内部控制手册第2部分-业务流程(B)——6,3工程项目管理业务流程
石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B货币资金管理业务流程制度格式
石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B 货币资金管理业务流程制度格式Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】货币资金管理业务流程一、业务目标1 经营目标保证资金安全，提高资金利用效率。
2 财务目标保证货币资金核算真实、准确、完整。
3 合规目标符合国家货币资金管理的有关规定和股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险资金被非法挪用。
资金存放分散，不能统一集中使用，资金冗余。
2 财务风险货币资金账实不符和存在账外货币资金风险。
3 合规风险3.1违反国家货币资金管理规定和股份公司内部规章制度，受到处罚。
本流程所称货币资金为现金、银行存款和其他货币资金。
三、业务流程步骤与控制点1 开/销账户按照分级管理的原则，各分（子）公司开/销账户必须报财务部审批，其下属单位开/销账户经分（子）公司财务部门审核后报总会计师或分管副经理审批；经批准后严格按照《中国石油化工股份有限公司账户暂行管理办法》（以下简称账户管理办法）规定在银行和/或中国石化财务有限责任公司（以下简称财务公司）开/销账户。
【ERP】主数据维护人员根据财务部门填写的银行主数据维护申请单，在ERP系统中创建或冻结银行主数据。
账户的类型、用途和限额必须符合账户管理办法的规定。
2 现金和银行存款的日常管理各分（子）公司财务部门必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本单位的实际情况，制定本单位关于现金开支范围和库存限额的规定,并报各分（子）公司总会计师或分管副经理审批。
超过库存限额的现金必须当日送存银行，由财务部门负责人不定期抽查。
现金收入必须及时存入银行，不得坐支、不得白条抵库，由财务部门负责人不定期抽查，并签字。
财务部门出纳人员做到现金日清月结，由管理（或登记）现金日记账和银行日记账以外的不兼容岗位人员定期和不定期地进行现金盘点（每月末必须进行），并将签字确认的盘点表报财务部门负责人。
石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B信息批露业务流程制度格式
11.6信息披露业务流程一、业务目标1 经营目标1.1 信息披露真实、准确、完整、及时、公平。
2 财务目标2.1 财务报告披露真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 满足境内外监管机构的要求，保护股份公司、股东、债权人及其他利益相关人的合法权益，维护股份公司的良好形象。
二、业务风险1 经营风险1.1 信息披露不真实、不准确、不完整、不及时、不公平,导致股份公司形象受到损害，生产经营受到影响。
2 财务风险2.1 财务报告披露不真实、不准确、不完整。
3 合规风险3.1 信息披露未满足境内外有关法律法规和上市地证券交易所的信息披露规则，股份公司和董事、监事、高级管理人员及财务负责人受谴责或处罚。
股份公司股东、其他利益相关人对股份公司或董事、监事、高级管理人员及财务负责人提起诉讼。
三、业务流程步骤与控制点1 定期报告定期报告是指股份公司根据上市地监管机构的要求，在指定时间内披露的年度报告(及与之相对应的按美国SEC要求提交的20-F)、中期报告和季度报告。
1.1 定期报告的草拟1.1.1 董事会秘书局会同财务部制订出定期报告编制和披露工作计划。
1.1.2 公司相关职能部门按照披露工作计划及相关规定向董事会秘书局提供相关资料。
董事会秘书局按照相关法律法规和上市地监管机构的规定编制定期报告初稿。
1.2 完成报告审定稿1.2.1 公司执行董事或董事会秘书对定期报告初稿进行审核，各相关部门按照审核意见补充、更新资料。
董事会秘书局修改初稿，并报公司董事长审定后形成定期报告审定稿。
1.3 审批报告1.3.1 召开审计委员会，审议定期报告，形成审阅意见。
1.3.2 召开董事会会议，审议定期报告，形成决议文件。
1.3.3 董事及高级管理人员对定期报告签署书面确认意见。
1.3.4 监事会对定期报告提出书面审核意见。
1.4 发布报告并报送监管机构1.4.1 董事会秘书局根据董事会意见，完成定期报告，于规定时间将报告全文和摘要（报纸稿）、相应决议文件及交易所要求报送和披露的其他文件报送交易所，并于规定时间在指定报纸、网站披露并按规定报送相关证券监管机构备案。
内部控制管理手册__业务流程
10
完工报告，工 程结算书，工 程验收资料
——
——
检查是否及时编写完工 报告、工程结算书、取 得工程验收资料。
5
收入确认资 料，会计记录
——
——
