绩效考核博弈分析(精)
高校行政管理人员360度绩效考核的博弈分析
高校行政管理人员360度绩效考核的博弈分析摘要：文章运用博弈理论，分析了高校行政管理人员绩效考核中存在的博弈现象，从中总结出360度绩效考核应用的缺陷，提出完善措施。
关键词：360度绩效考核博弈论完善措施中图分类号：g645文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-148-02高校行政管理人员主要是指在高等学校从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。
他们是学校工作的策划者、组织者和协调者，对于学校的正常运行，促进高校发展具有举足轻重的作用。
绩效考核是行政管理人员选拔任命及评价的基础环节，一直是人事工作的重点和难点。
长期以来，高校行政管理人员在考核中借鉴企业考核方法，在具体考核中常用的考核方法有层次分析法、平衡积分卡、360度考核法及项目管理法等。
本文以博弈论为研究视角，在此基础上分析高校行政管理人员360度考核中存在的博弈现象及应用风险，同时提出完善措施。
一、360度考核法的含义360度考核法，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早是被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种反馈方法。
简言之，即是一种选取不同层面人员，通过各种可能渠道，多角度全方位对人员进行综合考评并反馈的方法。
由定义可见，360度考核法保证了信息来源的多样性，减少了评分误差及个人偏见，具有一定的客观性。
同时，在该体系中包含了待考核人员自我评价，在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识。
然而，360度绩效考核方法属于主观考核方法，考核中定性比重较大，受人为因素影响较大。
由于考核涉及考评者较多，参与人员较广，极易形成不利的非正式组织，出现互评高分的现象，在一定程度上影响考核的真实与公正。
笔者选取博弈理论为视角，以高校管理部门为背景，探讨360度考核方法在高校行政管理人员考核中的适应性。
二、博弈论对高校管理人员360度考核法的应用分析（一）博弈论的概念博弈论（game theory），亦名“对策论”、“赛局理论”，其准确的定义是：一些个人、团队或其它组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
绩效考核博弈分析(精)
绩效考核博弈分析人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容。
很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。
绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。
在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限,往往会出现很多偏差,常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果;主管根据员工的印象做出评估等等.由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料,它应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈）中的对局者，每位对局者的最终利益——利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略.本文拟从博弈的有关理论出发，对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议.一、模型的提出“囚徒困境”是博弈论中的经典例子。
主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。
假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。
若其中一个人选择坦白罪行,而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑.若两个人同时抵赖,则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。
显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架：(1)参与人：囚徒A和囚徒B，即A和B； (2)行动:A（i)=｛坦白，抵赖}，i=A，B，即A（A）=｛坦白,抵赖｝,A（B）={坦白，抵赖｝。
行动组合:a1=（坦白,坦白）,a2=（坦白，抵赖)，a3=(抵赖，坦白），a4=(抵赖，抵赖)； (3）战略:因为是静态博弈，所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合；（4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B的收益。
绩效考核进程中的博弈难题解析如何避免绩效考核打分失真
绩效考核进程中的博弈难题解析如何避免绩效考核打分失真——如何幸免绩效考核打分失真？考核打分流于形式是绩效治理实践中困扰治理人员的一个常见问题，如何有效地幸免这种情形的发生，我们将结合差不多完成的一个咨询案例从问题的深层次产生缘故和解决方法两个角度做深入的探讨。
问题引出某是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有职员四百多人。
公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标要紧是可量化评判的指标，过程指标中包含职员不可量化的工作过程指标（履职情形）以及工作态度和能力。
在实际的考核运行中，我们发觉凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准差不多相对较为明晰，然而实际的打分结果却近乎无效——所有的职员得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的职员得到4分（五级打分法，最高5分）。
