老总看板-两手都要抓,你才是成功的管理者--

两手都要抓，你才是成功的管理者
前言：绩效管理的一个重要环节——“绩效考核”，无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。

当员工询问“我做的怎么样？”；老板问你“要组建新的团队，有合适人选推荐吗？”，身为考核官的你，准备好了吗？这，是对每个员工评价与认可的重要时刻！
员工考核通常分为“业绩考核”与“素质考评”两大类
“业绩考核”，是根据期初（年度、季度、月度）所设定的工作目标与任务的进展和完成情况，考核员工的业绩水平。

“素质考评”是对人们“德”（个人价值观与行为）、“能”（领导能力与专业技能）、“识”（专业知识与工作经验）这三方面结构和程度的考量。

“业绩考核”关注工作与任务的实际成果问题，强调以结果为导向；“素质考评”则引导人们关注在实际工作成果达成的过程中的行为与态度问题，强调以过程为质量。

二者均有其积极意义，忽视任何一个方面都会造成很大的弊病。

下面就是两种典型的案例：
一个销售人员，为了达成自已的销售业绩，不仅不愿帮助其它同事，还从其它同事那里撬业务挖墙角，采取一些不正当的手段甚至伤害到公司的声誉，即使这位销售人员最终实现了自已的业绩，给公司所带来的危害也是不容小觑的；另外一位研发人员，每天都在研究全球最新技术趋势，并且与同事们分享，辅导年轻的研发人员，积极解答，广受同事们的好评，但是自身所负责的项目迟迟推不出来，严重拖了公司业务发展的后腿。

如何兼顾“业绩考核”和“素质考评”
目前，中小企业在员工考核问题上往往存在两种倾向：要么重素质，要么重业绩。

二者其实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人”；不“成事”则企业活不下去，不“育人”则企业没有发展后劲。

中小企业要积极发展，则必须推行绩效管理的指标和方法，指标要兼顾业绩考核和素质考评，方法上二者有应该有所区别。

1、“业绩考核”是将考核制度与工作目标管理紧密结合的方法
目标管理用“一定质量&成本要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把各岗位人员的工作，转换成某种标准来加以衡量，最理想的是量化标准。

目标管理并不是一个单一的目标，而是有着多维精确刻度的一个目标体系、一个目标网络。

它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

以这样的目标体系为基础，无论
是销售人员的考核，还是非销售人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、“素质考评”用的是核心价值观与其所展示行为的多角度评测的方法
“考、考、考，老师的法宝”。

一谈到“考”，大家都体会到所有“考”的弊端，一“考”定终身错杀了多少人。

在“素质”考核内容中，一方面需要有明确的评测标准，梳理出核心价值观与素质模型，体现出企业积极价值导向的“关键指标”，技巧是突出重点而不是求全责备。

另一方面，在评测时要防止心理学的“近轮效应”，即结果只反映考评的某一时点而非全貌，就非常容易导致测评结果的偏差。

因此“素质考评”的多种方式，如民主评议、360反馈、测评工具等，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。

并且需要采取测评方式“碎片化”，将评测工作贯穿评测周期的各个时点，收集尽可能多时间点的数据信息，最终形成一个完整的综合结果，
3、从考核方法上，两者也应有区别
“业绩考核”应该是以工作结果为导向的考核：月出结果就月考核，日出结果就日考核，那么如果年出结果就只能年考核。

由于年度时间过长所以要细分具体任务与里程碑，为避免出现偏差未能及时纠正而导致不可挽救的损失，需要在过程中对具体任务与里程碑进行审核。

“素质考评”是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判。

素质评测不要过早下结论，但要范围广、角度多、周期长、数据采集碎片化。

因此，从考核的方法上，业绩考核要按周期评估，而素质考核宜平时收集信息在年底
下结论。

现实工作中，企业往往难以按照上面的方式去实现，最主要的一个原因还是不能及时地获取到真实的业绩考核数据，只能通过上级部门“主管打分”去评价员工的业绩，这容易出现把“做事”与“为人”混为一谈，挫伤员工的积极性。

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