检查收入确认是否及时 、正确，财会部门是否 根据确认的收入及时作 账务处理。 检查是否定期核对账 款，对账结果是否经不 相容岗位复核签字，对 未收回款项有无催收记 录。 检查有无定期分析资 料，有无向有关会议报 告的记录。
5
目标责任书， 工程项目进度 表（或生产报 表）
——
——
检查是否签订了目标责 任书，是否编制工程项 目进度表(生产报表)并 及时上报。
3.3 工程预付款与进度款的收取。 生产单位或项目 部应根据合同约定和确认的工程进度，及时通知财会 部门收取工程预付款和进度款，财会部门应在收到款 项后及时作账务处理。超过合同约定期限及工程进度 仍未收回款项的应及时采取催收措施。
5
谈判记录，重 大事项报告记 录
谈判不得 少于两人
——
检查谈判过程有无记 录，参与谈判的人数是 否符合要求，是否将谈 判中的重大事项及时报 告有关领导。
2.2 合同审核与签订。 市场开发部门应会同法律、财 2. 会等部门依据谈判结果对合同条款进行审核并出具意 组织谈 见，报相关领导按《权责指引》签署合同。 判、合 同签订 与变更 (25分) 2.3 合同管理。 合同管理部门应将生效的合同统一连 续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档， 妥善管理，同时送法律、财会等相关部门。
内部控制管理手册
业务流程（非上市企业——工程技术服务收入管理）
四、业务流程表——工程技术服务收入管理
步骤 控制点 控制 点分 值 不相容 管理控制要件 岗位/职 务 管理控 制权责 检查提示
【完整版】企业内部控制流程手册，22项管理流程
【完整版】企业内部控制流程手册，22项管理流程公司的内部控制是有手册的，就像机器的说明书一样，企业的内部控制流程有资金、采购、存货、销售、固定资产、无形资产等等都有控制流程，这些项目控制的流程和方法都是什么呢？快来看看文章吧~企业内部控制流程手册目录1、企业内部控制流程-资金2、企业内部控制流程-采购3、企业内部控制流程--存货4、企业内部控制流程--销售5、企业内部控制流程--工程项目6、企业内部控制流程--固定资产7、企业内部控制流程---无形资产8、企业内部控制流程-长期股权投资9、企业内部控制流程--筹资10、企业内部控制流程--预算11、企业内部控制流程--成本费用12、企业内部控制流程--担保13、企业内部控制流程-合同协议14、企业内部控制流程--业务外包15、企业内部控制流程--对子公司的控制16、企业内部控制流程--财务报告编制与披露17、企业内部控制流程--人力资源18、企业内部控制流程---信息系统19、企业内部控制流程--衍生工具20、企业内部控制流程--企业并购21、企业内部控制流程--关联交易22、企业内部控制流程--内部审计企业内部控制流程—资金1.1资金与授权批准控制1.1.1资金支付业务流程1.1.2资金授权审批流程1.2现金和银行存款控制1.2.2银行账户核对流程企业内部控制流程—采购2.1请购审批与预算控制2.1.1请购审批业务流程2.请购审批业务流程控制表2.1.1采购预算业务流程2.采购预算业务流程控制表2.2采购与采购验收控制2.2.1采购业务招标流程2.采购业务招标流程控制表2.2.2 供应商的评选流程2.供应商的评选流程控制表企业内部控制流程—存货3.1存货与授权批准控制3.1.1 存货采购请购流程3.1.2存货采购管理流程3.2存货验收与保管控制3.2.2存货存放管理流程企业内部控制流程—销售4.1销售与授权审批控制4.1.2销售定价业务流程4.2销售发货与合同控制企业内部控制流程—工程项目5.1工程项目与授权批准控制内部控制流程一共有22项，文章目前展示到了第五项，还有很多内容没有展示出来，但是可以和小编讨论，也可以领取后续的内容资料哦~。
石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B范文,新编信息资源管理业务流程制度范本格式
信息资源管理业务流程一、业务目标1 经营目标提供真实、准确、完整的信息。
提供信息给恰当的使用者。
提供信息及时，使用方便。
2 合规目标信息的收集、提供、使用和转让符合国家安全、知识产权保护、合同法等法律、法规及股份公司内部规章制度的要求。
二、业务风险1 经营风险信息需求不明确，信息分类不当，导致信息提供有误，效率低下。
信息源不落实，导致信息提供落空。
信息分级不当，导致信息送达不当，贻误工作。
信息授权不当，导致信息泄密或贻误工作。
信息集成度不够，信息处理不当，导致信息质量下降。
①本流程适用于股份公司内部生产经营管理类电子信息。
信息更新不及时，信息传输延误，影响决策和管理。
违反股份公司保密等规定，导致商业秘密信息流失。
未经审核，变更信息购入、转让合同示范文本中有关权利、义务的条款，导致损失。
2 合规风险信息的收集、提供、使用、转让违反国家法律法规及导致处罚；违反股份公司内部规章制度等，导致商业秘密流失。
