联想人力资源总监手册
联想集团有限公司员工手册
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】联想集团有限公司员工手册目录l 前言l 人力资源规范k劳动合同k新员工入职培训k新员工指导与考核k考勤k着装k回避制度k工薪福利k奖惩规定k离开公司k安全与保密k资产k通讯k环境k邮政k宿舍k会议室仪器借用k复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）k车辆l 信息管理规范l 保密规范k保密行为规范k知识产权k签字责任管理——业务经办人k借款与报销k加班餐费k招待费k礼品费k物料借用k差旅管理l 附件k联想之歌前言欢迎您加入联想大家庭！为了帮助您更有效地开展工作，我们准备了这本《员工手册》，仔细阅读它，您可以了解到公司的文化和管理理念，您需要遵守的规章制度，您享有的权利和应尽的义务等多方面的内容。
特别提醒您注意的是：由于篇幅有限，我们只选择了新员工应先知晓，老员工需常查阅的部分内容。
请您除阅读此手册外，通过公司主页及其他资料，查阅更为详尽的信息，并请您随时注意公司的最新通知，并以公司最新通知内容为准。
我们的使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间、提升员工价值，提高工作生活质量。
我们的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新我们的远景高科技的联想服务的联想国际化的联想人力资源规范——人力资源部负责解释劳动合同为规范用工管理，保护公司和员工的合法权益，凡公司正式聘用的员工均需与公司签定《劳动合同》。
签定《劳动合同》前，员工应在确定时限内如实提交以下材料：l 与其他单位终止、解除劳动关系证明（原件）；l 学历证明（查验原件，留存复印件）；l 职称证明（查验原件，留存复印件）；l 身份证（查验原件，留存复印件）；l 指定医院的健康体检表（原件）；l 公司要求的其他必要资料。
在合同期内，公司若发现员工入职时，提供的情况或资料虚假或与事实不符，公司将随时与之解除劳动合同，并不支付任何经济补偿金。
人力资源管理实务操作完全手册.pdf
第一章人力资源部工作实务1．小型企业人力资源部组织结构图2．中型企业人力资源组织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表第二章组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图2．中型软件开发企业组织结构图3．中型家电企业子公司组织结构图4．大型零售企业区域分公司组织结构图5．大型房地产企业组织结构图6．大型证券企业组织结构图7．岗位分析调查问卷8．工作分析访谈表9．工作评价要素表10．部门关键能力分析调查表11．部门职位设置表12．岗位设置分析表13．职位位置组织结构图人力资源管理实务操作完全手册14．任职资格学历——工作经验替代表15．组织设计流程图16．职位说明书编写流程图17．组织结构调整流程图18．岗位设置流程图第三章人力资源规划1．企业人力资源状况统计表2．人力资源结构调整计划表3．人力资源流动成本分析表4．人力资源战略规划表5．岗位编制计划表6．组织调整申请表7．岗位增编申请表8．公司部门内部岗位调动调整表9．人力资源规划操作流程图10．人力资源计划制订流程图11．人力资源预算管理流程图第四章招聘管理1．招聘流程图2．招聘需求表3．应聘人员登记表4．面试通知书5．面试评价表样例一6．面试评价表样例二7．电话面试记录表8．结构化面试问卷样本9．新员工试用期考核表10．新员工试用期工作总结表11．新员工试用期转正考核表12．新员工提前转正申请表13．猎头服务委托单14．猎头服务效果评价表15．内部人员竞聘申请表16．外部招聘管理流程图18．新员工入职流程图19．校园招聘实施流程图20．猎头使用管理流程图第五章培训管理1．企业生命周期表2．培训基本过程流程图3．培训需求调查分类表4．培训需求调查方法对比表5．培训需求调查问卷样例6．培训需求调查问卷样例二7．培训需求调研表－观察法8．培训需求调研表－小组讨论法9．培训需求调查汇总表10．培训需求说明书11．公司年度/季度培训计划表12．培训项目计划表13．培训准备记录表14．培训通知单15．培训报名表16．培训考勤记录表17．培训项目实施监控表18．培训计划实施监控表19．培训项目总结表20．培训效果调查问卷21．培训结果追踪反馈表22．内部培训师推荐表23．内部培训师评审表24．培训费用支出申请表25．员工外派培训申请表26．员工外派培训总结考核表27．培训管理总体流程图28．培训计划制订流程图29．培训教材开发流程图第六章绩效管理1．年度绩效考核表2．季度绩效考核表3．业绩合同书参考模版4．绩效结果应用表5．绩效考核申诉表6．绩效面谈记录表7．提案申请表8．奖惩建议申请表9．优秀员工申请表10．优秀团队申请表11．绩效管理流程图12．绩效考核实施流程图13．员工奖励流程图14．提案改善实施流程图第七章薪酬管理1．岗位定级标准表2．员工补助及津贴一览表3．不同岗位员工薪酬组成表4．普通员工岗位工资表5．管理人员岗位工资表6．新员工工资核定表7．员工工资等级核定表8．公司内部人员薪金变动申请表9．工薪调整人员面谈表10．员工薪金单11．员工工资记录表12．员工工薪福利申请单13．离岗人员工资结算单14．社会保险及公积金办理流程通知单15．员工工伤事故报告表16．常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图第八章劳动关系管理1．劳动合同管理程序图2．劳动合同的订立程序图3．离职流程图4．劳动合同管理台账表5．续签劳动合同意向通知书6．劳动合同变更协议7．试用期解除劳动合同通知书8．终止劳动合同通知书（到期终止）9．终止劳动合同通知书（用人单位单方面解除）10．解除劳动关系协议书（协商解除）11．劳动合同管理流程图12．劳动合同续签流程图13．劳动合同解除流程图14．劳动纠纷处理流程图第九章人事事务管理1．员工档案信息表2．员工入职档案清单3．人事档案记录变更表4．档案查阅登记表5．员工个人培训档案6．个人委托人事档案关系合同书7．跨部门调动申请表8．岗位调动申请表9．岗位晋升资格认定表10．岗位调整表11．内部调动通知单12．员工离职申请表13．员工离职交接单14．辞退建议表15．辞退通知书16．解除劳动关系通知书17．解除劳动关系协议书18．员工离职补偿金发放通知单19．退休员工工作/物品交接单20．考勤请假单21．员工考勤记录表。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理1联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
