工作评估与分析
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人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管 理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，工作绩 效不断提高。
如何准确地界定职权
职责权限/如何做
四种基本职权：知情权、建议权、审核权、 决策权
两类职权：直线职权、参谋职权
用精心选择的动词恰当地描述权限范围
职位描述常用动词
针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见
谁来做职位说明书
直接上级原则 人力资源部的责任
协调/专业指导
职位说明书的主要项目
职位标识（Position Identification） 职位概述（Position Summary） 职位内容（Responsibility and Duties） 绩效标准（Performance Standard） 工作关系（Work Contact） 任职资格（Position Specifications） 工作环境（Working Conditions）
僵硬的工作关系
有限的工作关系
有机的工作关系
如何确立职位体系
职位分析多种方法，下行法/上行法 部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到
可操作的职责、任务或活动 近似原则/方便原则设计职位 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/
职位
职位体系示意图
总经理
副总经理 事业部A总经理 市场部经理 产品经理1 产品经理2
地区经理 销售代表
事业部B总经理 副总经理
销售代表
企业的状况
工作分析的方法
观察法 访谈法 工作日志法 亲验法 问卷法
问卷的设计
工作分析问卷 功能性职务分析问卷（FJA） 职位分析调查问卷（PAQ）
具体情况具体设计
岗位分析的操作步骤
资料收集 设计问卷 展开访谈 信息的综合处理 专业门委员会决策
培训管理制度
广义工作分析的内容
组织分析 机构分析 岗位分析
工作分析的作用
设计制定企业的组织结构 制定企业人力资源规划 使整个企业有了明确的职责和工作范围 招聘、选拔使用所需的人员 制定人员培训、发展规划 制定考核标准、正确开展绩效评估工作
一个供讨论的例子
一个机床工把大量液体洒在他机床周围 的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体 清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说 明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查工作说明书上的原文，就找来一名 服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。 车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工 勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
作用 职责的进一步分解/职位
关键问题
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization be?
什么是管辖范围？ What is the span of control?
如何类工作？ How should work be grouped?
公司结构该成什么形状
针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发 布、维护管理
关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 审定、签发、批准、评估
职位描述常用动词（续一）
思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参 与、推荐、计划
关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、 交涉
其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限 制、代表
企业的做法
一个职位在公司的位置
部门
公司 部门
部门
责任范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位
责任范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位
岗位关系
总经理 人力资源经理 财务部经理 销售部经理 市场部经理
如何提炼绩效指标
如何评价该职位工作的效果 作用：评价依据/行为导向 结果和行为 客户导向
绩效考核指标示例
财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率 成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率 客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意
度 生产率、效率：单位资源的产出数量 信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量 时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间 资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员
的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并 未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取 原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包 含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从 正常工人下班后开始。
职位说明书
职位说明书（Position Description）：职位描述/任 职资格
“职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做” 工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位 的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作 要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效
职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点
职位描述常用动词（续二）
其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、 接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念 化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、 设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、 执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、 控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、 计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、 否决、监视、预测、比较、删除、运用