三、业务流程步骤与控制点1 各部门梳理信息和需求股份公司各职能部门、事业部、分（子）公司各部门（以下统称各部门）首先梳理本部门管理的内部信息，即本部门形成的和直接管理的内部信息，制定部门内部信息目录，并由部门负责人签字确认。
各部门依据业务职责梳理各种外部信息需求，包括需要其他部门提供的信息和需外购的信息，形成相应的部门信息需求目录，并明确信息内容、信息提供频率和信息提供方式等。
部门信息需求目录由部门负责人签字确认。
2 汇总各部门需部门外提供的信息需求信息管理部门组织汇总各部门需要其他部门提供的信息和需外购的信息，编制部门间共享信息需求目录和外购信息需求目录，分别反馈各部门核对确认。
总部部门间共享信息需求目录由股份公司副总裁审核批准；分（子）公司部门间共享信息需求目录由分（子）公司分管副经理审核批准。
3 落实部门间共享信息源和外购信息源信息管理部门协助信息需求部门落实部门间共享信息源，信息提供部门负责按审核后的部门间共享信息需求目录提供共享信息。
工程项目管理业务流程
工程项目管理业务流程工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指导、控制，以达到预期目标的一项管理活动。
工程项目管理业务流程是指在项目的整个周期内，按照一定的步骤和流程开展工作，从而实现项目管理的有效性和高效性。
下面将介绍一个典型的工程项目管理业务流程。
一、项目启动阶段：1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件。
2.分析可行性和风险：进行可行性研究，评估项目的风险和回报，确定项目可行性。
3.编制项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、预算等内容。
4.成立项目团队：组建项目团队，明确团队成员的职责和角色。
二、项目策划阶段：1.制定项目管理计划：详细制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通与协调机制、风险管理计划等内容。
2.制定工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，明确各项工作的任务和责任。
3.制定项目进度计划：根据工作分解结构，制定项目的进度计划，确定各项工作的开始时间和完成时间。
4.制定项目资源计划：根据工作分解结构，制定项目的资源计划，包括人力资源、物资资源等。
5.制定项目成本计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的预算和成本计划。
三、项目执行阶段：1.启动项目：根据项目启动计划，启动项目，明确项目的目标和范围，确保项目顺利开始。
2.实施项目工作包：根据项目计划，分配工作包给相应的团队成员，确保工作包按时完成。
3.监控项目进度：及时跟踪项目进度，与实际情况进行对比，及时调整计划，确保项目进展顺利。
4.分配和管理资源：根据项目资源计划，进行资源的分配和管理，确保项目所需资源的有效利用。
5.监控项目成本：跟踪项目的实际成本和预算成本，及时发现问题，采取措施控制项目的成本。
四、项目收尾阶段：1.完成项目工作包：确保所有的工作包都按时完成，达到项目的目标和交付标准。
2.完成项目验收：组织项目验收，确保项目交付物符合合同和用户需求。
3.撤销项目团队：根据项目组织结构，将项目团队解散，完成人员的离岗和交接工作。
公司内部控制之工程项目管理业务流程模版
第一章工程项目管理业务流程一、业务目标➢加强基本建设项目管理，规范基建投资行为，确保工程质量与安全，有效地使用好建设资金，提高投资效益；➢严格执行基本建设审批程序，对工程项目各个环节进行管理，保证投资计划的完成；➢遵守国家安全、消防、环保等有关基本建设规定及公司内部规章制度；➢符合国家的经济建设方针、政策和有关工程建设法规、规章制度。
二、业务风险➢工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费；➢工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；➢工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；➢工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益和效率低下；➢工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本增加。
三、业务范围该子流程主要描述了西安曲江文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于工程项目决策管理、招标管理、概预算管理、工程项目实施管理、工程项目竣工管理等流程。
四、业务步骤及流程1.工程项目决策1.1工程项目准备重大项目部根据公司年度计划进行先期调查，根据调查结果提出项目建议，编制项目提议文件，送交技术合同部、投资部、财务部进行研究和预测。
