第1章生产运营管理导论[1]
生产运营管理公式版
W 增=v+m+C1【C=C1+C2=固定资产折旧+其他消耗物】 v）工业销售产值
工时进度法：【P91】【要考就是 12 分的公式！！！】
在制品产值 单位产品不变价格 在制品实际完成定额工时数 单位产品定额工时
第六章 运营系统的选址和布局【从至表法和图解位置法】 “从至表法”设备布局（设备单行排列）的方法和计算【P119-121】 【6 分！！！】【上顺下逆】【方格中的数字×平行的单位】
零件顺向运输距离（对角线上部的运输距离） 零件逆向运输距离（对角线下部的运输距离） 2）【改进方法：将主对角线距离远的尽量消除】【很复杂，改进不考】 “图解位置法 ”设备布局 （设备多行排列） 的方法和计算 【横、竖、小斜都是 1 个单位（用勾股定理四舍五入）】 【不管几次，发生过就画线（只看从○自己直接出来的）】 【两个单位用虚线，画法同理】【P124-126】
生产均衡率和均衡能力指数的计算【P37-39】颜色啥的很好看嘿嘿~
①生产均衡性指标 【P37-38】友情提示上课基本上所有 PPT 例题都在另一个 pdf 里~
均衡率=
每日完成该日计划产量的％（超过100％时按100％计算）
（单一产品）
生产日数
均衡率=
各种产品每日完成计划产量的％（超过100％时。。。）
i）单件小批生产：可根据车间的台帐的进出即可以查出每道 工序的生产时间。【第二版在 P145，第一版在 P142 自己翻吧~~~~不打了，表格
神马的实在烦了╮(╯▽╰)╭原谅我没耐心了→→】
ii）成批生产 第 i 道工序平均生产时间（日数）Ti= Ni /Pi Ni——计划期内（如一个月）i 工序加工停滞的总件日数 Pi——计划期内（如一个月）i 工序向下道工序送出的总件数 iii）大量生产 i= Ni’/Pi’ Ni’——i 工序在计划期内收入与送出逐日结存数的合计总数 Pi’——i 工序在计划期内送出逐月累计的合计总数 2）生产周期标准的计算【我不打了 o(>﹏<)o 翻书翻书~~~】 生产时间（生产周期）=直接生产时间(加工时间)+辅助生产时间 【第二版在 P146 例题，第一版在 P144 自己看咯~】
生产与运作管理第三版应可福习题答案
答： 最大限度地保证订货任务的按期完成； 提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； 提高计划的可靠性，实现均衡生产； 集成管理职能，提高管理效率。
⒊简述MRP系统输入信息的基本内容。
答：主生产计划；物料清单；库存文件；订货（余额）文件；在制品文件。
⑥技能：主要人员或整个企业的独特能力。
⑦共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。
7简述生产与运作战略框架。
答：参见P31-32。图2-6
1什么是流程，组织流程有哪些基本要求？
答：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
组织流程的要求有两条：一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；二是同步性，或称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。
⒎简述MRPⅡ的特点、功能体系。
答：MRPⅡ主要有以下特点
（一）数据的共享性；（二）计划的准确性和可行性；（三）物流和资金的统一性；（四）动态应变性；（五）模拟预见性；（六）管理系统性
现代MRPⅡ系统，一般按生产控制（计划、制造），物流管理（分销、采购、库存管理），财务管理（帐务、成本、资金）分为三大子系统。
(二)闭环MRP
所谓闭环MRP在这里有两层意义：第一层是指把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP，形成了一个封闭的系统；第二层意思是指在执行计划的过程中，必须有反馈信息，并利用反馈信息进行调整。
(三)制造资源计划（MRPⅡ）
在闭环MRP的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统纳入，形成一个一体化的系统。至此企业整个生产活动的主要环节被纳入了一个集成化的系统之中，并且具有覆盖整个企业的MIS功能。
运营管理十二版电子书
运营管理十二版电子书简介《运营管理十二版》是一本针对运营管理学科的经典教材，旨在帮助读者全面了解并掌握运营管理的基本理论、方法和应用。
本电子书是对原版教材的数字化版本，方便读者在线使用和学习。
本文档将介绍电子书的主要特点和内容概要。
特点•数字化版本：本电子书是对《运营管理十二版》纸质教材的数字化再现，方便读者随时随地进行阅读和学习。
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•更新性：与纸质书籍不同，电子书可以通过更新来及时修正勘误和更新最新的内容，保证读者获取到最新的信息。
内容概要《运营管理十二版电子书》的内容包含了运营管理领域的核心知识，全面介绍了运营管理的基本概念、方法和应用。
