“海底捞”的管理文化反思
以海底捞为例浅谈企业文化
以海底捞为例浅谈企业文化海底捞坚持“客户至上”原则。
海底捞始终把顾客的需求放在首位，将顾客满意度作为衡量自身发展的重要指标。
无论是在食品质量上，还是在服务态度上，海底捞始终追求极致的品质和细致的服务，以求赢得顾客的满意和信赖。
海底捞非常注重团队合作。
海底捞有着一个非常团结和凝聚力强的团队，并且鼓励员工之间的合作和互助。
无论是在工作中还是在培训和发展中，海底捞始终强调团队的重要性，通过各种形式的团队活动和培训，让员工更好地相互了解、合作，并共同成长。
海底捞非常关爱员工。
海底捞致力于为员工提供一个良好的工作环境和福利待遇，为员工搭建发展平台。
海底捞通过不断提升员工的培训与发展机会，鼓励员工创新和个人成长，提高员工的工作满意度和贡献度。
第四，海底捞非常注重创新发展。
海底捞始终积极探索和创新，不断推出新产品和服务，以满足不同消费者的需求。
海底捞通过持续的创新来保持市场的竞争力，并且不断提升自身的品牌影响力。
海底捞也非常重视社会责任。
海底捞始终关注社会的发展和进步，积极参与公益活动，用实际行动回馈社会。
海底捞通过举办各种公益活动和捐赠，为社会做出积极贡献，赢得了社会的认可和支持。
海底捞的企业文化在创造顾客价值、关爱员工和社会责任等方面，都具有独特的特点。
通过坚持“客户至上”原则和团队合作，海底捞打造了一个热情、友善和高效的工作环境；通过关爱员工和创新发展，使得员工在工作中能够得到成长和发展；通过积极参与社会责任，实现了企业和社会的共同发展。
海底捞的企业文化不仅为企业本身带来了巨大的成功和发展，也为餐饮行业树立了良好的典范。
海底捞管理学习感想
海底捞管理学习心得在海底捞，看到的很多现象让人惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。
店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。
只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员(职责相当于电工)在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
我真的感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。
海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做;之所以不累，是因为对工作有激情。
而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。
被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
我看了海底捞管理理念有以下几点：1.新员工入职培训一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。
海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。
所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。
培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。
这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她(他)打电话。
其次，他们融入了一个小集体。
这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。
每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。
在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。
海底捞的管理智慧及精髓学习心得