职位说明书标准格式
职位名称：
（POSITION ）
职位编码：
（CODE）
职位概要：
所在部门：
（DEPT.）
编制日期：
（DATE）
1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2 5． 5．1 5．2
职位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） 关键绩效指标（KPI）
什么是岗位评估
岗位评估是通过科学的评估量 表，对组织中的各个岗位的重 要程度（或相对价值）所做的 客观评价，通过排序的方式来 反映岗位在公司中的相对位置。
评估的目的
排列企业内部各岗位的主次序列，明确 各个岗位在整个企业中的相对位置，也 即相对重要度。
为薪酬体系的建立提供参考依据，参照 本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗 位薪资等级中的位置，以此作为发放基 础薪资的依据。
如何界定部门的职权
职权：权限边界/部门（职位）关系 原则：清晰，可操作。
概括性动词的滥用/动词的选择 实质：组织责权分配体系
业务流程
部门职责描述常用动词
针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发 布、维护管理
多层与小单位及微小的管辖范围
少层与大单位及宽大的管辖范围
对比多层与少层之公司架构
多层(Tall) 较多时间予分析及有
条理地作决定 较多时间向上层辨明
正确决定 传递资料时出现曲解 依赖上司 缺乏自主权
少层(Flat)
较多时间予协调及解 决分歧
较多时间予讨论及咨 询
较少出现与上层沟通 之曲解
工作分析与评估
什么是工作分析
全面了解一项岗位的管理活动 六个方面：工作内容（What）、
责任者（Who）、工作岗位 （Where）、工作时间 （When）、怎样操作（How）、 为何要这样做（Why）
工作分析在人力资源管理中 的地位
薪酬管理制度
考核管理制度
任职资格制度 岗位等级制度
招聘管理制度
职位说明书标准格式（续）
项目(CATEGORY) 学历及专业要求： 所需资格证书： 工作经验： 知识要求： 技能要求： 能力要求： 个性要求：
关系性质 直接上级
直接下级
任职资格（REQUIREMENT） 必备要求(JUNIOR)
期望要求(SENIOR)
主要关系（CONTACT） 关系对象
内部沟通
外部沟通 职位环境和条件（WORKING CONDITIONS）
关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 审定、签发、批准、评估
部门职责描述常用动词
关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、 提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、 参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、 配合、协助、建议
依赖自己
存在自主性
如何类集工作
按职能(By Function) 按产品(By Product) 按地域(By Territory)
部门职责描述的基本内容
部门名称 部门职责概述 部门职责详述 职位设置
部门名称： 职责概述：
1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2
职位名称
职责详述
职wenku.baidu.com设置 核准人数
备注
编制日期：二 000 年十月
部门 职责 描述 标准 格式
部门职责描述的关键环节
做什么——职责 如何做——职权
职责概述示例
总裁办：为公司总裁提供秘书服务； 向总部各部门提供具体行政性服务。
人力资源部：为企业提供人事管理 事务性服务及人力资源开发管理的 专业性服务，保证企业的正常运作。
误率、废品率 灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调
整 管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气
如何恰当地界定任职资格
任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求 作用：职位价值、招募、培训的重要依据 基本原则：工作所要求 提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员
的要求 基本界定方法：专家判断法/统计方法
标量表的客观标准，进行主观评价，各 指标分数加权求和汇总。根据分数进行 顺序排列
评估程序（续）
根据试评结果，委员会成员充分交换意 见，在评估过程中的需要考虑的各个环 节上取得共识
评估组织
采取评估委员会（由公司高层 领导自行组织），其成员应该 是对岗位情况十分熟悉的人员， 根据管理体系的设计模式对于 各岗位的界定，参照岗位的岗 位说明书及本方案中的各个指 标，对各岗位加以客观评估。
评估程序
组成岗位评估委员会 评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书
和评估手册中各指标的定义 进行试评，选取少量标杆岗位，根据指
直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监 管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助
上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规 划、监督、决定
管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保 持、监督
专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支 持、评估、评价
下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作
有的国家有国家标准和职位素质常模
任职资格的各项目
学历及专业要求 所需资格证书 经验：一般/专业/管理 知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识 技能要求：一般/特殊 能力要求 个性要求
必备资格和理想资格
职位说明书的新发展/牵引和导向 雇佣的最低标准/期望具备的资格或
者能出色胜任本职位的资格 适度偏高原则
问题
（1）对于服务工的投诉，你认为该如何 解决？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进 之处？
如何认识部门职责
是什么 部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所 承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。
程序 自上而下/自下而上
实质 分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/ 肢体
经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件：
职位标识引导
职位基本信息 准确、美观、简练、与市场和国际接轨 职位编码
职位概要示例
总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议， 对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。
经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经 营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织 部门职责范围内的其他工作。
如何准确地界定职权
职责权限/如何做