下面是该电子书的主要章节概要：第一部分：运营管理概述•第1章运营管理导论•第2章策略和竞争优势•第3章产品与服务设计第二部分：供应链管理•第4章供应链管理战略•第5章项目管理第三部分：运营决策•第6章作业管理•第7章质量管理•第8章客户关系管理第四部分：运营实施•第9章设施和工作系统设计•第10章人力资源和生产力•第11章运营控制•第12章全球运营管理每一章节都包含了丰富的案例研究和实例，以帮助读者更好地理解和应用所学的知识。
使用说明为了方便读者的使用，本电子书对阅读操作进行了简化。
打开电子书读者可以使用任何支持Markdown格式的文本编辑器或阅读器打开本电子书。
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生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
第一章生产与运作管理导论讲义
在现代社会中，随着社会的进步和消费者心理及行为的日益成熟，产品这一概念的内涵进一步 扩大，它应该包括所有能使消费者感到满意的功能，是产品功能、质量、价格、交货期、售后服务 及信誉等的总和。
（四）增值 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾 客愿意为该企业的产品或服务所支付的价格来衡量，其增值部分越大，说明其生产运作效率越高。 在生产运作系统中，一般包含四个流： 一是物质流，它是由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产运作系统的各环节中流动 而形成的，是一个实物的流动过程； 二是资金流，它是伴随物质流而发生的各项资金的流动； 三是工作流，是指各项管理活动的工作流程，如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程； 四是信息流，它是伴随上述各种流的流动而流动，它既是上述各种流的表现和描述，又是控制、 掌握、指挥其他流运行的软资源，如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。上述四种流紧密结 合形成一个有机的生产运作系统。
四、生产运作系统的分类
（一）生产运作系统的分类 可以从不同角度对生产运作系统进行分类。如果从管理的角度，可以将生产运作系统分成两大 类：制造性生产和服务性生产。 1． 制造性生产 制造性生产（Manufacturing Production）是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形 原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。具体又可以按不同的生产特点进行分类。
第一章 生产运作管理导论
本章教学目的与要求 通过本章学习，使学生理解企业生产运作管理的概念、职能和内容、生产运作系统
的基本模型，了解生产运作系统的分类与特征以及生产运作管理的历史演变与发展趋 势。
运营管理 导论
导论 运营战略 产品与服务设计 战略能力规划 学习曲线
制造流程 设施布局 服务流程 排队论 流程设计与分析
精益思想 选址、配送和运输
全球采购
ERP系统 预测
销售与运营计划 库存控制
物料需求计划 工作中心调度
约束理论
第1章 导论
CH1 Introduction
内容概览
• 运营与供应链管理的概念 • 运营与供应链管理中的职业发展 • 运营与供应链管理的发展历程 • 效率、效果与价值
弯身 B17 17
坐下 S30 30
重量附加 L1 1
MOD排时法
21种基本动作，为每个动作确定一个标准时间， 单位为模数(MOD数)
普通：1MOD=0.129s 熟练：1MOD=0.1s 非熟练或疲劳：1MOD=0.143s
动作幅度越大，模数越大 例如：伸出前臂抓取一个锤子返身放下，表示为 M3G1M3P0，标准时间为7MOD，即0.903s
转换过程 治疗 护理 提供食品和环境 组装汽车 传道 授业 解惑 导购 促销 销售
运输
预计产出 个人健康 满意的顾客 合格的成品车 大学毕业生 满意的顾客 到达目的地的
旅客
监狱
犯人
监舍 狱警
管教 教化 劳改 改过自新的人
运营管理的内容
运营是将生产要素变换为产品和(或)服务的过程， 是组织投入资源最多的活动
惠普为什么辞退Carly Fiorina
80多个独立业务部门统一管理 兼并康柏(2001.09-2002.05) 2002年11月，前CEO Michael Capellas辞职 2003年，刚完成了康柏兼并的Weber Macnee申请COO职位 2004年，鉴于财务不平衡，董事会要求任命新的COO，再一 次遭到Carly Fiorina的反对 2005年，Carly Fiorina辞职
生产与运营管理——制造业和服务业要点总结