海底捞的管理智慧及精华学习心得公司组织学习《海底捞的管理智慧》这篇文章，我赶紧翻开，越往下读，越受感动，当读到他们的调研助理潘洋分享她在海底捞做效劳员的亲身体会时，我的眼晴不由得湿润了。
“海底捞”这个四川走出去的企业，从最初的“大排档”，慢慢的经历了岁月的洗礼，时间的考验，市场的调整，一步一个脚印的走到了今天这个品牌响彻大江南北的餐饮品牌！我不禁有很多的疑问，为什么这个企业能够这样，一个没有什么文化的，不懂管理，不懂技术，不懂运营的人，却能把一个企业做成这样？在学习了之后，我才揭开了很多的疑问！“情”字应该就是这里面的主题吧。
友情，亲情，很多的感情交织在一起，成就了“海底捞”，其中的故事很感动我，员工可以自主决定送不送东西给客户，可以自主决定打不打折，过节日的时候还会送东西给他们的家人，这些点点滴滴很多的是在其他的地方都不可能实现的，从这里我们能读出他们公司的管理制度是很人性化，标准化的，他们的制度不是用文字表达和约束的，而是用情感来约束的，他们的制度深入人心，并一致推崇，所以才会有现在的样子。
一个企业能做到这样真的是很难的，全员上下的齐心，内部外部的和谐，人性化的环境，给人家的感觉，客户感冒了，员工悄悄给你买药，专用袋子，细节成就品牌，真的是这样。
我们公司属于快速成长起来的，现在就出现了很多问题，公司员工没把公司当做自己的公司，总是拿公司利益换取自己的私利，比方业务员把拉来的订单卖给其它同行公司，生产工人出去帮别的同行公司干私活，管理人员跟工人勾结，多给工人记工钱，工人请管理人员吃饭，员工浪费材料无人监管等等。
通过学习《海底捞的管理智慧》，我认为，应该从三个方面抓好企业管理：作为公司的经营管理人员，我们应该从海底捞中体会到管理精华呢？我们同样是做效劳行业的，虽然行业不同，但其中的微妙是相通的。
我认为，我们应该站在市场的角度出发，站在消费者的角度出发，制定出我们的考核机制，并将考核流程让员工来熟悉并演练，不断提炼成功案列，将其中效劳优质的部分提炼出来，不断补充到流程里面，形成我们独特的管理机制。
_海底捞_的管理文化反思_孟爱华
M anagement Criticism342015年第四期为存在以下原因：1.传统“家文化”本身存在内在缺陷海底捞一直以“家文化”管理模式为傲，殊不知，海底捞舵手张勇先生所选择的中国传统家文化本身就存在先天不足。
费孝通先生曾经生动描述了中国乡土社会的关系特点，传统中国社会中的关系不是等距离的，而是存在明显的差序格局，即社会中人与人之间的关系首先是亲疏有别的，其次因为亲疏有别，所以维系不同层次人际关系中的道德标准和行为标准也有差异。
虽然费孝通先生提出中国社会的差序格局特征已经过去近80年，但是时至今日，中国乃至东南亚国家社会中差序格局的特征并没有减弱，中国社会的熟人社会、人情社会属性便是明证。
因此，海底捞所秉承的“家文化”中不仅包含着爱的因子，也包含着差序格局的文/孟爱华关键词：海底捞 管理文化 员工幸福感 员工忠诚度 文化创新2009年4月，《哈佛商业评论》中文版刊发《海底捞的管理智慧》一文，一夜之间海底捞红遍大江南北。
海底捞的实践和成效堪称国内企业文化建设的标杆和典范之一。
2015年2月，海底捞一离职员工因未获得预想中的工作奖励而敲诈公司50万元的“离职敲诈门”事件持续发酵，获得了业界的高度关注，正所谓一叶知秋，一直以来着力打造“家文化”的海底捞开始陷入舆论的旋涡。
事件起因非常简单：这名离职员工在职期间向公司提出了良好的管理建议并被采纳，但是公司承诺的奖励却迟迟没有兑现，由于内心不平衡，“工资没加，职位也没升”最终成为该离职员工敲诈公司的直接原因。
平心而论，作为一家餐饮企业，海底捞对基层服务员工的关心和体贴堪称周到入微，要远高于中国服务型企业的平均水平，但是随着“离职敲诈门”事件的曝光，海底捞企业中基层员工的抱怨声似乎越来越大，海底捞多年苦心经营的亲情文化一下被推到风口浪尖。
海底捞员工管理困境的根源海底捞一直把员工视为企业的核心资源，在管理领域也采取了诸多人性化举措，不仅关注员工的物质需求，而且还关注员工的精神需求，虽然如此，海底捞在员工管理层面还是出现了人员流失严重、招聘困难、管理难度大，员工需求难以满足等问题，究其根源，笔者认“海底捞”的管理文化反思海底捞以其在员工管理、文化建设方面所取得的成绩，使其成为当今中国企业中文化建设的标杆企业之一。