1.2工程项目预测技术合同部提供工程技术性支持资料，对项目报告中不合理的地方提出修改建议和补充说明。
投资部提供市场支持性资料，根据市场收集等资料，提出意见和补充说明。
财务部针提供财务风险预测支持性资料，根据公司年度计划及收集的财务风险预测资料，提出自己的建议。
重大项目部将技术合同部、投资部和财务部的意见汇总整理，并对项目予可行性报告作出修改，编制出正式的项目可行性报告，提交总经理办公会进行讨论。
1.3工程项目决策工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的5%，由总经理办公会议评估论证并批准。
工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的20%，由总经理办公会议评估论证，报董事会批准。
超过以上投资额的项目由总经理办公会议评估论证，经董事会审议通过后提交曲江新区管理委员会审议批准。
内控手册与业务流程(ppt文档)
手
册
矿区服务内控
修
分册
订
与
中油辽河工程
发
有限公司内控
布
分册
燃气集团托管
控股公司内控
分册
燃气集团内控主管 部门按照公司内控 处的统一要求，组 织燃气集团各流程 建设部门进行修 订，经公司内控处 审查合格后，在本 单位发布执行。
5
2016版内控手册介绍
1
“油田公司内控项目平台” 链接地址：
油田公司主页\协同工作平台\内控项目 6
11
2016版内控手册介绍
06 其它部分
内控手册是按照体系框架 五要素设计为5个部分。
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2016版内控手册介绍
公司简介和 分册说明
主
控制环境
要
风险评估
内
控制活动
容
信息与沟通
监督
基本业务流程目录 重要业务流程目录 业务活动层面风险数据库 风险评估涉及的制度索引
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2016版内控手册介绍
公司简介和 分册说明
28
2016版内控手册介绍
MP02.01.08.01 非关联交易结算 风险和控制：
流程图中的风险和控制 标识用于表示此流程或流 程中的功能步骤可能产生 的风险点，以及对应于该 风险点的控制措施。
29
2016版内控手册介绍
MP02.01.05.01 银行承兑汇票管理
纸质文档： 纸质文档表示该步骤 业务活动需要或产生的各 种纸质文件、表单。
Carries out & Supports
完完完完完 流程接口
职能带
Carries out & Supports
组织单元
Carries out & Supports
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工程项目管理业务流程1一、业务目标1经营目标在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。
严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。
加强合同管理，维护股份公司的合法权益。
严格资金管理，确保建设资金规范使用。
2财务目标保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。
3合规目标符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1经营风险1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。
工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。
合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。
建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。
2财务风险会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。
3合规风险工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。
三、业务流程步骤与控制点1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。
按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。
IPMT下设项目管理部具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石化系统中选聘。
其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组建项目管理部。
分（子）公司提名项目经理人选，报工程部审定。