如此的考核结果产生了较坏的导向与阻碍：第一，职员认为绩效考核只是是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效职员的积极性，也助长了低绩效职员不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作专门优秀，而实际上职员的绩效水平离治理者的期望和行业的标杆还有专门大差距，如此混淆了职员自我评判的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
可见打分结果完全失去了绩效评判的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。
缘故分析从绩效治理体系的完备性、治理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生那个问题有客观和主观两方面的缘故。
（一）客观缘故要紧是绩效治理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈操纵和反馈操纵的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
●考评人不能真正领会绩效考核指标/标准的含义；●考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；●考评人打分显现偏差对其个人没有任何的阻碍；●考评人不明白自己是否显现了打分的偏差；●考核系统对显现的打分偏差没有任何的纠偏功能；（二）主观缘故除了客观缘故外，也有专门多主观缘故导致了问题的产生，甚至是许多企业显现问题的最要紧的缘故，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析摘要：从博弈论的角度对建筑企业在项目绩效考核中存在的问题和改进的方法进行了分析。
以囚徒困境为例对博弈论的模型进行了分析，并在建筑企业的项目绩效考核中进行了应用，建立了项目绩效考核的博弈模型，从公司和项目部的立场分别阐述了合作与非合作带来的损益及采取的策略。
通过模型分析，提出了建筑企业在项目绩效考核管理过程中加强项目管控、增加项目部绩效奖励比重等具体的调整措施，使博弈的双方能够通过合作实现项目利润的最大化。
关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner’s dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.Key words: project performance evaluation；prisoner’s dilemma；game theory；project management and control model；传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标【摘要：本文以经济学理论“博弈论”为研究基础，从而对博弈双方的“利益”进行深入的剖析，以求平衡博弈双方的利益关系，达到绩效目标的共识。
】美的集团成立于20世纪60年代，经过多年的快速发展，美的集团现在已经成为一个多元化企业集团，业务涉及白色家电、物流和房地产等领域。
对于这样一个大型企业集团，目标分解是整个集团最为头痛的一件事情。
由于美的集团的经营指标和年终考核是挂钩的，完成任务越多，奖励金额越大。
因此，下属单位总是想力争给自己制订一个较低的指标，这样容易完成，而且指标越低，就越容易获得上级集团公司的奖励。
而站在集团整体利益的角度，上级集团又不得不给下属单位下达一个较高的指标，只有这样才有可能将年年增长的集团指标分解落实下去。
现在，每年集团分解年度经营指标时，总集团和二级产业集团、二级产业集团和事业部之间都要经历一番艰苦的讨价还价过程，甚至各事业部与部门之间都是如此。
那么，上级集团能否有办法和下属单位比较容易的达成一致意见呢？从理论上，如果公司能够充分准确掌握下属单位信息，是不难制订合理的绩效指标的。
但是，由于信息不对称以及利益博弈，在制订绩效目标时，上下级之间讨价还价的情形非常普遍。
那么，究竟有没有办法解决这个难题呢？这也就本文所要解决的问题。
一理论基础㈠、博弈论的概念博弈论又被称为对策论（Games Theory),是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。
博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。
㈡、博弈论的类型(1)合作博弈——研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议
根据自己单位存在的问题用博弈论进行探讨。
提出问题，用博弈论分析问题和解决措施或建议。
博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议绩效考核有多种考核方法，这里主要分析的是直接上下级考核方式。
即考核由员工和直接主管考核两部分组成。
博弈的基本要素为：1.博弈方：指在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。
而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的大家必须按照既定的规则行事。
这里的绩效考核中的博弈双方指员工和员工主管。
2.博弈的对象:指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。
这里博弈双方的博弈对象是员工的工作绩效。
3.博弈方可选择的全部行为或策略的集合:即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。
这里博弈双方可以选择的战略是:(合作、不合作)。
4.博弈方的收益:对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。
这里博弈双方收益为根据考核结果的所获得的利益,如薪酬调整、培训调整、职位升迁等。