“海底捞”事件给你什么启发？深层次的管理问题值得餐饮企业思考
“海底捞”事件给你什么启发？深层次的管理问题值得餐饮企业思考食品卫生对于小餐馆，就是安全问题；但对于大品牌，那可是致命的管理问题。
一周以来，海底捞在12小时以内作出的快速公关危机应对，刷爆了朋友圈。
选择一边倒的，是赞赏海底捞的认错态度，坦诚、不装；选择另一边倒的，是吐糟食品行业的安全问题，一点也不能原谅。
其实，这样的公关危机应对，在海底捞不止一次，而且每次都能赢得公众的点赞，所以就有了“为什么有那么多人选择原谅海底捞”的观点。
而同时，这样的公关危机应对，在多数企业是鲜有出现的——不是遮遮掩掩，就是把问题赶紧藏起来、压下去。
两种公关危机应对之策，形成巨大的反差，由此也产生不同的结果。
显然，海底捞收获的是公众对品牌的“认同”。
一个在餐饮行业、甚至在中国企业界都堪称标杆的企业，海底捞以叫人“学不会”之名，早已树立了至高的品牌形象。
但事实上，这很容易形成品牌大（或者强）了以后，它说什么都是对的（或者好的），甚至被曝出些负面也是可以原谅的。
而对于企业，伴随大规模开店和壮大实力之后，却往往容易忽略最应该坚持的东西：就是扎实的管理。
食品卫生对于小餐馆，就是安全问题，但对于大品牌，那可是致命的管理问题。
海底捞作为全国餐饮行业里的标杆，出现食品安全问题，影响的不仅仅是自身品牌形象，更可能波及整个餐饮行业。
就如很多网友评论的那样，“连海底捞都存在食品卫生、安全的问题，那么，其他不那么知名的餐厅就可想而知了。
”食品安全监管只会越来越严，不仅这些处于风口浪尖的大企业大品牌，任何一家餐厅都要警钟长鸣，时时自查自检，而且要打持久战。
食品安全是餐企最大的风险，也是最大的机会。
为什么流程不能执行到位？看到海底捞创始人张勇此前在接受《哈佛商业评论》采访时讲过一段话：“当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。
这种现象海底捞也有，每个公司都会有。
”“如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。
海底捞企业文化心得
海底捞企业文化的改进与创新
优化服务流程
在保持优质服务的基础上，简化服务流程， 提高服务效率。
关注员工成长
建立健全的员工培训和晋升机制，提高员工 的工作满意度和忠诚度。
鼓励创新思维
鼓励员工提出创新意见和建议，培养企业的 创新氛围。
强化品牌管理
加强品牌形象的维护和传播，提升品牌价值 和影响力。
海底捞企业文化的未来展望
海底捞以无微不至的服务 著称，但有时服务显得过 于热情，给顾客带来压力 。
员工压力大
为了保证服务质量，海底 捞员工承受着较大的工作 压力，可能导致工作疲劳 和服务质量下降。
创新能力受限
过于强调服务的一致性可 能导致企业在面对市场变 化时缺乏灵活性和创新能 力。
品牌形象维护
随着企业规模的扩大，如 何维护品牌形象和口碑成 为一大挑战。
详细描述
海底捞企业文化是在长期发展过程中形成的一种独特的企业文化形态，它以员 工为核心，强调服务、质量、创新和团队意识，是推动企业持续发展的重要动 力。
海底捞企业文化的特点
总结词
海底捞企业文化的特点包括以人为本、服务至上、团队协作和创新发展。
详细描述
海底捞企业文化以人为本，注重员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。服务至上，始终把顾客的需求 放在首位，提供优质的服务体验。团队协作，强化团队意识，提倡互相协作、共同发展的工作氛围。创新发展， 鼓励员工不断探索创新，推动企业的持续发展。
培养团队合作精神
海底捞倡导团队合作，鼓励员工相互支持、协作 ，这有助于培养员工的团队合作精神和沟通能力 。
个人价值观的影响
强化服务理念
海底捞以提供优质服务为核心价值观，这促使员 工在工作中始终关注客户需求，强化服务理念。
海底捞心得体会(优秀5篇)
海底捞心得体会(优秀5篇)海底捞心得体会篇1海底捞是一家国际知名的中式火锅品牌，以其卓越的服务和独特的经营理念而闻名于世。
