工程项目管理流程
工程项目管理流程
工程项目管理流程工程项目管理流程第一篇：前期准备与规划一、确定项目目标在开始管理任何项目之前，我们需要明确项目的目标和预期结果。
通过与业主和相关方面的沟通，我们可以确定项目的范围、目标和可行性，并制定项目的目标和可实现的目标。
二、项目准备阶段项目准备阶段是确定项目目标和规划项目的基础。
在这个阶段，我们需要：1. 评估项目可行性。
2. 确定和分配项目预算。
3. 确定项目的完成时间。
4. 制定项目的核心目标和计划。
三、建立项目团队根据项目的规模和复杂程度的不同，项目团队的规模和成员数量也不同。
一个好的项目团队可以保证项目在整个过程中都有最佳的处理和管理。
四、规划项目管理1. 制定项目管理计划，并制定项目范围、时间相应的计划。
2. 评估项目的风险，评估开发项目的重要的风险管理计划。
3. 确保项目的可行性，以及保证项目达到预期的目标和预计的预期结果。
第二篇：运营和控制一、项目启动项目启动是计划和实施项目交付过程的关键阶段。
在这个阶段，我们需要：1. 学习项目范围，协调项目的管理和执行过程，快速开展项目工程。
2. 分配资源，实现项目执行计划。
二、项目执行在项目执行阶段，要表现出项目交付和项目成本的结果。
必须掌握的步骤如下：1. 组织和执行项目计划。
2. 监督和管理工作结果的分派和库存工作。
3. 监督整个项目的进度和质量，确保按时完成项目。
三、项目监控在项目运营过程中，不断监控项目的进度和成本。
必须掌握的步骤如下：1. 监控项目的质量和进度，以确保它们符合预期的质量和范围。
2. 监控工作进展，并定期向客户和团队报告结果。
四、收尾项目的管理过程可以被视为一个生命周期过程。
收尾阶段必须完成的任务如下：1. 收集和记录项目成果，制定并实施项目清单。
2. 评估项目执行过程，分析项目的成功和不足。
3. 编写项目经历的过程，收集并归档项目资料，作为模板。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
工程项目管理全部流程
工程项目管理全部流程1.项目启动：在这个阶段，项目经理和项目团队会与项目发起人或客户进行初步沟通，明确项目目标和范围。
项目启动的关键步骤包括确定项目需求、制定项目目标和范围、确定项目经理和项目团队、编制项目章程和项目计划，并进行项目可行性研究和风险评估。
2.项目规划：在这个阶段，项目经理和项目团队将进行详细的项目规划，包括项目进度计划、资源计划、质量管理计划、沟通计划和风险管理计划的制定。
项目规划的关键步骤包括分解项目工作任务、确定项目工作包和里程碑、制定项目进度计划和资源需求、编制项目预算和风险管理计划等。
3.项目执行：在这个阶段，项目团队将按照项目规划的要求，进行具体的工作执行。
项目经理需要对项目进展进行监控和控制，确保项目按照计划进行，同时协调各相关方的合作和沟通。
项目执行的关键步骤包括资源分配和任务分配、工作执行和进度控制、风险应对和变更管理等。
4.项目监控：在这个阶段，项目经理和项目团队将根据项目规划确定的指标和目标，对项目的进展、资源使用、质量和风险进行监控和评估。
项目监控的关键步骤包括制定监控计划、收集和分析项目数据、进行项目绩效评估和风险管理、对项目进行调整和变更管理等。
5.项目收尾：在这个阶段，项目经理和项目团队将对项目进行总结和评估，完成项目交付物的验收和交付，进行项目后评估和利益实现的分析。
项目收尾的关键步骤包括项目验收和交付、项目总结和评估、项目后评估和经验总结、项目闭环和维护等。
其中，项目规划和项目执行是整个项目管理过程中最为重要和核心的阶段。
项目规划可以帮助项目经理和项目团队制定详细的工作计划和资源分配，确保项目按照计划进行。
项目执行阶段通过有效的组织和协调，实现项目的具体工作和任务的完成。
项目监控阶段则是对项目进行跟踪和控制，确保项目按照计划和预期的目标进行。
在整个项目管理流程中，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目参与方和相关方进行沟通和协作，解决问题和处理冲突。
工程项目管理业务流程
工程项目管理业务流程工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指导、控制，以达到预期目标的一项管理活动。
工程项目管理业务流程是指在项目的整个周期内，按照一定的步骤和流程开展工作，从而实现项目管理的有效性和高效性。
下面将介绍一个典型的工程项目管理业务流程。
一、项目启动阶段：1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件。
2.分析可行性和风险：进行可行性研究，评估项目的风险和回报，确定项目可行性。
3.编制项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、预算等内容。
4.成立项目团队：组建项目团队，明确团队成员的职责和角色。
二、项目策划阶段：1.制定项目管理计划：详细制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通与协调机制、风险管理计划等内容。