生产与运营管理——制造业和服务业要点总结(总15页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除Production and Operations Management第一章导论1.生产管理：关于企业生产系统的设计、运行与改进。
(制造管理、生产管理、运营管理)2.运营管理目的：建立一个高效的生产制造系统、为企业制造有竞争力的产品。
(竞争力——产品的性能、质量、价格)决策：战略（长期）决策战术（中期）决策产品的选择与设计、设备与生产方式的选择、职务与作业的设计、厂址选择、厂区与设备的平面布置、编制定员、年度与进度计划控制（短期）决策生产作业计划、进度计划、质量控制、库存控制、成本控制3.系统职能：计划、组织和控制。
4.企业管理的职能：运营管理、市场营销、财务会计。
(运营管理与市场营销：运营管理处于基础和保证地位)5.生产管理发展历程科学管理——福特流水生产线——霍桑实验——管理科学——计算机技术与MRP —— JIT(准时化生产)、TQC(全面质量管理)、工厂自动化——服务质量和生产率—— TQM(TQC)、质量保证——BPR(企业管理过程重组) ——大规模定制——供应链管理6.生产管理的发展规律(发展动力：市场需求的拉动力、科学技术的推动力)影响因素：外部原因——顾客需求偏好变化、技术、竞争对手、政治和法律。
内部原因——产品老化、设备老化、质量指标下降、成本上升、系统内工作效率降低、企业员工士气不高。
第二章运营战略与竞争力1.运营战略(企业设计的一套运用自己资源的政策和计划、以支持长期竞争战略)产品选择 + 生产能力需求计划 + 工厂设备 + 技术水平 + 协作化水平 + 劳动力计划 + 质量管理 + 生产组织四个基本点：CQTF——成本、质量、交货速度、制造柔性(制造柔性：企业为用户提供多样化产品的能力、)两个观点：…(P30)2.生产系统的竞争能力①缺乏竞争力②竞争对峙③有竞争力④世界级制造系统CIMS——在计算机集成制造思想指导下、大量采用计算机、数控机床等先进设备，使用信息集成管理技术、实现对全企业资源的有效利用。
《生产运作管理》
《生产运作管理》一、课程简介1.教学内容简..本课程是经管类各专业的主要专业课程, 也是工程类各专业的选修课程之一。
本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念, 原理和方法。
要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上, 进一步了解生产与运作管理学科的最新发展, 了解本课程最新理论和方法。
使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。
本课程的基本内容包括:（1）生产运作管理基本概念；（2）运营战略与竞争力；（3）产品开发与工艺选择；（4）生产系统的布局与布置；（5）劳动组织设计；（6）随机服务系统；（7）生产能力计划；（8）总体计划；（9）生产作业计划；（10）项目型生产计划；（11）生产控制的概念；（12）生产进度控制；（13）库存控制；（14）成本控制；（15）MRP/MRPII/ERP；（16）精益生产；（17）大规模定制与供应链管理；（18）运营管理中的绿色理念与方法。
2.学习目标（1）了解生产运作管理的基本概念；（2）熟悉生产运作管理的主要内容；（3）掌握生产运作管理的方法体系；（4）能够运用生产运作原理与方法解决企业中的生产计划、库存、成本等问题。
3.重点（1）生产运作过程组织；（2）生产运作计划；（3）物流需求计划与制造资源计划；（4）生产运作现场管理。
4.难点（1）生产运作系统设计；（2）生产计划与控制。
5.学习要求具备《管理学》、《高等数学》等课程基础知识, 通过实地调研或者网络媒体等方式对企业管理具备一定感性认识, 认真阅读课程教程, 主动查阅相关课外资料, 积极参与课程学习过程的案例分析与小组讨论。
二、大纲1.教学目的要求本课程在介绍生产系统和生产运作管理的基本概念、生产系统设计的基础上, 强化生产与运作战略、现代生产运作管理新概念和新方法的内容, 并着重从定量分析的角度, 分析和讨论各类典型生产运作管理系统的计划与最优控制问题, 为深入研究新型生产运作管理系统提供新的思想和理论分析工具。
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第1章生产运营管理导论[1]
2.管理科学 三论：系统论、控制论、信息论 运筹学、数理统计、计算机技术…
（四）最新管理阶段（20世纪60年代至今） 1.系统学说 2.权变学说
第1章-生产运营管理导 论
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2020/11/25
第1章生产运营管理导论[1]
第1章 生产运营管理导论 1. 何谓生产运营管理? 生产运营管理的主要
任务是什么?生产运营系统设计、运行、 维护与改进三个部分的主要内容是什么？
2.如何从生产运营管理实质来理解生产运营 管理的作用？
3. 回顾生产运营管理在企业管理发展框架中 的发展历史。
4. 如何理解现代生产运营管理面临的特征?