四种基本职权：知情权、建议权、审核权、 决策权
两类职权：直线职权、参谋职权
用精心选择的动词恰当地描述权限范围
职位描述常用动词
针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见
谁来做职位说明书
直接上级原则 人力资源部的责任
协调/专业指导
职位说明书的主要项目
职位标识（Position Identification） 职位概述（Position Summary） 职位内容（Responsibility and Duties） 绩效标准（Performance Standard） 工作关系（Work Contact） 任职资格（Position Specifications） 工作环境（Working Conditions）
僵硬的工作关系
有限的工作关系
有机的工作关系
如何确立职位体系
职位分析多种方法，下行法/上行法 部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到
可操作的职责、任务或活动 近似原则/方便原则设计职位 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/
职位
职位体系示意图
总经理
副总经理 事业部A总经理 市场部经理 产品经理1 产品经理2
地区经理 销售代表
事业部B总经理 副总经理
销售代表
企业的状况
工作分析的方法
观察法 访谈法 工作日志法 亲验法 问卷法
问卷的设计
工作分析问卷 功能性职务分析问卷（FJA） 职位分析调查问卷（PAQ）
具体情况具体设计
岗位分析的操作步骤
资料收集 设计问卷 展开访谈 信息的综合处理 专业门委员会决策
培训管理制度
广义工作分析的内容
组织分析 机构分析 岗位分析
工作分析的作用
设计制定企业的组织结构 制定企业人力资源规划 使整个企业有了明确的职责和工作范围 招聘、选拔使用所需的人员 制定人员培训、发展规划 制定考核标准、正确开展绩效评估工作
一个供讨论的例子
一个机床工把大量液体洒在他机床周围 的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体 清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说 明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查工作说明书上的原文，就找来一名 服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。 车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工 勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
作用 职责的进一步分解/职位
关键问题
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization be?
什么是管辖范围？ What is the span of control?
如何类工作？ How should work be grouped?
公司结构该成什么形状
针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发 布、维护管理
关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 审定、签发、批准、评估
职位描述常用动词（续一）
思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参 与、推荐、计划
关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、 交涉
其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限 制、代表
企业的做法
一个职位在公司的位置
部门
公司 部门
部门
责任范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位
责任范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位
岗位关系
总经理 人力资源经理 财务部经理 销售部经理 市场部经理
如何提炼绩效指标
如何评价该职位工作的效果 作用：评价依据/行为导向 结果和行为 客户导向
绩效考核指标示例
财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率 成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率 客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意
度 生产率、效率：单位资源的产出数量 信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量 时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间 资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员
的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并 未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取 原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包 含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从 正常工人下班后开始。
职位说明书
职位说明书（Position Description）：职位描述/任 职资格
“职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做” 工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位 的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作 要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效
职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点
职位描述常用动词（续二）
其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、 接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念 化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、 设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、 执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、 控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、 计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、 否决、监视、预测、比较、删除、运用
职位说明书标准格式
职位名称：
（POSITION ）
职位编码：
（CODE）
职位概要：
所在部门：
（DEPT.）
编制日期：
（DATE）
1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2 5． 5．1 5．2
职位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） 关键绩效指标（KPI）