2.制定工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，明确各项工作的任务和责任。
3.制定项目进度计划：根据工作分解结构，制定项目的进度计划，确定各项工作的开始时间和完成时间。
4.制定项目资源计划：根据工作分解结构，制定项目的资源计划，包括人力资源、物资资源等。
5.制定项目成本计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的预算和成本计划。
三、项目执行阶段：1.启动项目：根据项目启动计划，启动项目，明确项目的目标和范围，确保项目顺利开始。
2.实施项目工作包：根据项目计划，分配工作包给相应的团队成员，确保工作包按时完成。
3.监控项目进度：及时跟踪项目进度，与实际情况进行对比，及时调整计划，确保项目进展顺利。
4.分配和管理资源：根据项目资源计划，进行资源的分配和管理，确保项目所需资源的有效利用。
5.监控项目成本：跟踪项目的实际成本和预算成本，及时发现问题，采取措施控制项目的成本。
四、项目收尾阶段：1.完成项目工作包：确保所有的工作包都按时完成，达到项目的目标和交付标准。
2.完成项目验收：组织项目验收，确保项目交付物符合合同和用户需求。
3.撤销项目团队：根据项目组织结构，将项目团队解散，完成人员的离岗和交接工作。
工程项目全过程管理流程
工程项目全过程管理流程一、项目准备阶段项目准备阶段是项目管理的起点，通过对项目目标、范围、资源等进行充分的调研与分析，制定项目计划和预算。
1.项目调研与可行性研究：对项目的技术、经济、市场等方面进行调研与分析，确定项目是否可行和项目的基本方案。
2.项目目标和范围确定：明确项目的目标和范围，确立项目的具体需求，并编制项目提案和可行性研究报告。
3.项目计划和预算制定：制定项目的时间计划、资源计划、成本预算等，将项目目标分解为可控制的工作包，并指定责任人进行实施。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目的核心阶段，通过有效的组织、协调和管理，实施项目计划并控制项目进度、质量、成本等。
1.项目团队组建和管理：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责，建立有效的沟通和协调机制，确保团队的工作顺利进行。
2.项目进度控制：制定详细的进度计划，按照计划进行工作，及时跟踪项目进展情况，对延期和提前的情况进行调整和管控。
3.项目质量管理：建立质量管理体系，制定质量控制计划，并通过质量检查、评审等手段，确保工程质量符合标准和要求。
4.项目成本控制：根据预算和成本计划，建立成本控制体系，定期进行成本核算和预测，及时采取措施控制成本偏差。
5.风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取措施降低风险的发生概率和影响程度，及时应对和处理项目风险。
6.变更管理：管理项目范围和要求的变更，确保变更的合理性和可行性，并进行评估和审批。
7.沟通与协调：建立有效的沟通机制，保持与项目相关方的沟通，协调项目各方的利益和关系。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目工程的验收和交付，以及总结反思的阶段。
1.工程验收和交付：根据工程质量和进度计划，进行整体验收和交付，确保工程达到规定的技术和质量要求。
2.项目总结和反思：对项目的组织、管理和实施过程进行总结和反思，挖掘经验教训，为以后类似项目提供参考。
3.档案管理和资料归档：对项目的相关档案和资料进行整理、归档和保存，以备后续参考和使用。
工程项目全过程管理流程
工程项目全过程管理流程工程项目全过程管理流程是指在工程项目的从筹备阶段到项目结束的整个周期内，通过科学的管理方法和流程控制，按照项目建设的目标、任务和要求，对项目进行规划、组织、实施和控制的过程。
下面将从项目筹备、项目启动、项目实施和项目结束四个方面详细介绍工程项目全过程管理流程。
一、项目筹备阶段项目筹备阶段是指在项目决策之前进行的活动，目的是详细研究项目可行性、准备项目立项报告，确立项目目标、任务和可行性研究报告。
1.市场调研：对项目所处的市场环境进行调研分析，评估项目的市场需求和竞争情况。
2.技术可行性研究：对项目所涉及的技术、工艺、设备等进行可行性研究，评估其技术可行性。
3.经济可行性研究：对项目的投资、收益、成本等进行经济可行性研究，评估项目的盈利能力和投资回报率。
4.法律可行性研究：对项目所涉及的法律、法规、政策等进行研究，评估项目的合法性和可行性。
5.建设方案编制：根据项目可行性研究结果，编制项目建设方案，确定项目的目标、任务、计划和预算。
二、项目启动阶段项目启动阶段是指项目决策通过后，开始正式进行项目实施的过程，包括项目组织、项目组建、项目计划制定等活动。
1.项目组织：根据项目建设方案，确定项目组织机构，明确项目各职能部门的职责和权责。
