对标管理相关知识学习手册
对标管理培训
全球资源整合
充分利用全球资源，包括人才、技术、资金等， 提升对标管理的综合实力和水平。
谢谢观看
性。
通过关键绩效指标的监控和管理 ，企业可以及时发现和解决问题
，确保战略目标的顺利实现。
标杆分析法
标杆分析法是一种通过寻找和 研究同行业或跨行业的最佳实 践，以改进自身业绩的方法。
标杆分析法的核心是比较和学 习，通过比较找出差距，通过 学习实现超越。
标杆分析法可以帮助企业发现 新的机会和潜在的竞争优势， 提高企业的创新能力和市场竞 争力。
对标管理意识不强
员工对对标管理的重要性和意义认 识不足，缺乏参与对标管理的积极 性和主动性。
缺乏有效的激励机制
没有建立有效的激励机制，员工参 与对标管理的动力不足。
沟通和协作不畅
部门之间、员工之间缺乏有效的沟 通和协作，导致对标管理工作难以 推进。
加强对标管理宣传和培训
通过宣传和培训，提高员工对对标管 理的认识和重视程度，增强参与对标 管理的意识。
提高效率
通过对标管理，组织可以优化业务 流程和管理体系，提高工作效率和 运营效益。
对标管理的历史与发展
起源
对标管理起源于20世纪70年代的日本，当时日本企业为了学习美国企业的管理经验和技 术，开始实施对标管理。
发展
随着全球化竞争的加剧和企业管理水平的提升，对标管理逐渐在全球范围内得到推广和应 用。同时，对标管理的方法和工具也不断发展和完善，如标杆分析、SWOT分析等。
对标管理培训
目录
• 对标管理概述 • 对标管理核心思想 • 对标管理流程 • 对标管理工具与方法 • 对标管理实践案例 • 对标管理挑战与解决方案 • 对标管理未来发展趋势
对标管理提纲
“对标管理”基本资料1、“对标管理”(de)概念.“对标管理”,就是对照先进单位、先进模式、先进指标,找出自己(de)差距,从而进一步分析原因、研究措施、落实整改,并对工作不断改进、持续提高(de)过程.简单地讲,“对标”就是“对比先进找差距”,不断地向“标杆”看齐. “对标管理”也不是什么新概念,这个名词起源于上世纪70年代末80年代初(de)美国.我们早在计划经济时期普遍开展(de)“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上纲要创水平”竞赛等活动,实质上都是一种“对标管理”.2、“对标管理”(de)分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等.我矿现在开展(de)主要是“内部对标”和“岗位对标”.3、“对标管理”(de)基本环节和内容：“对标管理”最基本、最关键(de)环节有四个,即：“定标（通过调研、分析、评议确定标杆）、贯标（通过宣传、学习将“标杆”(de)先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”相比较,查找问题、分析原因）和创标（将“标杆”先进(de)管理模式与自身实际相结合,不断提升,创出新(de)“指标”）”.我矿在开展“内部对标”时,以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产,以及各种材料消耗”等指标为主.4、实施“对标管理”(de)重要意义⑴“对标管理”是一种非常有效(de)管理方法,通过“对标”可以对出安全、对出质量、对出效益,对出我们在管理当中(de)“短板”和“软肋”,可以解决管理中出现(de)各类问题.当前,世界、全国500强企业绝大多数都在运用“对标管理”,中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开展对标工作.⑵开展对标工作是实现矿井安全发展(de)客观要求,是实现安全高效、节能减排(de)重要举措,是持续改进各项工作,不断提升管理水平(de)重要途径.集团公司领导高度重视这项工作.5、开展“对标管理”要消除两个误区和模糊认识.误区1：我们要克服“对标管理”是新方法、新理论,必须“重起炉灶、另搭台另唱戏”(de)思想.开展“对标管理”,不是把原来(de)管理方法推倒,一切重头再来,而是在坚持过去好(de)管理工作(de)基础上再提升、优化(de)过程.误区2：要克服认为推行“对标管理”太复杂、难操作、不实用,会给基层单位、给工作带来“无谓负担、增加无谓工作量”(de)思想.“对标管理”是简约化(de)管理,实践性强、通俗易懂、便于操作,一点也不复杂,“对标管理”工作简单到可以让全体员工去做.6、“对标管理”须遵循(de)“六项原则”⑴坚持“实际和实用”(de)原则.“对标管理”要在“管用和实用”上下功夫,我们开展“对标管理”(de)目(de)和初衷是让“干部更好管、职工更好干”,达到工作目标更加清晰、管理流程更加优化、管理体系更加完善(de)目(de).⑵坚持“基层和实践”(de)原则.“对标管理”重点在现场,核心在操作,从最基层抓起,从实践抓起,先试点后推广,由点及面,逐步推开.⑶坚持“分清层次、全面推进”(de)原则.