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第1章生产运营管理导论[1]
1.1 生产运营管理概述 1.1.1 生产运营管理的概念
生产管理（Production Management） 运营管理（Operation Management） 生产运营管理（Production/Operation Management）。 Production 含有生产有形物质产品的意思 Operation 含义较广泛，可以指既包含制造有形产品 的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。 生产运营管理 可定义为： 关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。
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第1章生产运营管理导论[1]
制造商不卖产品“卖时间”
• 全球最大的航空发动机制造商罗尔斯—罗伊斯 公司，开创了一种让人耳目一新的盈利新模式。 作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔 斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而 以“租用时间”的形式出售，并承诺在对方的租 用时间段内，承担一切保养、维修和服务。 从卖产品到“卖时间”，罗尔斯—罗伊斯巧妙 实现了向制造服务业的转型。如此转型的实质： 将原有产销环节打开、揉碎后重新整合，选择自 己最擅长或是附加值最高的那一段再造价值链， 让每一段都更有价值。
第1章生产运营管理导论[1]
同步化三要求： ① 加工件正确到达； ② 加工件机械或自动搬运； ③ 作业分解成动作要素。 同步化五项措施： ① 产品标准化； ② 零件标准化； ③ 工厂专业化； ④ 设备、工具专用化； ⑤ 作业简单化。
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第1章生产运营管理导论[1]
三.现代管理阶段 （20世纪40年代~50年代）
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第1章生产运营管理导论[1]
1.3 ～1.4 现代生产运营管理的特征和面 临的挑战
1. 生产经营一体化
（1）生产运营管理的范围，从以往的生产 系统的内部运行管理向“外”延伸了。
• 从制造业扩散到服务业
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第1章生产运营管理导论[1]
从制造业扩散到服务业
上世纪80年代末，纽约与 伦敦的第三产业比重达到 80%以上
机器经济学》）
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第1章生产运营管理导论[1]
二.科学管理阶段（19世纪末~20世纪40年代）
1.泰罗——科学管理之父（１９１１年《科学管理原
理》）
2.甘特图 3.吉尔布雷斯夫妇 4.法约尔——管理职能学说 5.福特流水线 １９１３.４月 T型车
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同步化：三要求 五项措施 （见后页）
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第1章生产运营管理导论[1]
1.1.2 生产运营管理的研究内容
1、从市场竞争的角度看 生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的
时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。 （1）如何保证和提高产品质量 quality （2）如何保证适时、适量地将产品投放市场
delivery （3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企
A、制造业延伸到服务业； B、产品研制、开发、制造和售后服务的全过程； C、研究生产系统(Production System)的内部问题，
还要研究外部条件。
产品功能、柔性、服务，供应链的上下游
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第1章生产运营管理导论[1]
案例：上海研究制定有利于加快推进经济发展方式 转变的政策措施--二三产业融合发展
第1章生产运营管理导论[1]
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
运营管理是将将人力、物料、 设备、技术、信息、能源等生产要 素（投入），变换为有形产品和无 形服务（产出）的过程。
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第1章生产运营管理导论[1]
从这个意义上理解，生产运营管理的作用 可以归结为以下几点：
（1）把经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实 ； （2）使企业更好地适应市场力量对比的变化 ； （3）更好地适应企业领导角色的转化要求；
– 介于二三产业之间, 既是制造业的延伸，又是服务业 的重要组成部分，如：
•运输仓储
•金融媒介
•房地产
•广告
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•会计审计