这里需要说明的是考核结果所获得的利益如薪酬调整、培训调整、职位升迁等可以用效用来衡量。
而且博弈双方的合作与不合作态度是可以通过相关的调查、测试进行衡量。
根据实际情况,本文分析的绩效考核博弈中,员工的合作决策指员工根据实际工作绩效做出客观的评估；员工的不合作决策表现为有意识地掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩。
主管的合作决策指根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指随意做出考核结果，更多表现为采取宽容下属的决策。
当员工及主管同时采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果，即与员工的工作绩效能有效结合。
此时员工和主管的效用各计为5。
当员工采取合作决策而主管采取不合作决策时,人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，从而使考核结果有利于员工,员工效用计为10。
同时人力资源部会得出主管未能完成他的一部分职责，因此影响到主管工作绩效评估,主管效用计为-3。
企业员工绩效考核中合作的博弈分析
企业员工绩效考核中合作的博弈分析作者：陈洪琳来源：《价值工程》2011年第16期摘要：员工的绩效考核对于企业的人力资源管理来说，是一项重要但难度很大的工作。
在绩效考核中，人力资源部门、部门主管以及员工之间存在着各种合作上的问题。
本文尝试将其三者引入到博奕论中的“囚徒困境”模型中，借其模型能解决在绩效考核中部门主管，员工和人力资源部门间的合作问题。
Abstract: Performance appraisal of employees is an important and very difficult job for enterprises human resources management. There are various cooperative problems among human resources department, department managers and employees in performance appraisal. In this article, we try to use the game theory of "prisoner's dilemma" model to solute the cooperative problems in them.关键词：博弈论；囚徒困境；绩效考核；合作Key words: game theory；prisoner's dilemma；performance appraisal；cooperation中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0120-02作者简介：陈洪琳（1970－），女，浙江黄岩人，政工师，主要研究方向为人力资源管理。
0 引言在人力资源管理工作中，绩效考核是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。
(绩效考核)摆脱绩效考核的“上下博弈”
摆脱绩效考核的“上下博弈”绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱员工上下级之间的博弈。
企业于考核绩效时往往会陷入这样壹个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工于绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核均不欢而散。
这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者和被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。
绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱员工上下级之间的博弈。
第壹步：认清目标，改善绩效首先，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。
目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”于概念上存于着普遍偏差。
除人力资源部门外，其它大多数部门主管均将绩效考核等同于绩效打分，这是壹个很严重的误区。
而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。
这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价仍价的手段，甚至出现了为了取得高分于目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了壹纸空文。
事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是壹种全方位的人力资源管理工具，其目的有以下几点：第壹，明确公司对于员工的期望，加强管理者和被管理者之间的相互理解和信任。
第二，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第三，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。
第四，提高管理者的领导能力和员工的工作能力。
因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。
第二步：抓大放小，突出重点很多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细均于考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者均十分疲惫，考核工作亦失去了重点。
采用KPI则能够很好的解决这壹问题。
团队绩效的博弈分析
根据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。