2.项目组建：根据项目建设方案，组建符合项目需要的项目组，确定项目经理和各部门负责人，并明确其职责和任务。
3.项目计划制定：制定项目的详细工作计划，包括项目的里程碑、工期、资源分配等，确保项目按时、按质、按量完成。
4.项目资源配置：根据项目计划，进行项目资源的配置和协调，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
5.项目风险评估：对项目存在的风险进行评估和分析，制定相应的风险应对措施，降低项目风险。
三、项目实施阶段1.项目施工管理：对项目的施工工作进行全面管理，包括施工进度、质量、安全等方面的控制，确保项目的顺利进行。
2.项目质量控制：制定项目质量控制计划，对项目的各个环节进行严格的质量监控和质量检验，确保项目质量达到预期要求。
工程项目管理全套流程--(已打印)
工程项目管理全套流程–(已打印)一、项目启动界定项目范围在项目启动之初，首要任务是明确项目的范围，并将其尽可能详细地定义出来，以确定项目的工作范围，界定投入、产出和可行性，并帮助您为项目启动组装合适的团队。
确定项目范围时，要特别关注以下内容：•项目目标：明确项目的目标和期望结果。
•范围界定：明确定义项目的工作范围，包括主要和次要可交付成果。
•客户需求：从客户角度，了解项目的需求和期望。
•项目限制：明确在项目中所存在的限制，例如资源限制、时间限制、范围限制等。
制定项目计划制定项目计划主要是为了规划项目的时间、成本、质量、资源等方面的要求，使团队成员能够根据计划有序地实施项目。
项目计划包括以下几个方面：•项目工作分解结构（WBS）：将项目可交付成果分解为更小、可管理的部分。
•时间安排：制定工作日历和时间表，跟踪项目进度并分配任务。
•风险管理：制定风险管理计划，预测和应对可能出现的风险。
•项目预算：确定项目所需资源，并计划合理的财务预算。
•质量管理：制定质量保证计划，保证项目交付成果符合质量标准。
项目评估评估项目的现状和可能的结果，评估可行性的各个方面，包括技术可行性、市场可行性、经济可行性和资源可行性等。
重点考虑如下内容：•资源评估：评估所需的人力资源、技术资源和物质资源。
•风险评估：评估对项目成功的可能影响以及风险管理措施的有效性。
•投资回报率（ROI）：计算项目的ROI，确定项目是否值得进行。
二、项目规划项目需求分析在项目规划阶段，您将详细说明项目需求，并确定哪些成果可交付至客户。
项目需求分析包括以下原则：•确定可交付成果：明确项目结束时可以提供给客户的实际结果。
•分解成果：将可交付成果分解为小部分，并记录它们之间的依赖关系。
•评估风险：评估您无法完成可交付成果的风险，并规划措施。
制定详细计划在完成项目计划之后，您将详细计划项目的时间表、资源需求和质量标准。
制定详细计划时应考虑以下几个方面：•时间表：制定合理的时间表，包括每个任务的起始和截止时间。
工程项目管理的业务流程
工程项目管理的业务流程工程项目管理是实施项目的过程管理和结果达成的一种综合性管理活动。
它涵盖了从项目初始阶段规划、组织、监督到项目最终交付和验收的全过程。
下面将详细介绍工程项目管理的业务流程。
一、项目立项阶段：在项目立项阶段，需要进行项目可行性研究和前期调研，明确项目目标、范围和约束条件。
此阶段的主要活动包括项目需求分析、市场调研、竞争分析、项目目标制定、项目经费预算等。
同时还需要建立项目管理团队，明确项目组织结构和职责分工。
二、项目规划阶段：项目规划阶段是项目实施的基础。
在此阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目目标、范围、时间、质量、成本等方面的具体要求。
项目规划的主要步骤包括制定项目章程、编制工作分解结构（WBS）、制定项目进度计划、资源规划、风险管理等。
三、项目执行阶段：项目执行阶段是实际实施项目的阶段。
在此阶段，项目经理需要根据项目计划进行项目资源配置、任务分配，并组织团队成员进行具体的工作。
同时需要进行项目监控和控制，及时发现和解决项目中的问题和风险。
此外，有效的沟通和协调能力也是项目经理在此阶段的关键要素。
四、项目检查和评估阶段：当项目执行阶段结束时，需要对项目进行检查和评估。
此阶段的主要任务包括对项目成果进行质量检查、提供项目交付物、与项目干系人进行验收等。
五、项目收尾阶段：在项目收尾阶段，需要完成项目的关闭工作。
这包括对项目进行总结和评估，整理项目文档和知识积累，以及关注项目的后续运营和维护工作等。
综上所述，工程项目管理的业务流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目检查和评估以及项目收尾等多个阶段。
通过合理的规划和组织，有效的执行和监控，以及及时的沟通和协调，能够提高工程项目的执行效率和成功率。
因此，在进行工程项目管理时，必须按照以上流程进行操作，不断优化和改进，以实现项目目标的顺利达成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。