什么是岗位评估
岗位评估是通过科学的评估量 表，对组织中的各个岗位的重 要程度（或相对价值）所做的 客观评价，通过排序的方式来 反映岗位在公司中的相对位置。
评估的目的
排列企业内部各岗位的主次序列，明确 各个岗位在整个企业中的相对位置，也 即相对重要度。
为薪酬体系的建立提供参考依据，参照 本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗 位薪资等级中的位置，以此作为发放基 础薪资的依据。
如何界定部门的职权
职权：权限边界/部门（职位）关系 原则：清晰，可操作。
概括性动词的滥用/动词的选择 实质：组织责权分配体系
业务流程
部门职责描述常用动词
针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起 草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见
针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归 纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发 布、维护管理
多层与小单位及微小的管辖范围
少层与大单位及宽大的管辖范围
对比多层与少层之公司架构
多层(Tall) 较多时间予分析及有
条理地作决定 较多时间向上层辨明
正确决定 传递资料时出现曲解 依赖上司 缺乏自主权
少层(Flat)
较多时间予协调及解 决分歧
较多时间予讨论及咨 询
较少出现与上层沟通 之曲解
工作分析与评估
什么是工作分析
全面了解一项岗位的管理活动 六个方面：工作内容（What）、
责任者（Who）、工作岗位 （Where）、工作时间 （When）、怎样操作（How）、 为何要这样做（Why）
工作分析在人力资源管理中 的地位
薪酬管理制度
考核管理制度
任职资格制度 岗位等级制度
招聘管理制度
职位说明书标准格式（续）
项目(CATEGORY) 学历及专业要求： 所需资格证书： 工作经验： 知识要求： 技能要求： 能力要求： 个性要求：
关系性质 直接上级
直接下级
任职资格（REQUIREMENT） 必备要求(JUNIOR)
期望要求(SENIOR)
主要关系（CONTACT） 关系对象
内部沟通
外部沟通 职位环境和条件（WORKING CONDITIONS）
关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协 调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 审定、签发、批准、评估
部门职责描述常用动词
关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、 提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、 参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、 配合、协助、建议
依赖自己
存在自主性
如何类集工作
按职能(By Function) 按产品(By Product) 按地域(By Territory)
部门职责描述的基本内容
部门名称 部门职责概述 部门职责详述 职位设置
部门名称： 职责概述：
1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2
职位名称
职责详述
职wenku.baidu.com设置 核准人数
备注
编制日期：二 000 年十月
部门 职责 描述 标准 格式
部门职责描述的关键环节
做什么——职责 如何做——职权
职责概述示例
总裁办：为公司总裁提供秘书服务； 向总部各部门提供具体行政性服务。
人力资源部：为企业提供人事管理 事务性服务及人力资源开发管理的 专业性服务，保证企业的正常运作。
误率、废品率 灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调
整 管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气
如何恰当地界定任职资格
任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求 作用：职位价值、招募、培训的重要依据 基本原则：工作所要求 提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员
的要求 基本界定方法：专家判断法/统计方法
标量表的客观标准，进行主观评价，各 指标分数加权求和汇总。根据分数进行 顺序排列
评估程序（续）
根据试评结果，委员会成员充分交换意 见，在评估过程中的需要考虑的各个环 节上取得共识
评估组织
采取评估委员会（由公司高层 领导自行组织），其成员应该 是对岗位情况十分熟悉的人员， 根据管理体系的设计模式对于 各岗位的界定，参照岗位的岗 位说明书及本方案中的各个指 标，对各岗位加以客观评估。
评估程序
组成岗位评估委员会 评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书
和评估手册中各指标的定义 进行试评，选取少量标杆岗位，根据指
直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监 管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助
上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规 划、监督、决定
管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保 持、监督
专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支 持、评估、评价
下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作
有的国家有国家标准和职位素质常模
任职资格的各项目
学历及专业要求 所需资格证书 经验：一般/专业/管理 知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识 技能要求：一般/特殊 能力要求 个性要求
必备资格和理想资格
职位说明书的新发展/牵引和导向 雇佣的最低标准/期望具备的资格或
者能出色胜任本职位的资格 适度偏高原则
问题
（1）对于服务工的投诉，你认为该如何 解决？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进 之处？
如何认识部门职责
是什么 部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所 承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。
程序 自上而下/自下而上
实质 分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/ 肢体
经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件：
职位标识引导
职位基本信息 准确、美观、简练、与市场和国际接轨 职位编码
职位概要示例
总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议， 对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。
经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经 营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织 部门职责范围内的其他工作。