高绩效供应链运营能Jamie Bolton, 埃森哲北亚供应链管理
供应链管理教案(共十章)
供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
供应链管理教案(共十章)
供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
埃森哲 - 供应链在亚洲获成功的7种方法
供应链在亚洲获成功的7种方法亚洲是世界上最有活力、最多样化的市场之一。
这种情况肯定将保持相当长的一段时期。
从供应链的观点来看，它也是最富挑战性的市场之一。
亚洲的供应链挑战清楚地表明，在亚洲改善供应链并非易事。
不过，仍然可以做到。
本研究报告列举了7种机遇，在亚洲运作的企业可以通过抓住这些机遇大大提高他们供应链的效率和竞争力。
这7种机遇是：战略化和最优化、实现功能最佳、整合需求和供应、整合技术和系统构架、针对供应链的效率进行组织和考评、灵活获取各项能力、延伸供应链。
亚洲的各种差异性使得为一个以上的集团或商业环境提供相关的解决方案这一任务复杂起来。
由于这个缘故，上面提到的许多机会必须根据各个国家、各个企业和各个供应链的具体情况加以利用。
还应当指出的是，对7种机遇的编号是有意识地这样做的，为的是提供一个逻辑顺序来处理供应链的任务，决定哪一种方法可行。
对于那些受制于欠发达的基础设施和严格受政策限制的企业来说，只要将基本的工作做好就是一个巨大的成熟。
对于另一些在比较先进的环境中运作的企业来说，比较适宜的目标可能是，使供应链协调工作，并把电子集市的网络联系起来。
不过，最大的可能性是，在亚洲各地经营的跨国企业必须同时处理这两种情况。
如图2所示，企业在追求供应链效率的时候，还必须遵循一条明确的途径，在亚洲，尤其是如此。
因为那里的工作环境各异，而现代化程度较低，所以基本的基础系统和能力具有极其重要的意义。
从而，开发和掌握核心能力对在亚洲经营的企业来说，便显得尤其重要。
这些核心能力包括：有一致性的流程和程序、整合的信息技术、准确可靠的数据、明确的衡量尺度和对人员的精心管理。
因此，真正的领导者和创新者毫无疑问必须采取一种逻辑的、渐进的方式对供应链进行改善，他们会寻找能够做得更快、更好的方法。
机遇1：战略化和最优化亚洲的企业往往在缺少一种有协调性、指导性的供应链战略的情况下开展多个供应链项目。
事实上，在这个地区，有这样一个区域性战略的企业很少。
埃森哲的某央企的绩效及EVA项目_诊断报告v3.0
员工 90°
17
价值文化：我们究竟怎样定位自己？
能源/燃料 发电 变电 输电 售电
‐
采矿权有限， 国家资源有限， 煤价逐年上涨
‐
盈利水平受煤价、电 价制约
经营稳定，垄断性强 ‐ 有厂网一体化的趋势 ‐ 垄断易造成效率损失
Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.
21
项目实施阶段与进展
阶段一： 战略理解与EVA诊 断 阶段二： 本部、二级单位 绩效任务书设计
公司级战略图/ 计分卡 研讨会 内外部材料收 集与阅读 副总牵头 部门讨论 + 部门重点 部门/三级单位 战略图/计分卡 副总作为具体 内容的牵头责 任人
能 力
社会角色/价值观 自我形象 个性特性 内驱力/自我动机 导致长期成功的 个人”素质“
Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.
12
管理风格：中层领导中缺失的DNA
每位管理者都会展示出以下六种领导风格中的一种或几种
指令型
100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
• 员工集中在几个薪 酬区间上，各级员 工的薪酬差距不显 著，薪酬分布曲线 比较陡峭
• 各级员工薪酬差距 合理，分布均匀， 薪酬分布曲线比较 平滑
员 工 比 例
员 工 比 例
低
薪酬水平
高
低
薪酬水平
高
65%
Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.
