构成团队有5个重要要素5P
团队构成的五个要素
团队构成的五个要素团队是由一群人共同合作完成特定任务的群体。
一个高效的团队需要具备一定的要素，下面将介绍构成一个团队的五个要素。
一、明确的目标和任务一个团队的首要要素是明确的目标和任务。
团队成员需要清楚地知道他们正在追求的目标是什么，以及完成任务的具体要求是什么。
目标的明确性可以帮助团队成员明确方向，减少不必要的迷茫和分歧，从而提高工作效率。
二、多样化的技能和能力团队成员的技能和能力的多样性是团队成功的关键要素之一。
不同的人具备不同的专业知识和技能，他们可以相互补充，提高团队的整体能力。
一个由多样化技能和能力构成的团队可以更好地应对各种挑战和问题，提供全面的解决方案。
三、良好的沟通和协作能力团队成员之间的良好沟通和协作能力是团队成功的基础。
团队成员需要能够清晰地表达自己的想法和意见，积极倾听他人的意见和建议，并能够有效地解决冲突和问题。
良好的沟通和协作能力可以促进团队成员之间的合作和信任，提高工作效率。
四、有效的领导和管理一个团队需要有一个有效的领导者来指导和管理团队的工作。
领导者需要具备良好的领导能力和管理技巧，能够激发团队成员的潜力，调动团队资源，协调团队工作，达到团队的目标。
有效的领导和管理可以提高团队的凝聚力和执行力，使团队更加高效和有序。
五、良好的团队氛围和文化一个良好的团队氛围和文化可以增强团队的凝聚力和向心力。
团队成员之间应该建立良好的关系，相互信任和支持，共同追求团队的目标。
此外，团队应该有一种积极向上的文化，鼓励成员创新和进步，共同学习和成长。
总结起来，一个高效的团队需要具备明确的目标和任务、多样化的技能和能力、良好的沟通和协作能力、有效的领导和管理、良好的团队氛围和文化这五个要素。
只有这些要素相互融合和协调，团队才能取得良好的工作效果，达到预期的目标。
高效团队有5个构成要素缺一不可
高效团队有5个构成要素缺一不可推荐文章对优秀企业管理的感想热度：怎样处理违反公司管理制度的员工热度：怎样管理企业资金热度：怎么进行公司的财务管理热度：企业财务管理的基本方法热度：高效率团队有5个构成要素(称5P)：第一，团队目标;第二，人;第三，定位;第四，权限;第五，计划。
1、团队目标(Purpose)每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。
2、人(People)人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。
1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。
当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。
最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。
危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。
其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。
当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。
浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。
针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。
团队的五要素
塑造高绩效团队-2
主观努力 共同目标承诺
成员对共同目标的认可是团队高绩效的重 要方面 建立具体的目标 适当的绩效评估和奖酬体系 团队成员培训
2021/7/17
OB—Team Copyright
塑造高绩效团队-4
培养相互信任： 信任很脆弱，需要时间
信任的维度
正直：诚实、可信赖
能力：技术、人际
旧的领导模式领导者位于群体中心位置。 情形： 领导者掌握信息和各种决策权 成员之间的沟通很少 领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁 领导者对整个工作过程负责 领导者任何时候都必须亲自在场
高效团队中领导者的位置由中心移到边缘 领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值
2021/7/17
OB—Team Copyright
等耗费不超过预算 当团队计划变动时，帮助团队获得他人
对变化的支持 确保新的资源的获得，以支持团队提高
计划
2021/7/17
OB—Team Copyright
提供正式和非正式认可
在团队取得重要的成就时，帮助发起非 正式聚会、庆典等
为团队在问题处理上所作的努力争取适 当的正式认可
定期向上级管理部门汇报团队工作结果， 以肯定团队的努力和成果
2021/7/17
OB—Team Copyright
团队的类型-1
问题解决型团队： 同一部门的5-12人组成，定期讨论提高
产品质量、生产率等问题，只有建议权。 如，质量圈
2021/7/17
OB—Team Copyright
团队的类型-2
自我管理团队 10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，
2021/7/17
OB—Team Copyright
团队意识
团队意识
什么是团队意识
团队意识是指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。团队是拥有不同技巧的人员的组合，他们致力于共同的目的。共同的工作目标和共同的相互负责的处事方法，通过协作的决策，组成战术小组达到共同目的，我们每个人的相互关系，都要对他人起到重要作用。
一般来说，纪律有三种基本涵义：1.纪律是指惩罚；2.纪律是指通过施加外来约束达到纠正行为目的手段；3.纪律是指对自身行为起作用的内在约束力。这三层意思概括了纪律的基本内涵，同时也反映出良好纪律的形成过程是一个由外在的强迫纪律逐步过渡到内在自律的过程。
纪律是在一定社会条件下形成的、一种集体成员必须遵守的规章、条例的总和，是要求人们在集体生活中遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则。纪律具有社会性、历史性，阶级性和强制性的特点。
2.成立临时问题小组解决疑难问题
