集团公司财务集中管理方案设计
集团企业财务集中管理解决方案
集团企业财务集中管理解决方案摘要在现代企业管理中，集团企业普遍存在着财务管理分散、信息孤岛等问题，导致财务数据不透明、决策效率不高等困扰。
本文介绍了集团企业财务集中管理的必要性，并提出了一种解决方案，即通过引入集中管理系统，实现财务数据的集中管理和共享，提高决策效能，推动集团企业的可持续发展。
1. 引言随着全球化经济的迅速发展，为了提高集团企业的经营效率和竞争力，越来越多的企业采取了多元化经营的战略，组建了多家子公司。
然而，这种多业态、多地域的组织结构也给财务管理带来了一系列挑战。
各个子公司之间的财务数据无法共享，导致财务数据不准确、信息孤岛等问题愈发严重。
因此，集中管理集团企业的财务活动成为一个迫切需要解决的问题。
2. 集中管理系统的设计与实施为了解决集团企业财务管理的问题，可以引入一种集中管理系统。
该系统应具备以下几个重要功能：2.1 财务数据集中存储与共享集中管理系统应提供一个统一的财务数据存储库，将各个子公司的财务数据进行集中存储。
同时，系统应具备数据共享的功能，使各个子公司的管理层和决策者能够获取实时、准确的财务数据，从而做出更明智的决策。
2.2 财务流程标准化在集团企业的财务管理中，各个子公司的财务流程可能存在差异，导致一些重复、低效的工作。
集中管理系统应该对财务流程进行标准化，优化各项流程，减少人力资源和时间的浪费，提高工作效率。
2.3 预算与报表管理集中管理系统应具备预算和报表管理的功能，能够帮助集团企业制定预算计划、查看执行情况，并生成各种财务报表。
通过对财务数据的整合和分析，管理层能够更好地掌握企业的财务状况，及时调整经营策略。
2.4 风险控制与合规性管理集团企业面临着多样化的风险和合规性要求。
集中管理系统应提供风险评估和风险控制的功能，帮助企业监控和管理各项风险。
同时，系统还应具备合规性管理的功能，能够帮助企业遵守相关法规，防范合规风险。
3. 集中管理系统的优势与价值引入集中管理系统，对于集团企业来说有着诸多优势和价值：3.1 提高决策效率集中管理系统能够提供准确、及时的财务数据，帮助管理层做出更准确、更快速的决策。
集团财务集中管理方案设计
错误 ! 未定义书签。 错误 ! 未定义书签。 错误 ! 未定义书签。 错误 ! 未定义书签。
5 2020 年 4 月 19 日
文档仅供参考
第一部分 现状及原因分析
一、上海理光财务管理现状
上海理光财务部现有员工 11 人 , 分别承担现金、记帐、总帐等工作 , 大致分工如下 : 记帐 (5 人) 、出纳 (1 人) 、审计 (1 人) 、预算 (1 人) 、销售公司 (1 人 ) 、PCB公司 (2 人 ) 。财务部的会计计帐职能基本实现 , 但未能发 挥其管理会计和财务管理的功能。
集团财务集中管理 方案设计
1 2020 年 4 月 19 日
文档仅供参考
上海理光传真机有限公司 财务集中管理方案设计
策划设计 : 专家组
上海三元企业管理有限公司 12 月 20 日
目
录
2020 年 4 月 19 日
公司改革
2
文档仅供参考
第一部分 现状及原因分析 ..................................................... 一、上海理光财务管理现状 ................................................... 二、问题及原因分析 ......................................................... 1、财务部职能定位问题 ..................................................... 2、公司运行机制问题 ....................................................... 3、制度执行与内部控制问题 ................................................. 4、各部门信息不集成 , 造成财务部门数据输入工作量很大 ........................ 5、失败成本 ............................................................... 6、以上问题总结 ...........................................................