供应链企业绩效评价与激励机制
供应链企业绩效评价与激励机制CATALOGUE目录•供应链企业绩效评价概述•供应链企业绩效评价指标•供应链企业绩效评价方法•供应链企业激励机制设计•供应链企业绩效评价与激励机制案例研究•研究展望与未来发展趋势CHAPTER供应链企业绩效评价概述供应链企业绩效评价的定义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 帮助企业了解自身在供应链中的地位和作用，明确自身的优势和不足；2. 评估整个供应链的运营效果和价值创造能力，为进一步优化和完善供应链提供依据；供应链企业绩效评价的目的在于•通过与其他企业或行业标杆的比较，发现自身的差距和改进方向，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
供应链企业绩效评价的目的和意义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 提高企业的战略规划能力和市场竞争力；供应链企业绩效评价的体系和框架010*******CHAPTER供应链企业绩效评价指标目的性原则科学性原则可操作性原则动态性原则评价指标的选取原则和方法财务类指标收入增长率利润率现金流充足率应收账款周转率客户类指标客户满意度反映客户对企业的产品或服务的投诉情况。
客户投诉率交货准时率产品质量合格率01020403反映企业产品质量的稳定性和合格程度。
反映客户对企业的产品或服务的满意程度。
反映企业按时交货的能力和效率。
内部运营类指标库存周转率反映企业库存的流动速度和管理效率。
生产计划完成率反映企业生产计划的执行情况。
采购周期反映企业采购的周期和效率。
运输准时率反映企业物流运输的准时程度和效率。
学习与成长类指标员工培训率反映企业员工接受培训的比例和频率。
员工满意度反映员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度。
关键人才流失率反映企业关键人才的流失情况。
技术创新投入率反映企业在技术创新方面的投入比例和增长速度。
CHAPTER供应链企业绩效评价方法总结词详细描述数据包络分析法（DEA）总结词一种基于模糊数学的综合评价方法，适用于具有模糊性的多个因素影响下的对象评价。
埃森哲为阿尔卡特定制的供应链优化方案
在满足电信公司客户的定货供应上，阿尔卡特感到力不从心，而且如果ADSL方面出现了问题，阿尔卡特其他业务也会受到拖累。因此，ADSL供应链问题迅速摆上阿尔卡特的议事议程，成为阿尔卡特2000年度要解决的关键问题之一。在夏天快要结束的时候，管理层做出决议,任命了一个副总裁专注于ADSL供应链，并负责和外部合作伙伴埃森哲通力合作，最大限度地改善供应链作业水平。
三个阶段同时进行
ADSL供应链优化需要在三个方面分布实施， 包括第三方物流集成商的挑选、基础设施的配套、运营模式建立。传统上，这三个方面是按照次序完成的，物流提供商挑选出来以后，才开始准备相应的物流设施，建立协力合作的商业模式。在这个项目上，阿尔卡特和埃森哲一道负责全部三个方面，保证了全部物流功能机构在最后交给物流提供商的时候，就能马上投入使用，提高了效率。
埃森哲为阿尔卡特定制的供应链优化方案
阿尔卡特（Alcatel）是全球最大的非对称数字用户线路（ADSL）提供商，占有55%的全球市场份额。虽然阿尔卡特备足了存货来应付不断增长的市场需求，但是存货周转的低效率对阿尔卡特的市场领导地位造成了威胁。于是，阿尔卡特和埃森哲（Accenture）共同设计了一个解决方案。
强调变革
ADSL生产能力管理方面也需要动大手术。原有分散于不同地点和各子公司的生产能力划分不利于提高生产能力，因此有必要把所有的生产能力整合起来，把供应链作为整体来运作。
跨国公司的全球采购策略 资料
跨国公司的全球采购策略来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：全球采购已经不是一个新概念了，很多公司都正在从低成本国家采购某些产品以降低成本。
最近，以下数字增长很快：（１）进行全球化采购的公司数量；（２）吸引采购者并成为全球采购目标地的国家数量和地域多样性；（３）进行全球采购的产品数量和种类。
这一趋势显然将继续。
埃森哲在２００３年所做的一份研究报告显示，大约有９１％的受访者计划增加它们在低成本国家和地区的采购规模。
而且，随着像中国和印度这样的巨大市场逐渐向外国公司开放，更多的跨国公司正在把采购策略上升为新市场战略的一个重要部分。
综观全球所有的低成本国家，没有任何国家获得比中国更大的关注，同时也没有任何国家能够保持如此稳定和高速的经济增长。
本文将重点讨论以下几个问题：（１）促使中国成为全球最重要采购基地的关键因素；（２）从中国这样的国家进行采购的公司将面临的挑战；（３）哪些类别的产品最适合于进行全球采购；（４）跨国公司常用的几种全球采购策略。
这里需要注意的是，本文的讨论主要针对那些期望从世界新兴供应基地进行采购的公司，而这里的新兴采购地包括中欧和东欧、墨西哥、巴西、印度和太平洋沿岸的其他国家。
全球采购的推动力如图一所示，价格和竞争压力继续成为促使大多数公司选择从较低成本的国家进行采购的主要动力。