97 联想任职 管理职务序列规范V3.02(修改)
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范V3.02（修改）版本：V03.02编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范V3.02（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/Vice President/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3）PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
人Hale Waihona Puke 管理自己管理团队•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
以后再看吧，先回主页面
学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 下午1时 57分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 下午1时 57分33 秒13:5 7:3320. 11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午1时57 分20.1 1.2013:57November 20, 2020
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
以后再看吧，先回主页面
述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
以后再看吧，先回主页面
对九格图定位的解释
潜力
可视情 况而定
重点讨论的高 潜质人员（约 占10－20％）
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。
高 7 89 中 4 56 低 1 23
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。
以后再看吧，先回主页面
学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
事
长期
授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充
分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关 个人理解 键问题做适时辅导
行为事件 一个员工的去留
能者多劳！ 感受体会 对下属的授权和信任不够。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
总监操作手册
人力资源部 2003/7
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
以后再看吧，先回主页面
写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
以后再看吧，先回主页面
为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
如何推荐人选
&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的0－3名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐0－3名。
管理战略能力： 理解战略——传承战略——共同落实战略分解目标
创新能力：
•先进专业理念输入：书本＋交流＋实践
请大家多指导！
回刚才的主页面
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 3:57:33 13:57:3 313:57 11/20/2 020 1:57:33 PM
以后再看吧，先回主页面
写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
以后再看吧，先回主页面
管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
以后再看吧，先回主页面
圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
在四项能力上 的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五1时 57分33 秒13:5 7:3320 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 时57分 33秒下 午1时5 7分13:57:3320 .11.20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2020.1 1.2013:5713:57 :3313:5 7:33No v-20
上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈 • 时间：圆桌会议结束后 • 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 • 理念：坦诚沟通，对话与承诺 • 沟通内容：
– 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足） 找出原因，鼓励提高
– 沟通发展方向，听取个人的发展设想 – 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 – 发展资源与承诺 – 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
以后再看吧，先回主页面
述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
以后再看吧，先回主页面
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
潜力
高7 8 9 中4 5 6 低1 2 3
低中高
高潜 力人 才发 展建
议
业绩
注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人
以后再看吧，先回主页面
对九格图二维的解释
潜力：高中低 高——发展到更高一级的潜力巨大 中——发展到更高一级的潜力一般 低——发展到更高一级的潜力有限