公司财务集中管理解决方案1.doc
公司财务集中管理解决方案1 长沙九龙贸易有限公司财务集中管理解决方案长沙九龙贸易有限公司现有用友通精算普及版软件单站点一套，目前钢材大市场一力物流园公司开业在即，特向集团申请购买瑞友天翼应用虚拟化系统，实现财务集中化管理。
解决方案：用友通精算普及版软件升级为T3-用友通标准版（3站点总账+1站点UFO 报表）,安装在有7兆光纤网络接入的一力物流园公司财务服务器电脑上，再在另外一台电脑上安装瑞友天翼应用虚拟化系统，树木岭那边不需要安装用友软件，只需安装瑞友天翼应用虚拟化系统的客户端，访问指定的网页，输入密码后，即可运行一力物流园服务器上的用友财务系统做账，数据全部安全的保存在服务器上。
管理总部只要能上网，可以不分时间地点限制，随时随地访问服务器，查看一力物流园公司和树木岭公司的财务帐。
系统对网络要求不高，最低3KB/s就可以使用，当然网速越快，使用越顺畅，操作时不影响日常工作。
网络示意图应用价值：●访问速度快采用瑞友天翼应用系统进行远程访问，网络间传输的只是鼠标键盘和屏幕更新信息，对带宽占用低于3KB/s，支持任何网络连接方式。
●快速部署使用瑞友天翼应用虚拟化系统，客户机不再需要安装任何软件，客户端的升级、打补丁等维护都集中在天翼服务器上完成，大大减少了IT部门的工作量，提高了支持的响应速度。
●安全性高瑞友天翼应用系统本身提供了国际先进SSL128端到端加密传输，可以提供更高级别的安全保障。
●连接稳定瑞友天翼应用虚拟化系统连接非常稳定，即使断开，也会设定保留断开点的信息，等待下次连接成功后直接回到断开点，不会影响数据操作。
●可靠性高当涉及到多并发用户应用时，可以使用多台天翼服务器，通过负载平衡，实现高性能和高可靠性。
●降低TCO（总体拥有成本）瑞友天翼应用虚拟化系统能在服务器端有效管理和支持各种应用管理软件，节约了IT 工作人员的时间和精力，节省了现场支持的成本。
经过验证，采用瑞友天翼应用虚拟化系统后，两年时间内能节省费用约50%，随着时间的延长，这种比例将会更高。
集团公司财务集中管理措施
第一篇一、集团公司加强财务集中管控的必要性1.财务集中管控提升了财务抗风险性集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及时调配和监管。
因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。
2.财务集中管控是集团财务管理的提升财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题1.财务集中管控的预算监督管理不到位目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同，不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。
2.集团财务集中管控的制度不完善集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。
3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财务集中管控执行情况的要素。
由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加之部分员工缺乏工作敬业度，对于工作中出现的问题不能主动提出改善建议或上报，导致了财务集中管控执行缺乏实际意义。
开滦集团公司财务集中管理控制系统设计
第 ３ 总 ２ 期） 期（ ０
２０ ０６年 ９月
Hale Waihona Puke 河 北 ／ 源职 业技 术 学院学 报 日 ． Ｌ 皂
Ｊ ｕｎ ｌｏ ｂ ｉＥｎ ｒｙ Ｉｓｉ ｔ ｆＶｏ ａｉｎａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｏ ｒａ ｆＨｅ ｅ ｅｇ ｎｔｔ ｅｏ ｃ ｔ ｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ｕ ｏ
ｔｉ ｐｐ ｒ ｌ ｏａ ｏｏｇ ｌ ｔｅ ｒｅｓｂｙｔ ｆｈ ａ Ｌ ａ ｏ ｐｆ ａｃ ｅ ｔ ｌ ｅ ａ ａｅ ｈｓ ａｅ ｅ ｂ ｒｔ ｔ ｒｕ ｙｈ ｅ ｕ ｓｓ ｍｓ ｅＫ ｉ ｕ ｎｇ ｕ ｎ ｎ ｅｃｎｒ ｉ ｄｍ ｎ ｇ— Ｉ ａ ｅｈ ｈ ｔ ｈ ｅ ｏｔ ｒ ｉ ａｚ
的趋势。 ２ 进一步实行财务集中管控 ， 、 是集团公司作为 投资中心的必然要求。落实财务集 中管控 目标 ， 必
、
财 务集 中管 控设计 的必 要性
开滦集 团公司 １９ ９９年改制后， 推行 了全面预 算管理、 内部投资管理、 对外投资管理、 企业绩效评 价和专业化重组等重大管理创新举措 ， 基本形成了 母子公司体制下 的内部控制系统。进一步加 强财
关键 词 ： 团公 司； 集 财务 集 中 ； 控制 系统
中图分 类号 ：４ ６ ７ １ ０ ．２ ７ 文 献标识 码 ： Ａ
Ｋａ ｕ ｎ Ｇｒ ｕ ｒ ｏ ａ ｅ Ｆｉ ａ ｃ ｎ ｒ ｌ ｅ ａ ａ ｅ ｎ ｎ ｎ ｒ ｌ ｙ ｔ ｍ ｓｇ ｌ ｆ ａ ｏ ｐ Ｃｏ ｐ ｒ ｔ ｎ ｎ ｅ Ｃｅ ｔ ａ ｉ ｄ Ｍ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａ ｄ Ｃｏ ｔｏ ｓｅ Ｄｅ ｉ ｎ ｚ Ｓ