不但技术指标或经济指标可以“对标”,方法也可以“对标”,管理也可以“对标”、过程也可以“对标”,教育培训素质提升也可以对标,人人、事事、处处皆“有标可对”.⑷坚持“重实际、少形式”(de)原则.标杆管理重点在实施,关键在实践,必须立足实际,注重实践,不做表面文章,不搞形式主义.⑸坚持“先进性、差异性、可比性”(de)原则.⑹坚持“闭环控制、动态管理”(de)原则.7、“对标管理”实施方法步骤开展“对标管理”总体上采取“先定标试点、后对标推广”(de)原则,大体上分四个阶段来实施.第一阶段：宣传发动、制定规划阶段（时间：6月份）,当前矿实施方案及专业实施方案已拿出.第二阶段：典型引路阶段（时间：7月1日～9月30日）.此阶段主要工作：由点及面、由浅入深、由简入繁,逐步推开.要通过采取“评优找差”、群众推选等形式,确定专业和单位部门(de)“标杆”.采煤专业对2010年以来采一、采二两单位(de)“安全、质量、三违率、回收率、机械事故影响时间、吨煤材料消耗”等主要指标进行了统计、比较,综合评选采煤二区为“安全高效采煤队”.第三阶段：全面推广总结阶段（时间：10月1日～12月31日）.此阶段主要工作：系统推进、层层对标、全面提升.在试点单位成功实施(de)基础上,各专业、单位、班组、岗位全面推广对标管理.第四阶段：持续提升阶段（时间：2011年）.此阶段主要工作：巩固提升、持续改进、创造标准.矿下发“对标管理年”实施意见,各单位根据活动年意见,研究制定全面管理创新活动方案,形成持续改进、持续提升(de)管理思维,全面提升矿井(de)管理水平和核心竞争力.。
同业对标与标杆管理(综合性投资集团学员手册新版)
2000000
发电(PG)
1000000
输 配 电 ( P TD ) 交通系统(TS)
0
采用联合竞标、合同分包、
1
技术转让、共同制造的方式占领市场。
汽车自动化(SV) 医疗解决方案(Med) 其它产业
第二部分：综合性集团标杆分析与选择
1、哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
综合性集团同业对标 与标杆管理
主讲：陈泓冰
专家级讲师介绍： 陈泓冰
中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；
西门子的业务战略发展模式
博大精深——技术资源成就“蓝海”
如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”
中标：
三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目
关注二次设备，确保利润最大化、长期化
4000000 3000000
商业服务部(SBS) 汽车及驾驶(A&D) 工业解决方案和服务(I&S) 建 筑 技 术 ( S B T)
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
对政府 • 机关效能 • 政府执政能力
对标管理相关知识学习手册
对标管理相关知识学习手册目录一、对标管理的概念- 1 -二、对标管理的内容及分类- 1 -1、内部对标- 1 -2、竞争性对标- 2 -3、行业或功能对标- 2 -4、操作性对标- 2 -三、对标管理的作用与影响- 3 -1、对标管理是企业提高绩效的工具- 3 -2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具- 3 -3、对标管理是企业战略制定的工具- 3 -4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具- 4 -5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具- 4 -四、对标管理的实施步骤- 4 -1、确定目标- 4 -2、建立对标团队- 5 -3、收集必要的数据- 5 -4、分析业绩差距数据- 6 -5、学习与改进- 6 -6、持续进行对标管理- 7 -五、在实施对标管理时应当注意的问题- 7 -1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用- 7 -2、比较目标的选择要恰当- 8 -3、模仿与创新并举- 8 -4、员工是最终实践者- 8 -5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系- 9 -六、对标管理易产生的几种误区- 9 -1、将“对标”与“达标”混淆- 9 -2、仅对技术经济指标进行对标- 10 -3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”- 10 -4、将预算完成情况等同于对标- 11 -5、“自上而下”进行对标- 11 -6、对标“重结果，轻过程”- 11 -7、对标管理与企业绩效考核两条线- 12 -8、认为对标管理是大企业的事情- 12 -七、对标管理典型案例- 13 -1、创新型广电传媒对标管理的方法- 13 -2、柳钢能效对标情况- 14 -3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施- 15 -一、对标管理的概念对标管理,也称标杆管理。