根据埃森哲在２００３年进行的研究显示，供应商的全球化（即供应商迁址到较低成本的地区和国家）是另一个重要的推动力。
例如在高科技行业，大多数供应商已经把它们的运营基地搬到了中国等低成本国家。
这些新兴的低成本国家正以其独特而显着的优势吸引着更多的全球采购。
以下四点新兴低成本国家的重要优势在很大程度上是全球性的，在这里我们选择中国作为例子。
§劳动力的受教育程度：大约有４９％的中国人口已经获得了中学或更高程度的教育。
§巨大的低成本劳动力资源：中国拥有９．４１亿的人口年龄分布于１５岁到５９岁之间（占总人口的６４％左右）。
埃森哲-全球领先企业如何成就卓越绩效
《展望》杂志2006年第3期11卓越绩效的含义是什么？机构如何运作才更有可能实现卓越绩效?为准确回答这些问题，埃森哲在三年前启动了一项全新的研究计划。
这项工作非常重要，它不仅关系到我们如何帮助客户走向成功，而且还是一项重要的思想成果: 《哈佛商业评论》2005年进行的一项调查表明，埃森哲的卓越绩效企业研究是该领域过去25年来最重要的十大创新之一1。
我们迄今为止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以来发表在《展望》上的30多篇关于卓越绩效的文章。
确定了卓越绩效的主要原则后，我们在此基础上对业务成功的实际步骤进行了更为详细的分析。
在我们准备开始着手此项计划的下一个步骤之前，似乎有必要用一篇文章将我们的经验概括、提炼和综合出来,将我们过去三年中通过观察卓越绩效企业并与之合作所得到的一些最新见解奉献给大家。
正如朱莉娅·柯比（Julia Kirby）在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，近期公布的几个较为知名的成功企业研究，所采用的标准在仔细推敲之下，颇有“人气”排行榜的味道。
例如，研究人员确定成功企业的方法通常只是让有影响力的企业主管投票，然后就炮制出一个名单，这些企业往往都是广为人知的老牌企业。
这些企业被确定之后，研究人员才深入研究细节，为这些入选的公司找出理由。
在埃森哲，我们却相研究方法1朱莉娅·柯比, “关于高绩效理论”，《哈佛商业评论》, 2005年7-8月号。
卓越绩效企业/Outlook信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定:决定机构是否是卓越绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。
我们研究的另一个与众不同之处在于样本规模。
迄今为止，我们已深入分析了6,000多家公司，并从中筛选出了500多家卓越绩效企业。
数百名埃森哲公司的高级管理人员和高级主管都积极参与了这项工作,这些调研调动了公司内部专业领域和行业的丰富经验。
从一开始，埃森哲卓越绩效企业研究就是根据企业价值创造原则制定的。
人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式
第一节人才供应链的四大支柱是什么 第二节人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
第五章修炼二：岗 位人才画像是人才
供应链的核心
第四章修炼一：三 图一表是人才供应
链管理的基础
第六章修炼三：人 才冗余的风险直属 级高于人才不足的
风险
第一节三图一表是什么 第二节如何结合三图一表进行人才规划
第一节什么是岗位人才画像 第二节如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的
精彩摘录
企业的关键少数人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。
以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并 落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比 产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给 和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把 正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。
第六部分打造自己的人才供应链
第一节从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节从关键人才开始构建你的人才供应链
二、人才盘点的主 要测评工具
一、人才供应链成 熟度TMITM调研
博瑞森征稿启事
作者介绍
这是《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
下
第十一章修炼八： 选比育更重要
第十三章修炼十： 没有今天的无时差， 只有未来的无时差
第一节为什么选比育更重要 第二节如何确保选对 第三节有备无患——绘制内外部人才地图
第一节你的校园招聘做对了吗 第二节如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的