ｍｅ ｔａ ｄ ｃ ｎ ｒ ｌｓ ｓ ｍ — ｔ ｅ ｆ ｎ ｈ ｃ ｏ ｔ ｓ ｓｅ ，ｔ ｅ ｆ ｎ ｕ ｇ ｔ ｓ ｓ ｍ ，ｔ ｅ ｆ ａ ｃ ａ ｅ ｓ ｎ ｅ ｎ ｎ ｏ ｔｏ ｙ ｔ ｅ ｈ ｕ ｄ ｃ ｅ ｋ ｕ ｙ ｔｍ ｈ ｕ ｄ ｂ ｄ ｅ ｙ ｔ ｅ ｈ ｎ ｎ ｉｌ ｐ ｒｏ ｎ ｌ ｉ
建立财务管理中心方案
建立财务管理中心方案集团财务集中管理的目的是为了更强调的是集团整体利益，集团整体目标.在财务管理方面，集团财务管理中心享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限.通过对会计人员的集中管理,首先，有利于有关制度、政策的落实,保证会计信息的真实性，能制约子公司领导对会计工作的干预，使会计工作更能真实地反映经营者的管理责任;其次,财务集中办公有利于财会信息交流，专业知识交流，有利培训教育。
对提高财会人员的专业知识、管理能力、综合素质等方面起到积极的作用;再次，财务集中办公也有利于开展财务岗位轮岗制，期限为二至三年轮岗一次,使财务人员能全面熟悉各企业的财务状况，同时也减少财务人员之间分工不均现象。
一、财务管理部的主要职能1财务管理职能：负责集团基本财务会计政策的制定，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期检查，负责对财务、会计人员的日常管理、负责对会计人员的专业培训和考核奖惩等.2会计核算职能:依据企业会计准则和相关会计法规，执行相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计控制，保证提供有关企业生产经营的真实信息。
3资金管理职能：负责集团日常资金的调配和管理，为集团内部各单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。
所有外部银行账户由资金管理中心统一管理。
资金管理中心代理各开户单位办理所有资金结算业务并代为行使出纳职能。
二、财务人员岗位配置:三、工作职责1 基层财务岗位（即各子公司报帐员，由各公司办公人员兼）是所在单位业务和财务会计核算之间的纽带和桥梁。
及时将有关原始单据传递至各单位主办会计。
2 单位主办会计应定期向被服务单位和财务资金部反馈有关会计信息,提供相关会计资料、报表，并能提供实时查询和联网查询。
记账凭证、会计账薄、财务报表由各单位主办会计负责编制,定期将会计档案送至档案管理部门归档保管。
3 资金管理中心与财务核算中心联合办公,信息共享,各司其职,各负其责。
财务集中核算实施方案(共4篇)
财务集中核算实施方案（共4篇）财务集中核算实施方案（共4篇）第1篇：工程集团有限公司财务集中核算实施方案工程集团有限公司财务集中核算实施方案财务管理服务于企业管理，是加强企业经营管理的重要组成部分，实施财务集中核算是建立财务监督控制体系的核心。
构架集团公司财务监督控制体系，要按照集团机构的设置、管理层次的安排和经营管理控制要求，本着"分级管理、各负其责、独立核算、严格监控"的原则建立和完善。
为规范财务管理，强化会计监督，防范财务风险，经集团公司研究并报经省局同意，制定本方案。
一、实行财务集中核算主要目的一是实行会计核算。
即审核会计凭证、财务报销、资金收付审核、处理账务、编报会计报表等。
二是实施会计监督。
即监督集中核算单位财务行为，审核把关集中核算单位的财务收支，严格遵守国家和上级相关规章制度，依法依规办事。
三是控制集中核算单位资金活动，合规合法的管理使用资金，防范财务风险。
二、财务集中核算原则（一）严格执行国家财经法规，上级和集团公司规章制度、决议。
（二）服务集团公司和集中核算单位经营管理。
（三）集中核算单位的资金所有权、使用权不变。
1（四）集中核算单位的债权、债务的权责不变。
（五）集中核算单位原有经济业务处理、审批程序以及审批权限不变。
（六）集中核算单位财务管理的责任主体不变，各单位对本单位经济业务和提供会计资料的真实性、完整性和合法性负责。
（七）对重要和金额较大的经济业务实行分级审批。
三、财务集中核算范围范围包括：集团本部机关、所属单位、控股单位、项目部、临时机构及其所辖的全部设账核算的会计业务没有控制权或没有设账核算的不在财务集中核算范围。
如不设账的办事处。
四、会计核算中心主要职责（一）统一设置会计账户，对纳入集中核算的单位实行集中管理，分户核算。
（二）按照会计核算和资金使用管理规定，审核集中核算单位的原始凭证，编制记账凭证，登记会计账簿，编制会计报表和财务情况说明书。
集团公司对子公司财务管控方案
集团公司对子公司财务管控方案一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团公司对子公司的财务管控显得尤为重要。
有效的财务管控可以确保子公司的运营符合集团的战略目标，降低财务风险，提高整体运营效率。
本文将就集团公司如何对子公司进行有效的财务管控展开探讨。
二、财务管控的目标和原则财务管控的目标是确保子公司的财务活动符合集团的总体战略目标，提高财务信息的透明度和准确性，降低财务风险，保障公司资产的安全。
财务管控应遵循合规性、重要性、一致性和独立性原则。
三、财务管控方案1.组织架构与职责分工集团公司应设立财务部门，负责制定和执行财务政策、监督子公司的财务活动。
子公司应有独立的财务部门，负责日常财务管理。