就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆,对照其经营业绩或管理程序,找出本企业管理的差距,并参考标杆企业或机构的成功经验,制定并实施改进措施,从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。
对标管理培训材料
对标管理培训材料对标管理是一种有效的管理工具，其帮助企业和组织更好地了解自己，了解竞争对手，并采取相应的措施来提高自己的竞争力。
在现代商务环境下，对标管理变得非常重要，因为这有助于企业和组织更好地应对日益激烈的竞争，提高自身的竞争力和实力，进而获得更好的长远发展。
对标管理培训材料就是帮助企业和组织更好地理解对标管理，采取有效的措施来提高自身竞争力的指导资料。
一、对标管理的定义与概述对标管理是一种管理方法，其目的是帮助企业和组织更好地了解自己，了解竞争对手，并采取相应的措施来提高自身的竞争力。
对标管理包括了对内对外两个方面的比较。
对内比较主要是对企业内部各项指标的比较，而对外比较则是对企业和竞争对手各项指标的比较。
通过对两种比较的分析和研究，企业和组织可以了解竞争对手的强项和弱项，更好地调整自己的战略和运营策略，提高自身的市场领先度。
二、对标管理的优点和不足对标管理的优点在于为企业和组织提供了一个比较客观的方式来了解自己和竞争对手，有助于制定更好的战略和运营策略。
此外，对标管理还可以提高企业和组织的竞争力和市场领先度，促进业务增长和收益增长。
然而，对标管理也存在一些不足之处，如数据的不准确性、比较标准的选择等，这些都会引起比较结果的不精确性，从而影响企业和组织的经营决策。
三、对标管理的基本流程对标管理的基本流程包括以下几个步骤：1. 确定比较对象：企业和组织需要确定要比较的对象，包括内部比较和外部比较的对象。
2. 定义比较标准：企业和组织需要定义比较标准，如财务数据、业务数据、市场数据、员工数据等，以及选择比较的时间点和区间。
3. 数据采集和分析：企业和组织需要通过采集数据并进行分析，从而识别竞争对手的强项和弱项，以及自身的优势和短板。
4. 制定实施计划：企业和组织需要制定相应的实施计划，包括调整经营策略、加强核心业务、提高员工素质等。
5. 监控效果和优化：企业和组织需要不断监控对标管理的效果，对存在的问题进行优化和改进，保持对市场的领先地位。
对标管理手册
对标管理手册武乡和信发电有限公司二○一○年二月对标管理手册2010年，公司紧紧围绕“1224”工作思路，把控亏减亏作为公司一切工作的出发点和落脚点，全面推进降本增效和提升精细化管理水平，实现燃煤管理、市场营销、节能降耗、对标管理新突破。
对标管理是全方面认识自己、查找不足、改进提高的科学方法，是实现控亏减亏的有效手段，是增强企业经营效益的有效途径。
公司要以华电集团标杆电厂为目标，借鉴其先进成熟经验，结合实际，深入开展对标工作，实现对标新管理新突破。
一、对标组织机构：1、对标策划小组：组长：张振华副组长：张开鹏杜耀明成员：杨成张栋张国斌范风山曹永军各值长各机长职责：1）监督、管理发电部对标活动的日常运营。
2）负责与外部对标企业的协调及对标内容的收集和整理。
3）负责在对标过程中协调企业内部与相关部门有关的对标内容。
4）组织培训部门对标管理相关的内容。
5）在对标过程中依据工作实际进行人员的调配。
6）负责对标内容的确定、对标规范的编制、对标数据的分析、对标结果的信息发布、对标中找到的提高效率的办法和经验的推广及实施。
2、对标行动小组：组长：张开鹏（机务组）杜耀明（电气组）副组长：杨成（汽机）张栋（电气）张国斌（锅炉）范风山（灰化硫）曹永军（输煤）魏琛（化验）成员：各值长、机长及各级运行人员、各级化验员职责：1）负责组织讨论对标结果的应用和实施。
2）负责对标活动过程中企业内部基础数据、信息的收集和分析。
3）负责在对标过程中的对标内容的完善和更新。
4）发现问题及时向策划小组反应，并提出合理建议。
二、对标内容、对象的确定：基于目前我厂的实际人员少、任务重、指标差的现状，且结合我厂全员绩效考核的推广，为了在最短的时间内把部门内部的管理指标和生产指标上升到一个新的高度，因而发电部决定从内部对标和外部对标两方面入手：1、内部对标：1）生产指标对标：以我公司08年、09年、10年三年的生产指标进行分机、分年、分月、与设计值进行对标。
对标资料手册模板(办公室)
内保中心对标项目资料手册项目名称：理顺整合后的职责项目级别：中心级责任室队：办公室承接室队：内保室、消防武装室、监控指挥大队、内保一大队、内保二大队、内保三大队、内保四大队项目负责人：陈向东立项时间：2015年9月拟结项时间：2016年2月对标手册资料目录对标项目管理信息表“理顺整合后的职责”对标项目实施方案一、项目概述2014年4月，按照“持续推进组织架构优化调整，实现资源优化配置”的要求，内保中心对冶炼厂、稀贵金属厂、物流公司、动力分公司、金生公司5家单位的内保部门进行了整合。