由此可见，团队作为一种灵活的组织单元在企业中的应用日益广泛，其重要性已被越来越多的企业所认识。
因此，对团队绩效开展研究无疑具有重要的现实意义。
一、团队绩效计划中多策略博弈应用分析团队绩效计划的制定主要是依据工作目标和工作职责，制定团队绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者对自己的工作目标做出承诺，而是需要管理者与被管理者共同的投入和参与。
因此，要允许被管理者提出不同的意见，就会产生博弈问题。
由于员工的学历、背景和能力的差异，在制定团队绩效计划的过程中，不同的人会提出不同的意见和建议，这将影响到绩效计划的确立。
因此，不同的人参与的绩效计划的制定问题，就是一个多策略博弈的反复博弈过程。
在此博弈中，我们提出以下两个假设：假设1：个人的能力将影响绩效计划的完成情况假设2：团队中只有两位不同意见的人在此博弈中，博弈方1和博弈方2各有三种可选策略，且有两个纯策略纳什均衡的博弈构成重复博弈，其博弈矩阵如表1。
在该博弈中，双方各有三种可选策略，各种策略的组合下计划的完成情况如矩阵中数组所示。
从此矩阵可以看出，该博弈中两博弈方之间在策略和完成情况方面都是对称的，而且考虑此博弈为团队绩效计划制定过程中的选择博弈，属合作博弈的范畴（目的都是为团队带来效益），所以，我们应该关注此博弈的均衡问题。
很容易看出，该博弈有两个纯策略的纳什均衡，即双方策略选择为（策略1，策略1）和（策略3，策略3），对应的完成情况分别为（2，2）和（6，6）。
由于这两个纳什均衡的完成情况并不是两博弈方在博弈中可能的最佳完成情况，因此，一次性博弈肯定没有确定性的结果。
如果两博弈方进行重复博弈的策略如下：博弈方1：第一次选策略2；如果第一次结果为（策略2，策略2），则第二次选策略3；如果第一次结果为任何其他策略组合，则选策略1。
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计随着我国融入世界的步伐的加快，综合国力的竞争力之一：表现在行政事业单位工作效率上，而行政事业单位工作效率又与其人员绩效考核的优劣有着直接的联系。
因此，如何提高行政事业单位的绩效，已经成为行政事业单位关注的热点。
不少行政事业单位主动寻求科学、规范、公平、有效的绩效考评方法。
其中。
以实行量化考核为核心的改革，被不少单位所采用。
如“千分制”考核，其指导思想是用事实和数据说话，而不是凭某考核者的印象来决定被考核者的考核等次，这种改进比起过去考评有较大的主观随意性要好得多。
但是对行政事业单位人员的考核不能与企业相比，其差异主要表现为很多指标难以量化，而不能量化的考核指标的考核就不可避免带来了人为因素的影响，使得考核结果的客观性，真实性大打折扣，而且增加了考核的难度，出现了为争夺一己私利而展开的个体之间、群体之间、领导和下属之间的各种博弈。
这些精彩的斗智斗勇的博弈，对现存的考核制度提出了挑战。
是考核个人的业绩还是考核人际关系?是老实人吃亏还是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者当先进还是业绩突出者当先进?都对考核制度的合理性提出了更高的要求。
本文从现存考核制度入手，采用博弈分析的方法，对绩效考核中的几种可能的博弈做一分析，从而找出现存考核制度的缺陷，重新设计出更为科学的考核制度，使主观人为的因素对绩效考核的负面影响降到最低。
一、绩效考评中的博弈现象在行政事业单位一般每年进行一次绩效考评。
现行的考核制度框架是：先是开全体人员年终考核大会，接着就是个人写小结和所在部门通过小结。
填各种测评表格，其中平时考核占50％、群众测评占30％、领导测评占20％。
然后，初步得出考核等次，如：优秀、称职、基本称职、不称职，再由本单位最高权力机构平衡终审。
最后，开全体人员总结表彰大会宣告考核结束。
从该考核的制度框架来看主要存在的博弈类型有：1、自我评价中的博弈现象。
从博弈论的角度来看。
此博弈可以称为完全信息静态博弈，因为博弈的双方或多方，彼此都知道博弈的策略及其后果。
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绩效考核博弈分析
人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容。
很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。
绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。
在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限，往往会出现很多偏差，常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果；主管根据员工的印象做出评估等等。
由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料，它应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈）中的对局者，每位对局者的最终利益——利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略。
本文拟从博弈的有关理论出发，对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议。
一、模型的提出“囚徒困境”是博弈论中的经典例子。
主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。
假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。
若其中一个人选择坦白罪行，而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑。
若两个人同时抵赖，则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。
显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架：(1)参与人:囚徒A和囚徒B,即A和B; (2)行动:A(i)={坦白，抵赖}，i=A，B,即A （A）={坦白，抵赖},A(B)={坦白，抵赖}。