集团公司与子公司间应明确职责分工，形成相互制衡的机制。
2.财务决策审批权限集团应明确规定子公司的财务决策审批权限，对重大财务事项实行集中审批。
子公司应在授权范围内行使审批权，超出权限的需报集团审批。
3.资金集中管理通过资金集中管理，集团公司可以优化资源配置，提高资金使用效率。
集团应建立资金池，统一调度子公司资金，降低资金成本。
同时，加强对子公司资金使用的监控，防止资金违规使用。
4.预算管理集团公司应推行全面预算管理，制定子公司预算目标，监控预算执行情况。
子公司应按照集团要求编制预算，严格执行预算方案，确保预算目标的实现。
5.内部审计与监督集团公司应建立内部审计机制，定期对子公司进行财务审计，检查子公司的财务状况和经营成果。
同时，加强对子公司财务活动的日常监督，确保合规经营。
6.风险管理集团公司应指导子公司建立风险管理机制，识别、评估和控制财务风险。
子公司应及时向集团报告重大财务风险，以便集团采取应对措施。
7.信息技术支持利用信息技术手段，如ERP系统、财务软件等，实现集团公司与子公司间的信息共享，提高财务信息传递的及时性和准确性。
通过信息系统对子公司财务数据进行实时监控，提高管控效率。
8.培训与沟通集团公司应定期组织子公司财务人员进行培训，提高其专业素质和合规意识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团公司财务集中管控方案设计作者：刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。
集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。
实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。
理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。
二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
三、会计人员管控及机构设置根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。
各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。
子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。
从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。
通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。
子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。
二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。
被委派财务人员实行“双线负责制” 一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
四、资金管控模式1、现金管控：各子（分）公司实行收支两条线管理，分别核算收入和支出。
按照收支两条线管理要求，在外部银行分设收入账户、支出账户，用于归集各项资金收入和办理预算内款项转账结算及现金支付。
各子（分）公司收入账户由集团公司财务部监管，支出账户现金流入的唯一来源是集团公司按批准预算拨入的款项。
各子（分）公司的收入和其他来源资金必须直接存（汇）入其收入专户，不得截留和隐瞒，各项支出必须从支出账户中支付。
根据需要可开立专项账户，如：贷款帐户，运费帐户等，专项帐户只限于专项资金的支付，不能挪做他用。
开立专项账户需经集团公司财务部门审核后方可办理。
集团公司财务部为银行账户开立及使用的监管部门，各子（分）公司银行账户的开立、变更及撤销须书面报经集团公司财务部门批准后方可办理。
各子（分）公司经集团公司审核确认的备案账户需开通网上银行（如果条件允许），便于资金的划转和拨付。
2、筹资管控：各子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。
需筹资时必需先向总公司提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。
不能盲目举债，增加筹资风险，未经总公司同意不得擅自对外筹资。
各分公司筹资活动以母公司为主体，由母公司统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。
各子（分）公司、母公司之间的资金借贷，实行有偿使用, 即各公司之间借贷须支付利息。
3、投资管控：集团所有投资活动由总公司统一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分）公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的战略意图和基本原则。
由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。
（二）财务预算管控财务预算制度是实施有效财务控制的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。