经过一年多的工作磨合，内保中心与整合单位之间工作职责履行不清，责任主体落实不到位的问题日趋凸显，急需解决。
因此，为进一步理清整合后的职责，提升内保工作合力，内保中心成立了以陈向东主任为项目负责人，办公室为牵头室队的项目实施小组，对“理顺整合后的职责”对标项目进行全面实施规划。
二、现状说明整合单位与辖区内保大队职责分工不清晰，责任主体落实不到位，工作中存在相互推诿，业务衔接不畅，基础管理不规范，业务考核指标不明确等问题。
三、立项理由理顺整合后的工作职责，对辖区内保大队与辖区单位工作关系定位，责任划分至关重要，同时也是实现内保工作规范化、专业化、扁平化的关键。
四、主因查找人的方面：1、整合单位认识上有偏差：认为内保大队对辖区的治安、消防、武装、护卫日常工作负管理责任，从而不能很好地履行自身的主体责任。
2、内保中心业务室队认识模糊：不能够很清晰地界定对二级单位监管以及考核的工作内容。
3、整合后各内保大队对治安、消防、武装、护卫业务工作的开展思路不清晰。
管理的方面：1、虽然公司对整合后内保中心及整合单位的职责有宏观上的界定，但具体的执行制度、流程、标准不够明确，修订不到位。
2、整合后各单位的非常设机构设置不完备、不规范，工作衔接上不到位。
3、整合后为对相关人员开展系统有效的培训，致使业务管理知识缺乏，影响工作的开展。
五、标杆指标选定1、整合业务管理制度完备率100%；2、整合业务管理组织网络健全率100%；3、业务管理人员培训率100%；4、整合业务检查考核率100%。
对标管理培训学习材料
对标管理培训学习材料在当今竞争激烈的商业环境中，对标管理成为了企业提高竞争力的重要手段之一、对标管理是指通过与同行业内的优秀企业进行比较，发现差距并采取相应措施进行改进。
为了提高企业的管理水平和员工的综合素质，开展对标管理培训学习是非常必要的。
下面将从对标管理的基本原理、培训学习的形式和内容等方面进行探讨。
首先，了解对标管理的基本原理是进行培训学习的前提。
对标管理的核心理念是“我被你超越，我学你的样子”。
即通过与优秀企业进行比较，发现自身的不足之处，并学习对方的成功经验进行借鉴和改进。
在培训学习过程中，要明确对标对象、制定对标指标、分析差距原因、制定改进措施等环节，通过不断迭代的过程达到提升管理水平和实现全面发展的目标。
其次，针对对标管理的特点和目标，可以采取多种形式的培训学习。
比如，可以组织企业代表团前往优秀企业实地考察学习，深入了解对方的管理体系和运营模式，并与对方进行交流和互动。
此外，还可以开展相关的培训课程和研讨会，邀请行业内的专家和学者进行讲解和授课，帮助学员系统地学习对标管理的理论知识和实践经验。
同时，还可以通过案例分析、角色扮演、团队讨论等方式提高学员的实战能力和问题解决能力。
最后，培训学习的内容应该全面覆盖对标管理的各个方面。
首先，要了解对标管理的基本概念、原理和方法论，掌握对标流程和操作步骤。
其次，要熟悉企业的核心业务和关键流程，通过对比和分析，找出存在的问题和优化空间。
同时，还要学习行业内的最佳实践和成功经验，从中发现改进的切入点和方向。
此外，还要加强团队合作和沟通能力的培养，通过团队间的协作和竞争，促进学员之间的思想碰撞和经验交流，激发创新和创造力。
在对标管理培训学习的过程中，还应该注重实践和反思。
一方面，学员可以通过实际操作和模拟演练的方式将学到的理论知识转化为实际技能和行动计划。
另一方面，学员还应该及时总结和反思学习过程中的收获和不足，及时调整学习的策略和方法，不断提高自身的综合能力和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对标管理相关知识学习手册
目录
一、对标管理的概念- 1 -
二、对标管理的内容及分类- 1 -
1、内部对标 - 1 -
2、竞争性对标- 2 -
3、行业或功能对标- 2 -
4、操作性对标- 2 -
三、对标管理的作用与影响- 3 -
1、对标管理是企业提高绩效的工具 - 3 -
2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具- 3 -
3、对标管理是企业战略制定的工具 - 3 -
4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具- 4 -
5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具 - 4 -
四、对标管理的实施步骤- 4 -
1、确定目标 - 4 -
2、建立对标团队 - 5 -
3、收集必要的数据- 5 -
4、分析业绩差距数据 - 6 -
5、学习与改进- 6 -
6、持续进行对标管理 - 7 -
五、在实施对标管理时应当注意的问题- 7 -
1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用 - 7 -
2、比较目标的选择要恰当 - 8 -
3、模仿与创新并举- 8 -
