应用教育技术。2．以考促练。由于该课程渐变积累特点突出，因此强调平时的训练非常重要，考核方案要能够为学生提供练习的园地，也要将练习落实到平时，通过反复的练习达到课程的教学目标。考核要为学生练习的过程和效果提供真实的记录和科学的评价。 3．以考促用。通过考核，改变学生过分依赖背书的不良习惯，促进自觉结合实际中发生的事件进行思考的习惯，促进学生知难而进的精神，最终形成发现问题分析问题和解决问题的习惯。 总之，考核不仅仅是对学习结果的一种评价。它是对教师、教学思想、教学策略、教学效果、学生行为习惯培养的全面评价。 考核要促进课程核心内容和重点内容的全面掌握。因此形成性考核所设计的任务要准确地反映教学的核心内容，使学生在形成性考核中最大限度地对课程的核心和重点内容都能得到训练。不同要求的内容要得到不同形式的训练。形成性考核成绩在综合成绩中的比重将占到60%。与此相对应，终结性考试主要作用是对形成性任务完成情况的考核，主要检验形成性考核过程是否落实，形成性考核结果是否真实。 第二部分形成性考核方案 一、形成性考核的目标 全面掌握课程的核心教学内容，并在教师指导及参加教学活动和讨论的前提下，努力提高学生的分析问题与解决问题的能力。 二、形成性考核的任务 1．努力创设一种与教学内容相关的情境，给学生一个“真实”的角色感和现场感。 2．通过学生对“角色”的表现（主要作品），了解学生对基本知识的掌握程度，了解学生在能力方面的提高与不足之处，以便教师有针对性地进行指导。 三、形成性考核的形式及评分 主要有单项选择题和作品题两种形式。单项选择题针对基本知识，适当体现应用，为完成作品题做铺垫和准备。单项选择题由计算机自动评分，采用题库自动组卷形式。单项选择题可反复训练。作品题是根据课程教学单元的主要内容，让学生结合实际中的问题进行分析。形成性考核包括四次单项选择题和五次作品题。为了培养学生独立分析问题能力，部分作品题采取题库自动组卷形式。（详见下表：形成性考核任务成绩合成表） 第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮 3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化 按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序 1、 单，多，名56个，简答3个，论述2个，案例2个。 2、 科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论做出杰出贡献。企业 战略管理一词最初由安索夫提出。 3、 （了解）战略管理的特点：1战略管理具有全局性2战略管理的主 体是企业的高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理从时间上来说具有长远性5战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6战略管理也是以企业的资源和能力为基础创造机会且利用机会。 4、 （掌）战略管理的过程：（1）战略分析：企业外部环境分析 （如政执法律因素、经济因素、技术因素等），企业内部环境分析（财务能力、营销能力、生产管理能力等）。（2）战略选择：即对战略进行探索、制定以及选择。（3）战略实施：对实际成效与战略目标的偏差进行控制纠正。 5、 企业战略分为三层次：1公司战略：企业总体的、最高层次的战 略。2经营（事业部）战略：也称竞争战略。3职能战略。 6、 外部环境的分类：1产业环境：是企业的微观外部环境2宏观外部 环境：包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因 素。 7、 （掌）战略分析的方法：包括企业外部环境分析和企业内部环境 或条件分析两方面。外：政执法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素、企业所处行业的竞争状况。内：财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化能力、企业核心竞争力。 8、 波特的五种竞争力模型，是潜在的行业新进入者、替代品的威 胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。 9、 战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。 10、 企业资源的分类：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、 组织资源），无形资源（技术资源、商誉）。 11、 （掌）企业资源分析过程：（1）分析现有资源：管理者和管理 组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（2）分析资源的利用情况（3）分析资源的应变力（4）进行资源的平衡分析：业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析。 12、 以资源为基础的战略分析五步骤：企业资源、企业能力、核心竞企业战略管理 终极笔记 复习
《企业战略管理》05章.docx
战略管理期末考试笔记
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高考《经济生活》必背基本知识点
企业战略管理-复习笔记.docx
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《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略
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企业战略管理笔记企业战略管理概述
中小企业战略管理考试重点-本科自考电子版
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1809 企业战略管理
《企业战略管理》整理笔记——第六章-并购战略与战略联盟说课讲解
企业战略管理重点