集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公司总体预算目标。
集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
各子（分）公司应依据集团《财务预算管理办法》编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。
各子（分）公司预算编制流程图（见图1）经营预算图1子（分）公司预算编制流程图根据集团公司《资金预算管理办法》依据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。
月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金情况及时拨付，子（分）公司总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。
专项资金及特殊事项由各子（分）公司提出申请，报集团公司实行一事一批。
总公司财务部对子（分）公司每月申报的资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严各子（分）公司集团公司财务部集团公司分管领导集团公司财务部门集团公司总经理格杜绝非生产性开支。
同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金 东借西用，保证资金使用的效率和安全。
月度资金预算审批流程 图（见图2）图2月度资金预算审批流程图（三）资金的监控方式一是通过收支两条线、资金预算报告制度监控其资金的流入 流出情况；二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资 金使用情况；要求子（分）公司必须严格执行资金使用审批程序, 必须做到当天的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。
公司总部通过财务信息平台核对资金的收支情况，（通过网上银行，电话银行，银行短信通及时了解收入帐户和支出帐户的即时余额）是否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。
如有异常情况及时汇报总公司财务负责人。
五、搭建信息化平台，实现资源共享。
搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。
通过建立计算机网络系统，将子（分）公司的资金收支和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统的数据共享（逐步实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总公司财务部可以随时调用和查询子（分）公司的记账凭证、财务报表等信息，随时通过子公司的财务信息了解其经营情况，通过企业内部局域网或直接利用互联网，使集团公司可随时汇集各子（分）公司财务信息，有利于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
建立以董事会-总公司财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管理模式；建立集团总经理- 集团财务部经理- 子公司财务经理- 财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格的岗位位设置和严密的授权管理。
六、内部审计监控。
设置独立的审计部门，全面负责集团公司内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位的专项审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。
内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。
通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。
建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子（分）公司总经理的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
内部的审计监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。
八、集团总部及子（分）公司的职责及权限（一）集团公司财务部的职责负责各子（分）公司的会计基础及核算工作的指导，负责资金预算的审批、监控资金使用情况，负责各子（分）公司的会计报表审核及汇总，负责各种制度的制度、修改和完善；负责资金的筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。
（二）各子（分）公司财务部的职责负责本公司的会计核算；负责本公司纳税管理；负责本公司资金筹集及纳税工作。
九、岗位设置某某煤业公司需设置3 人，财务主管1人（同时兼某某公司审核岗位），核算会计1 人，出纳一人（兼某某公司出纳），某某公司设核算会计1人，现某某只有2 人，需及时补充核算会计1 人以满足工作需要。