限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行决定是否组建专门的项目管理部。
组建专门项目管理部并任命项目经理的，报工程部备案。
项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格(如安全工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问或建造师等)。
2 工程招标工程建设项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室（设在工程部）的监督管理。
依照中国石化有关规定必须招标的，分(子)公司或总部直管的项目管理部(以下简称“分(子)公司”)组织工程建设项目(EPC总承包、勘察、设计、监理、采购、施工)招标活动，招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建设工程招标投标办公室审批。
分(子)公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对外签署。
3 开工准备限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事长）签订项目法人责任书。
经工程部确认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。
分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、环境保护、消防等方面的行政许可。
分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制完成限上工程项目的总体统筹控制计划。
重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划报工程部备案。
分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。
在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定，编制建设工程项目开工报告。
工程部负责审批限上工程项目的开工报告；限下工程项目的开工报告，由工程部委托分（子）公司审批。
4 工程实施重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内，由分（子）公司编制项目管理手册,并报工程部备案。
分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理人员派遣计划提出审查意见；实施EPC总承包的，应对工程项目管理实施计划提出审查意见。
安全生产与质量控制4.2.1 分（子）公司检查并监督施工单位或EPC总承包单位现场工程质量保证体系和安全生产保证（或HSE）体系的有效建立和自律运行；工程项目委托监理的，可以通过监理单位实施检查和监督，有关情况应在监理月报中反映。
4.2.2 分（子）公司应当审核工程监理人员、质量检查人员、安全管理人员的配备情况和资格证书，并核验特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质。
4.2.3 分（子）公司参与设计交底和图纸会审，对工程详细设计存在的漏项和缺陷，以书面形式要求设计单位限期整改。
4.2.4 分（子）公司批准工程项目（建设工程或单项工程）的施工组织设计、重大施工方案和安全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。
限上工程项目的施工组织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风险控制和应急预案有关内容。
4.2.5 工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认；未委托监理的由分(子)公司质量管理人员检查确认。
未经签字确认，不得在工程中使用或安装。
4.2.6 隐蔽工程、关键部位和重要工序，建设单位或监理单位须实施旁站监督；工程项目委托监理的，未经监理工程师签字确认，不得进入下一道工序施工。
4.2.7 分（子）公司依照法律、法规、标准和股份公司有关规章制度，规范施工现场的职业健康安全和环境管理，及时组织处理重大安全隐患。
4.2.8 分（子）公司在坚持日常巡视检查的基础上，组织定期或不定期的工程质量、安全和文明施工大检查，召开讲评会并留下记录。
重点工程项目的工程质量大检查、安全和文明施工大检查每年分别不得少于两次，其检查结果报工程部备案。
工程部(石油化工工程质量监督总站)负责组织股份公司层面的工程质量大检查。