其独特的“变态”服务，让顾客感受到了前所未有的用餐体验。
以下是我在海底捞工作的心得体会：一、热情周到的服务海底捞的服务员始终以热情、友善、周到的态度对待顾客。
他们总是微笑着迎接顾客，主动帮助顾客取号、点餐、送餐、擦桌子等。
他们始终关注顾客的需求，并及时提供帮助。
这种服务态度，让顾客感受到了真正的关怀和尊重。
二、注重员工的成长海底捞注重员工的成长，为员工提供了丰富的培训机会和晋升机会。
公司定期组织各种培训，包括沟通技巧、团队协作、领导力等方面的培训，帮助员工不断提升自己的能力。
此外，海底捞还鼓励员工参加各种比赛和活动，展示自己的才华和能力，激发员工的积极性和创造力。
三、注重食品安全和卫生海底捞始终注重食品安全和卫生，严格遵守国家相关法规和标准。
公司对食材的采购、储存、加工和配送等环节进行了严格的质量控制，确保食品的新鲜和安全。
此外，海底捞还对员工的卫生习惯进行了严格的要求，确保员工的个人卫生和健康。
四、持续改进和创新海底捞始终保持着持续改进和创新的精神，不断探索和尝试新的经营模式和服务方式。
公司不断优化菜单，推出新品种，满足不同顾客的需求。
同时，海底捞还积极探索新的营销方式，如社交媒体营销、短视频营销等，不断提升品牌的知名度和影响力。
五、互帮互助的团队文化海底捞注重团队文化，鼓励员工之间互帮互助，共同成长。
在工作中，员工之间互相支持、互相帮助，共同解决问题。
这种团队文化，让员工感受到了集体的温暖和力量，同时也提高了团队的凝聚力和战斗力。
总之，海底捞的成功不仅仅是因为其卓越的服务和独特的经营理念，更重要的是其对员工的关注和培养，以及对社会责任的承担。
在海底捞工作的经历让我深刻认识到，优秀的管理不仅仅是对员工的管束和控制，更是对员工的尊重和关怀，让员工在工作中得到成长和发展，从而提高整个团队的工作效率和品质。
海底捞企业文化心得(6篇)
海底捞企业文化心得（6篇）（篇一）**年08月21日公司组织第一批部分职工现场体验和学习海底捞企业文化，当我走到店门口的时候，首先看到门口排队人员较多，其次感觉到门口服务员热情。
能够对每一位进店的人都微笑面对。
从她们的笑容里可以感觉到发自内心的微笑，很真诚,很热情。
进店后听见最多的是服务员问你，有什么需要帮助吗？每一个人都很热情。
由于单位提前预定好了位置，在服务员热情的指引下我来到指定位置，看见同事们都在座位上探讨海底捞企业文化及管理模式等等问题。
刚落座，服务员热情递上热毛巾后,立即问您喝什么茶水。
在用餐过程中，服务员还为有需要的客人送上手机保护套，一切都是那么热情，服务员的言谈举止都是自然得体，充满活力。
同样是火锅店、同样的油碟、同样的菜品，老板与众不同的经营理念和管理模式，服务员热情周到、发自内心的真情服务。
服务过程中体现热心、贴心、知心，给顾客营造一个轻松愉快的氛围，她们时刻关注顾客的每一个细节变化，给予温馨的关怀，“请问需要帮助吗”？他们的说话语气中始终保持一份激昂的使人奋进的语调，总是说“好的、没问题、马上就来”使顾客感觉到多等一会都不会去责怪他们。
服务过程中始终保持2至3人围绕着你周围，不断的添水加冰，在用餐过程中我也时刻关注那些在脚下不停跑动的服务员，对待时间的珍惜，不浪费每分每秒,看见她们办事的认真，她们时刻都不停，当看见每位顾客张口提出要求时，她们首先是笑容、耐心的听取后，立即解决你所提出的要求，看见她们满头大汗的热情服务，让人深深感觉到她们对工作热情。
在去海底捞之前就听说它们“人性化、亲情化”的服务。
这次海底捞之行让我印象深刻，也让我收获颇多，我个人认为海底捞最值得学习的主要有三个方面：1.服务理念:热情、细致、耐心、周到，把顾客的每件小事当作自己的大事来完成，根据顾客的不同需求体现服务细节。
如:手机放在台面上帮助套上一层自已设计的塑料袋。
2.体现了海底捞的管理模式。
员工岗位有区分，但服务无区分。
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管理学
课程论文
主修学院______外国语_______
主修专业_____商务英语______ 年级班别_____13级3班______ 学号____3213007792______ 学生姓名_______春烨_______