行动组合：a1=(坦白，坦白)，
a2=(坦白，抵赖)，a3=(抵赖，坦白)，a4=(抵赖，抵赖)；（3）战略：因为是静态博弈，所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合；（4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B 的收益。
显然，囚徒的选择是非常困难的。
因为个人的最优选择是坦白，而对两个人共同选择而言，最优选择则是抵赖。
这就是说囚徒面临着个人理性与集体理性相矛盾的深刻问题。
二、模型在绩效考核中的运用在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考核结果的实施效果。
在绩效考核博弈模型中，博弈方为员工和用人主管。
员工的合作决策指员工向主管提交客观真实的工作报告；而不合作策略指员工向主管提交虚假的工作报告。
对于用人主管来说，主管的合作策略指他能够根据员工的实际工作绩效作出客观的评估；而不合作决策在本文中仅指故意宽容员工，随意做出考核结果。
针对用人主管与员工之间的关系构造博弈模型如下：在对局双方有两种策略选择的情况下就可以得出上图所示的四个策略组合：（合作，合作）用人主管和员工都做出客观真实的工作绩效评估，则人力资源部可以得到真实的考核结果，这时主管和员工的效用都为3。
（合作，不合作），员工采取合作决策，而主管采取不合作决策，人力资源部得到的结果有利于员工，则员工的效用为6，由于主管未能尽职，因此影响到他的工作绩效评估，计为－1个效用单位。
（不合作，合作），员工采取不合作策略，主管采取合作策略，则人
力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，影响到员工的晋升及加薪，效用计为－1，而主管得到6个效用单位。
（不合作，不合作），员工与主管均采取不合作决策，即员工有意扩大自己的工作成绩与工作能力，主管采取宽容态度，人力资源部得到不真实的绩效结果，采取折中态度，主管与员工的效用都为4。
主管—员工模型和囚徒困境相似：对于对局双方都存在一个上策：对员工来讲，为了达到效用最大化，无论主管采取什么策略，他都会选择合作策略；对于主管来说，无论员工采取何种策略，其最优策略也是合作，因此最终双方的结局将会是（合作，合作）。
三、对模型的进一步分析现实中的考核不可能只有一次，而是有很多次，但是谁也不能确切的知道哪一次才会是最后一次，因此我们可以把这有限的很多次博弈看作是无限的。
可以证明在主管—员工模型中，如果参与人有足够的耐心，（不合作，不合作）可能作为均衡结果出现。
现在我们用无限重复博弈来分析：（1）主管和员工的效用均为3，这是某一阶段博弈的纳什均衡。
（2）若博弈重复无限次，员工和主管的合谋（不合作，不合作）策略就可能作为均衡结果出现。
若员工和主管均选择不合作策略，两人收益均为4，一直持续，直到j采用合作策略，则i将采取冷酷战略，一直持续下去选择合作策略。
（3）只要存在下列条件，i就没有偏离选择不合作策略的积极性，设η为贴现因子，则条件为： 4＋4η＋4η^2＋…>=6＋3η＋3η^2＋… 解上述条件得到η>=2/3,实际上η>=2/3就是一个精炼均衡结果。
因此，我们得到结论若重复博弈无穷次，且每个人有足够的耐心，参与人有积极性参与合谋，即均选择不合作策略。
从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整。
四、相应措施为了有效地进行绩效考评，可以通过以下几种措施来进行： 1、制定出切实可行的考核标准，并根据企业情况不断修改完善考评内容，让考评内容更加清晰，使能够量化的尽可能量化。
这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达到的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订的恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。
如意见不能协调一致，主管应做最后的决定。
一件工作的绩效考评标准应有多个，并无最少或最低的定数。
多项标准有助于主管的要求并有助于主管做出客观的评价。
在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
一个好的管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。
管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
2、人力资源部负责总体协调，拥有对员工及主管奖惩、培训、晋升的决定权。
这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作；保证奖惩措施能够确实实施。
3、在具体实施过程中，要根据企业的工作性质，选定不同的考评方法。
如工作标准法、业绩评定法、强迫选择法、目标管理法等。
4、员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。
这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于说心里话担心受到打击报复。
5、人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调整以保持对员工及主管动态跟踪了解。
有重点的通过相关测试、调查以获得更多的信息。
6、企业应构建与现代企业制度相适应的企业文化，通过知识和信息的共享，使绩效考评更为有效。
摩托罗拉员工根据业绩报告表制定自己的目标。
个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
主管及
员工可以通过参加“业绩报告会”、公司互联网页等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。
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