•产品设计
•售后服务
第1章生产运营管理导论[1]
生产活动的范围在原基础上前伸后延
通用汽车的利润结构
•90%汽车研发、设计、中介、 金融和维修等生产性服务业
•10%汽车制 造
• 2008年，上海再一次站在了新起点上。如何在 科学发展方面走在全国前列？全市上上下下紧紧 围绕年初提出的重点工作，抓紧推进市委的14项 重要专题调研和市政府22项重点工作，尽快研究 制定有利于加快推进经济发展方式转变的政策措 施。人民币汇率升值、出口退税下调、加工贸易 政策收紧，劳动力成本上升、成品油价格居高不 下、煤电油运力紧张 。
• 传统制造企业逐渐从单一的生产制造，向生产 性服务业转型，制造业与服务业融合的新态势， 成为引领上海产业结构升级的重要力量。
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第1章生产运营管理导论[1]
• 上海标五高强度紧固件有限公司，几年前还只是一 家生产紧固件产品的传统制造企业。由于产品附加值 低、劳动力成本又高，企业经营陷入困境。2004年， 他们开始向物流配送企业转型。现在，他们每天要面 对570多个中小经销商和200多个中小制造商。经销商 对紧固件的需求往往是批量小、品种规格多，而制造 商为方便生产，对订单的要求恰好相反，因此他们所 做的，就是通过资源整合和分拆，成为解决双方需求 的中间商。经过近五年发展，这家企业通过为产业链 前端提供材料研发和采购服务，为后端进行品牌营销 和物流配送，企业附加值不断提高，连续五年名列中 国紧固件行业出口第一。
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第1章生产运营管理导论[1]
• 在美、英、德等服务业发达国家，制造业企业 向服务业扩张已非常普遍。全球500强企业共涉足 51个行业，其中28个属于服务业；具体到每家企 业，则有56%的公司在从事服务业，更有两成的跨 国制造业企业的服务收入超过总收入的50%。 在发达国家普遍存在两个“70%现象”，即服务 业增加值占GDP比重的70%，生产性服务业占整个 服务业比重的70%。2007年，我国服务业增加值仅 占GDP的40%，发展空间巨大。
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第1章生产运营管理导论[1]
• 在制造业企业向服务业拓展的过程中，部分生 产环节势必被剥离出来，这就为拥有一技之长的 中小企业提供了新机遇。宝钢下属的电子商务公 司——东方钢铁公司，正盘算如何更多地为宝钢 以外的钢铁企业搭建电子商务平台，向钢铁业的 第三方服务业拓展。在东方钢铁的电子交易平台 上，目前已聚集了1500家用户，2009年有望达到 3000家。 近几年来，一汽大众、奇瑞汽车、宝钢等大 企业集团原有的信息化部门，已率先与母公司脱 离“母子”关系，成为独立运作的专业服务公司 ，从为自家服务转向为社会服务。
业带来一定的利润 cost
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第1章生产运营管理导论[1]
• 质量管理（quality management） • 进度管理（delivery management） • 成本管理（cost management）
QDC 管理，即保证 QDC三个方面的要求 ，是生产运营管理的最主要任务。
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第1章生产运营管理导论[1]
（2）计算机技术和网络技术的发展，为企
业内部，供应链内部的信息继承和供、产、 销、财务、人事等功能的集成提供了有力的 支持。使生产管理与企业经营管理紧密地融
第1章生产运营管理导论[1]
企业管理发展概述 •八大生产发明 工业革命 工厂制
•生产管理 企业管理 管理学
一.早期管理阶段（18世纪下半叶~19世纪末） 1.思想：①亚当·斯密
②罗伯特·欧文 2.实践基础——八大生产发明（如瓦特的蒸汽机、惠
特尼的互换性生产）
3.管理著作 （英国的巴巴奇１８３２年《制造厂的
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第1章生产运营管理导论[1]
（1）生产运营系统的设计
生产运营系统的设计对生产运营系统的 运行有先天性的影响。
（2）生产运营系统的运行
主要涉及生产计划、组织与控制三个方面 的内容。
（3）生产运营系统的维护与改进
如果不加以维护和改进，生产运营系统就 会终止。
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第1章生产运营管理导论[1]
生产运营管理属于基础性管理，它为经营决策提供条件。 （4）是实现价值增值的必要环节 ； （5）是企业竞争力的源泉； （6）是生产力发展的标志 。
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第1章生产运营管理导论[1]
1.2 生产运营管理的发展历程
运作管理的发展历史
•历史基础
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•作为生产与运作管理出现 发展成一门学科
第1章生产运营管理导论[1]
通常一个组织的成功不仅依赖于某个职 能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互
的协调程度。
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•生产与运作 •营销 • 财务