指导教师______鸿雁_______
（2015年12月）
工业大学教务处制
“海底捞”的管理文化反思
摘要：近年来，海底捞火锅发展迅猛，仿佛在一夜之间其连锁店遍布全国。
创始人勇先生提倡的亲情管理与“家文化”的企业文化价值观一直是人们津津乐道、喜闻乐见的。
但日前曝出的员工离职敲诈50万元巨款一事，引起了社会的热议，以及各界人士对海底捞致力于打造“家文化”式管理背后的弊端和诟病的反思。
关键词：家文化亲情管理家长制
1.海底捞的“家文化”
笔者前段时间去海底捞时，发现那里的员工均和蔼可亲，对待顾客十分友善。
不仅在你吃火锅时对你体贴入微，时时关注着你为你添茶倒水，甚至在你去洗手间时还替你备好洗手液、为你递上擦手的纸巾。
当时不禁感叹这种服务放眼全国也没有哪家企业能够与之媲美。
深究其企业文化，得知其创始人勇先生提倡的是亲情管理，对待员工像对待家人一般，极其注重培养和管理。
1.1 海底捞的员工选拔
先生选拔员工也极其讲究，在外人看起来甚至是匪夷所思的[1]：新员工最好是出身农村，学历不高（文盲也行），但要肯吃苦，求上进，迫切想要改变现状。
更奇特的是，很多员工都是老乡、亲朋好友等介绍过来的。
1.2海底捞的员工待遇
而海底捞员工的福利待遇在业也是数一数二的。
住宿地方离上班地点近，配备电脑上网功能，有保洁人员专门打扫宿舍，夫妻还能分到单独的单间。
逢年过节公司会给员工亲属发红包，头疼脑热公司还给医药费。
用勇先生的话来说就是海底捞是个以人为本的企业，他们希望员工能在企业感受到家的温暖，能够在公司过得幸福。
1.3海底捞的晋升制度
虽然员工的工资在业只是中等偏上，但是他们的晋升制度是很完善的。
员工进来从基层做起，做的好的通过层层的选拔，让他们一步一步向上晋升。
大堂经理、店长、区域经理等职位都是通过部选拔提拔上来的。
高等的职位对一定的金额有自己的权限，不必禀报上级，而员工在店也有一定的自主权，为客人赠送果盘酒水甚至免单也不在话下。
通过这种制度，让员工对工作保持热情、保持工作积极性，让有能力的人才放弃更高新的职位和外面的诱惑，留在海底捞尽心尽力地为公司服务。
2.“家文化”的弊端
海底捞的“家文化”和亲情管理标榜的是让员工拥有幸福感和积极性，提高顾客的满意度。
既然如此，为何又出现离职员工因为没能获得预想中的奖励而敲诈公司50万元的事件，让海底捞陷入社会舆论的漩涡之中呢？
2.1高速发展导致“家文化”落实困难
近年来海底捞发展十分迅速，在全国开了100多家门店，甚至扩展至了海外市场。
门店的增加，意味着员工的人数比之前扩了好几倍。
海底捞现在的员工有大约两万多名，平均每个店有200左右的员工。
在员工不那么多的时候，店长能够对每个人都关心入微。
但是发展的这么庞大的家族，每个店全只有一个店长，几个上层领导，又怎么能够将关心落实到每一个员工，店里的每一个细微之处呢？更何况，中国有句古话是“亲疏有别”，上层领导对基层员工的关注自然是不能做到平等、平均的，更有甚者可能还会出现任人唯亲的现象。
久而久之，随着管理和程序的漏洞越来越多，员工得不到期许中的“家庭归属感”，心里自然也就开始产生积怨和愤懑，出现离职敲诈的时间也就不足为奇了。
2.2“家长制”管理带来的文化冲突
每个员工在海底捞正式工作前，都会由公司进行系统的培训。
甚至
他们开始工作后他们的小组负责人、店长经理等也会随时抽问员工。
海底捞不允许员工在上网、打牌[２]，体制就像寄宿学校一般。
所以，海底捞打造的“家文化”对于文化水平不高的员工来说是十分具有凝聚力的，能够培养他们的纪律性，而这也是其他企业学不来的。
然而在这个追求个性发展的社会，海底捞的“家长制”无疑与当下的年轻人的思想出现冲突。
刚入职的员工在前三个月要接受高强度的工作，而许多人都因为受不了苦而纷纷离职跳槽。
只有留下来的员工，通过层层选拔才能担任小组组长、大堂经理等上层领导。
但是由于客流量大，逢年过节更加辛苦，忙起来的时候连上级领导都要一起到厨房刷盘子。
前期受到公司的古板的体制管理，后期经受各种考验，而大量人员导致公司对员工的疏漏，自然会导致基层员工的抱怨和人才的流失。