第一部分：图纸会审流程1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师3.参加单位及人员：⑴.设计院技术负责人及各专业设计师；⑵.施工单位技术负责人及各专业工长；⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师；⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。
4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。
5.会议目的：设计交底。
6.会议程序：⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组；⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底；⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认；⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认；⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。
7.会前准备：⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方；⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。
8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建：⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？⑶地下室框架柱是否统一？⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程1.组织者：甲方项目部2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。
3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。
4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。
5.验收程序：⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；⑵.经现场检查材料合格，则填写材料进场验收单，施工单位做材料报审；⑶.经现场检查，如材料不合格，则甲方项目部向甲供材料供应商或施工单位发函，勒令甲供材料供应商或施工单位限期将不合格材料运出工地现场，否则按合同相关条款进行处罚。
安装材料验收要点：1.电缆重点检查型号、规格；2.桥架重点检查壁厚。
景观装饰材料验收要点：1.石材及木饰面板主要检查厚度、色泽、纹路、光亮度；2.乔木重点检查胸径、树高、冠幅、树形。
第三部分：施工样板验收流程（略）第四部分：装饰隐蔽验收流程验收的组织者：甲方项目部装饰工程师和安装工程师。
验收参与人员：甲方项目部：装饰工程师和安装工程师；项目监理部：土建监理工程师，安装监理工程师；施工单位：装饰、总包水电、消防、弱电、空调（如有）、有线电视、电话网络、光彩照明（如有）等施工单位技术负责人或现场负责人。
验收检查内容：1.吊顶内的安装内容是否全部完成？质量是否合格？2.装饰龙骨安装是否合格？验收前的准备工作：1.给水、消防管道试压。
2.水电管线绝缘检测。
验收时支撑资料：1.给水、消防管道试压资料。
2.水电管线绝缘检测资料。
验收结果：1.合格；2.不合格——整改——复查合格——同意隐蔽验收记录表（附表一）：各方签字确认。
说明：验收后如有任一施工单位需拆除吊顶返工重做，则由此施工单位负全责（经济责任及工期责任），同时接受甲方处罚。
附表1注：此汇签单签字完成后即表明此项隐蔽工程已完成。
验收后如有任一施工单位需拆除吊顶返工重做，则由此施工单位负全责（经济责任及工期责任），同时接受甲方处罚¥500.00~2000.00/次。
第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程一、工作面移交的组织者：甲方工程部甲方工程部工程师带领公装项目经理到总包项目经理或责任工长处报到。
二、洽谈程序总包项目经理或责任工长向公装单位提出合理要求——公装项目经理向总包项目经理或责任工长提出合理的需总包配合的事宜——甲方工程部工程师补充。
三、洽谈及执行内容细节：1.公装库房设置的位置；2.公装单位是否需要总包单位提供材料堆场；3.垂直运输机械提供给公装单位的使用时间；4.施工用水的使用管理；5.公装单位对总包单位室内地坪的成品保护；6.施工用电的接入点；7.工作面移交；8.楼层装饰完成面标高移交；9.«总分包安全文明施工管理协议»1. 公装库房设置的位置分包单位库房设置的位置由总包单位统一规划。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