4、员工是最终实践者 - 8 -
5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系 - 9 -
六、对标管理易产生的几种误区- 9 -
1、将“对标”与“达标”混淆 - 9 -
2、仅对技术经济指标进行对标 - 10 -
3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好” - 10 -
4、将预算完成情况等同于对标 - 11 -
5、“自上而下”进行对标 - 11 -
6、对标“重结果，轻过程”- 11 -
7、对标管理与企业绩效考核两条线 - 12 -
8、认为对标管理是大企业的事情- 12 -
七、对标管理典型案例- 13 -
1、创新型广电传媒对标管理的方法 - 13 -
2、柳钢能效对标情况 - 14 -
3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施- 15 -
一、对标管理的概念
对标管理,也称标杆管理。
就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆,对照其经营业绩或管理程序,找出本企业管理的差距,并参考标杆企业或机构的成功经验,制定并实施改进措施,从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。
二、对标管理的内容及分类
1、内部对标
内部对标管理是以企业内部操作为基准的对标管理,是最简单易操作的对标管理方式之一,内部对标管理通过辨识内部绩效对标的标准,确立内部对标管理的主要目标,一方面可以做到企业内信息共享,另一方面,可以辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到企业的其他部门。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
2、竞争性对标
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
3、行业或功能对标
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
4、操作性对标
操作性对标管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程对标管理和业务对标管理。
其中,流程对标管理是从具有类似流程的公司中发掘出最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩。
三、对标管理的作用与影响
1、对标管理是企业提高绩效的工具
对标管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。
通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方,从而制定适合本企业的有效的发展战略、可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具
通过考察标杆企业的管理程序、业务流程和组织职能结构,能帮助本企业优化组合资源,建立先进合理的业务流程,从而大大提高企业运营效率。
3、对标管理是企业战略制定的工具
通过研究标杆企业的发展经验和市场战略,有助于企业认清市场的发展规律,动态掌握市场环境的变迁,制定出更为有效的发展战略。
其次竞争者可能维持某种现状,通过对标管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。
4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具
企业可以通过对标管理方法,克服不足,增进学习,使企业不断跟踪了解标杆企业的最佳实践和最新动态,确保本企业对新观念、新技术和新趋势的敏感性和开放性,使企业成为学习型组织,推动企业创新。
5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具
对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容。
企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循对标管理的概念和方法。
四、对标管理的实施步骤
1、确定目标
确定战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导，确保对标计划与公司的战略一致。
开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确，统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的，具体地讲，就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的。