2.3权力下放导致消息的闭塞
这次员工离职敲诈公司的事件，主要原因是因为这名离职员工在其工作期间向海底捞公司提出了良好的管理建议，而意见也被公司采纳了，但是公司承诺给他的奖励却迟迟没有兑现。
由于心不平衡，“工资没加，职位也没升”最终成为这次事件的导火线。
在笔者看来，勇先生所说的疑人不用，用人不疑是有弊端、让人诟病的。
他的管理层级上，也没有人直接向他汇报工作。
海底捞公司设立了由7 个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会。
但是这种下放权力的制度却会导致消息传递不过关。
公司不承诺奖励的原因有许多，也许是因为一时疏忽，或是因为上级故意而为之，而究竟如何外人也不可得知。
若是公司部有人能够向勇先生直接汇报此事，或许事情就不会变的那么糟糕，海底捞及其“家文化”也不会被推倒风口浪尖上了。
3.海底捞未来的管理发展
在笔者看来，没有一个企业是完美无缺的。
虽然海底捞致力于让员工对企业产生认同感和归属感，认为这样员工才能真正快乐地工作，用心去做好分的事，继而通过这些员工去传递海底捞的价值理念。
勇先生说：“大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪
对身边的人都是很具感染力的。
”这样的公司理念无疑是值得称赞的，但总的来说，这种企业文化和家长制的管理制度，跟海底捞的发展现状已经不相匹配了。
3.1“家长制”和亲情管理需要改革
随着公司的发展壮大，员工人数的上升，显然依靠“亲情”和“家长制”的管理模式已经不能维系员工的忠诚度和凝聚力了[３]。
海底捞致力于塑造的员工归属感已经成为它在前进道路上的一个障碍，这种员工归属噶会促使公司和员工背上沉重的“情感”包袱，一旦有员工离职或是部架构调整，只要有一点点风吹草动，就会导致人心惶惶。
而员工对于自身的认知也会因为“亲情”管理的模式而开始膨胀，想要从公司得到更多，甚至出现想要一夜致富的期望。
现在的海底捞公司更需要的是平等公正的管理方式和选拔模式。
虽说“家文化”是很好的管理文化，依然要保留并且发扬光大，但是每一种“文化”都有其精华和糟粕。
而海底捞就需要将“家文化”中的糟粕剔除掉，放下所谓的“亲情”包袱，公司才能更好地发展下去。
3.2突破条框限制，寻求创新
由于海底捞的员工受教育的程度都不高，勇先生对其的态度就是以人为本，好好对待其员工。
但这种劳动密集型的服务行业往往会导致企业难以进行创新。
而没有创新的企业，很容易被社会淘汰。
然而，海底捞对于员工的选拔、“家长制”的管理制度限制了员工的个性发展，而高度发展的企业会出现很多的条条框框，这些因素都会导致海底捞的创新不足、创造力的下降。
3.3选拔晋升制度需改变
海底捞的晋升制度一直是勇先生引以为傲的地方，他认为这种制度能够提高员工工作的积极性。
殊不知，这种制度也有很大的负面作用。
海底捞对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
因此，店长间的关系开始敏感起来，甚至出现恶化的
情况[３]。
在同一地区的门店，彼此会有针对性的使出不利于对方的市场手段，反而会损伤共同利益。
再者，绩效考核的压力也转化到基层员工层面，以前员工是按规、标准以及客户的满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩，让店长和公司满意。
总之，海底捞要继续发展改革，还有很长的路要走。
若不做出改变，这个庞大的企业很可能会变得僵化、落后，甚至被市场淘汰。
参考文献：［1］勇．海底捞是如何进行亲情管理的[J]．《大众投资指南》, 2015(10)
［2］舍予．当家文化遭遇现实劫—海底捞遭离职员工敲诈50万［J］．《美食》, 2015(3):86-87
［3］孟爱华．海底捞的管理文化反思［J］．《企业管理》, 2015(4):34-36
［4］关雪菁．海底捞踢翻老锅底，你还学不学［J］．《中国企业家》, 2015(8)
［5］任静慧．从雇佣伦理角度谈和谐雇佣关系的构建—以“海底捞火锅店”为例［J］．《时代金融》, 2015(30)。