2.公装单位材料堆场的设置（如有需要）分包单位材料及设备堆场的位置由总包单位统一规划。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
3. 垂直运输机械提供给公装单位的使用时间垂直运输机械提供给公装单位的使用时间由总包单位统一安排。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
4. 施工用水的使用管理分包单位用水后需及时关闭支管球阀。
支管球阀如有损坏，分包单位需及时告知总包。
如有分包单位用水后不关闭阀门、浪费水资源的情况，甲方工程部则按合同相关条款及«总分包安全文明施工管理协议»对分包单位进行处罚。
5.公装单位对总包单位室内地坪的成品保护。
公装单位可在总包单位室内地坪上堆放材料，材料用完后需将地面清扫干净。
公装单位不得在总包室内砂浆地坪上拌合砂浆，不得在总包室内砂浆地坪上切割瓷砖、石材、板材等材料。
公装单位不得在楼层上清洗油漆桶、涂料桶、腻子桶等会污染楼层地面的工具、器具。
否则按合同相关条款及«总分包安全文明施工管理协议»对分包单位进行处罚。
6.施工用电的接入点。
公装单位施工用电的接入点由总包统一安排。
施工用电的使用需遵守JGJ59-2011的规定。
7.工作面移交7.1.公装单位对总包单位拟交接楼层进行检查并做书面记录。
当发现基层不合格不能满足公装施工要求时做如下处理：①.用粉笔在墙面上做文字标识。
②.做好书面记录，将书面记录发送给总包单位并抄送监理公司项目监理部及甲方项目部。
③.如有条件，可再做影像资料PPT（注：此项不强行要求）。
7.2.三个函件①.第一个函件：甲方工程部对总包发函，针对公装单位提出需整改的工作内容，要求总包在合理时间（5~15个日历天）内限期整改完成，否则按合同相关条款对总包单位进行处罚。
②.第二个函件：如果总包单位未及时整改或整改不积极，甲方工程部则向总包单位发出第二个函件，告知总包单位我司工程部将安排公装单位代为整改，所需费用将从总包单位当月进度款或工程尾款中扣除。
同时甲方工程部组织公司相关部门进行现场收方。
③.第三个函件：当公装单位代为整改完毕后，甲方工程部向总包单位发出第三个工作联系函，告知公装单位代为整改的费用具体金额，此费用金额我司相关部门将从总包单位当月进度款或工程尾款中扣除。
7.3.工作面移交完成，总包单位与公装单位办理书面«工作面移交记录»，总分包双方签字确认。
8.楼层装饰完成面标高移交。
总包单位向公装、电梯、防火门、入户门、栏杆及其它单位书面移交标高，总分包双方签字确认。
电梯前室装修完成面标高由总包制定，甲方工程部审核。
9. «总分包安全文明施工管理协议»此协议由总包拟定。
第六部分：3层样板确认流程流程目的：检查楼层（标准层）建筑平面布局是否合理，检查楼层建筑平面是否满足使用功能，检查强弱电、消防设计、入户门及防火门设计是否合理。
检查内容：1.检查建筑平面布局；2. 检查强弱电、消防设计、入户门及防火门设。
实施时间：主体修到5层时做安装施工电梯的准备，做砌体与主体同时施工的施工总平面布置的准备。
主体修到9~10层时在3层做砖砌体施工样板层。
组织者：甲方项目部主持人：甲方设计总监、工程总监、总工程师参加部门及人员：设计部：设计总监、设计部建筑、结构、安装、装饰设计师集团工程部：总工程师、工程总监、工程部经理、工程部土建、安装、装饰工程师项目部：项目子公司总经理、项目经理、项目部土建、安装、装饰工程师第七部分：竣工验收资料准备流程竣工验收资料汇总地点：总包项目部准备程序：各单位（包括总包、分包及甲方项目部）准备竣工验收资料——监理公司项目监理部审核——审核不合格——各单位按照项目监理部要求补充完善竣工验收资料报项目监理部复审——复审合格——各单位将竣工验收资料装订成册交总包项目部汇总——总包单位将单体建筑竣工验收资料交质量安全监督站审核——资料不完善，质量安全监督站提供补充完善资料清单——各施工单位按照质量安全监督站提供的资料清单补充完善竣工资料——竣工资料复审合格通过——质量安全监督站告知竣工验收时间安排流程关键：1.分工明确、各司其职。
甲方项目部各专业工程师负责检查所管辖的各施工单位资料准备情况，将不能处理的问题及时反馈给项目经理。
2.确认节点时间。
确认各施工单位将竣工验收资料交监理公司项目监理部审核时间、复审时间，确认各施工单位将竣工验收资料装订成册交总包汇总时间。
对竣工资料准备拖延的施工单位需进行经济处罚。
第八部分：工程移交物业流程组织者：甲方项目部移交程序：物业公司工程部对单体建筑土建、安装、装饰、景观工程实体进行检查，并做需整改的检查记录，施工单位管理人员做全程陪同（时间2周）——各施工单位按需整改的检查记录进行整改（时间2周）——施工单位整改完毕申请物业公司复查（时间1周）——复查不合格，继续整改（时间1周）——整改完成，复查合格——办理工程实体向物业移交的记录表，同时办理竣工图纸（包括设备使用说明书）移交记录表。
物业移交记录表：物业公司提供。