计划管理与进度控制4.3.1 重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹控制计划，组织深化和优化一级进度控制计划，明确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中间交接时间；并以此为依据，展开进度控制总体目标的层层分解与落实，安排监理单位深化和优化单项工程实施阶段的二级进度控制计划，组织其他有关各方深化和优化单项工程施工、详细设计和物资供应等的三级进度控制计划。
负责实施其他工程项目的分（子）公司，可以根据工程实际情况，参照前项规定执行。
4.3.2 根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，限上工程项目由分（子）公司编制年度工程实施建议计划并报工程部，工程部组织编制股份公司年度固定资产投资工程建设项目实施计划并报总裁批准后下达；限下工程项目的年度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。
分（子）公司编制的季度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。
4.3.3 分（子）公司应当按照工程部的规定，组织制订建设工程项目的工作结构分解系统，开展进度测量工作，衡量当期工程实施进度的偏离程度，并评估当期偏差对工程总体进度控制目标的影响。
如果存在影响工程总体进度控制目标的重大偏差，分（子）公司应当会同其他建设各方制订并落实纠偏措施；限上工程项目需要调整总体统筹控制计划和/或年度工程实施计划的，应报工程部批准。
合同管理与投资控制4.4.1 分（子）公司应当根据批准的总体设计或基础设计概算，建立涵盖工程实施各类费用的预算管理体系；组织实施限额设计、限额采购（包括施工、监理等的招标发包）。
4.4.2 分（子）公司审核施工单位或EPC总承包单位材料预算和工程计量；工程项目委托监理的，应对监理单位审核的材料预算和工程计量进行抽样复核。
4.4.3 分（子）公司应当制订处理工程变更的程序规定；发生工程变更的，应按规定程序审批。
4.4.4 分（子）公司按照合同约定的程序和方法，计算并办理合同款项、索赔费用的支付和结算；质量保证金必须依照合同约定的比例予以扣除。
4.4.5 分（子）公司按月上报限上项目工程进度，工程部及时确认并书面回复分（子）公司，作为支付工程款的依据。
4.4.6 由于设计漏项、工程变更、价格波动、政策调整以及其他不可预见因素，需要动用工程预备费的，报工程部会商有关部门后批准。
工程项目（建设工程或单项工程）具备中间交接条件的，分（子）公司应当组织其他建设各方，在分单元、分专业开展中间验收的基础上，共同签署工程中间交接证书及其附件；并由工程质量监督机构对中间交接过程签署监督意见。
分（子）公司按规定编制重点工程项目月报，并报工程部。
5 生产准备与试车分（子）公司编制生产准备工作纲要，并将生产准备与试车工作全面纳入建设工程项目的总体统筹控制计划。
分（子）公司应比计划投料试车时间提前半年编制完成总体试车方案。
重点工程和特殊项目的总体试车方案，由工程部组织审批；其他工程项目的总体试车方案，由分（子）公司组织审批，报工程部备案。
分（子）公司负责联动试车、投料试车方案的编制、审批并组织实施。
工程部负责组织重点工程项目投料试车条件的检查确认。
在投料试车结束后的半年内，分（子）公司应当编制完成试车工作总结，报工程部备案。
6 竣工验收在投料试车并产出合格产品后的三个月内，分（子）公司负责组织生产考核；限上工程项目的考核评价报告和生产考核总结，报工程部备案。
分（子）公司财务部门组织编制建设工程项目竣工决算。
重点工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的一年内完成；其他限上工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的六个月内完成；限下工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的三个月内完成。
限上项目由股份公司审计部组织财务竣工决算审计；限下项目由分（子）公司审计部门组织竣工财务决算审计。
经审计的工程财务竣工决算超过设计概算的，分（子）公司应向总体或基础设计审批部门申请调整设计概算；总体或基础设计审批部门组织有关单位审查并提出审查意见，报请总裁批复，并以批文为准。
分（子）公司依照有关法律、法规、行政规章，组织落实环境保护、消防、劳动安全、职业卫生、工程档案等项专业验收工作。
工程部负责组织重点工程项目的竣工验收；其他限上工程项目由工程部委托分（子）公司组织竣工验收。
限下工程项目的竣工验收，由分（子）公司自行组织。
建设工程项目经竣工验收合格后，由竣工验收委员会成员签署竣工验收证书。
竣工验收证书、竣工验收报告及其附件，报工程部备案。
重点工程项目的竣工验收，应在正常生产后的一年半内完成；其他限上工程项目的竣工验收，应在正常生产后的一年内完成；限下工程项目的竣工验收应在正常生产后的半年内完成。