有的问题需要跨部门协作才能解决。这时成立临时问题小组是一个很好的办法。问题涉及的各部门均派出代表来组成临时小组，大家背景不同，专业不同，经验各异。大家一起来分析问题产生的各个环节，排除各种干扰，确定症结所在，再对症下药。这是第一步。
第二步，小组将该问题抽象成一个模型，对产生的原因，表现出的现象，分析的过程，解决的方案及避免再次发生的建议归纳成文，并标准化为操作手册。让个别问题成为一类问题，有标准化的解决手段。
团队意识是一种主动性的意识，将自己融入整个团体对问题进行思考，想团队之所需，从而最大程度的发挥自己的作用。而仅仅是服从命令只是被动的，消极的。前者可以促进团队的发展，而后者只是简单的拼凑。
团队的5个要素(5P)
改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。
团队运作法则：
管理者应当以身作则，成为协作、配合和 团队精神的表率。
为什么组织会有团队问题
避免陷井：
1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。
为什么组织会有团队问题
组建自我管理团队面临的五大陷井：
陷井一：垃圾堆
假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易 学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能 生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私 人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。
管理团队
关于团队的基本问题
什么是团队？
有人说：团队就是一些人一起做某件事
情。
团队的定义：
在特定的可操作的范围内，为实现特定
目标而共同合作的人的共同体。
关于团队的基本问题
团队的5个要素(5P)
目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE)
职权 (POWER)
计划 (PLAN)
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。 技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。 技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
团队的五要素
•2020/6/6
•OB—Team Copyright by Huangjing
人员构成
创造者-革新者：善于提出新观点 探索者-倡导者：新观点的积极支持者 评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的
优劣。 推动者-组织者：将创意变为现实的人 总结者-生产者：创新的实体开发者 控制者-核查者：关心制度的建立和执行 支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受
团队的五要素
2020年6月6日星期六
什么是团队
团队是在特定的可操作范围内，为实现特 定的目标而共同合作的人的共同体。 团队是一个人群组织，是一群有这样和那 样的优缺点的人组合，能把这些人群有机 地组织起来，最大限度发挥每个人的能力 和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应 ，而是永恒的巨大威力。
外来者的侵害，稳定团队。 汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息 联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
•2020/6/6
•OB—Team Copyright by Huangjing
团队与群体
建立团队的核心是通过改善传统组织形式的 弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织 目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。 绩效： 目标：具体化、认同程度 权责分配： 人员构成： 人际关系：信任、和谐、合作 沟通：
•2020/6/6
•OB—Team Copyright by Huangjing
团队的五要素（5P）
目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存 的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方 式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限。 计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合
团队的构成
精心整理团队的构成任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。
这五个要素是组成团队必不可少之物。
工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。
如果团队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。
当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。
二、定位（PLACE）/磋商团队？作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。
如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何溶入你的组织结构中。
同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。
当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。
这将打破传统的组织结构模式，需要深入研究传统的组织结构模式，使我们重的工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。
团队的权限范围必须和他的定位，工作能力和所赋予的资源相一致。
调动团队的积极性，需要适当的，合理的，和艺术的授权。
这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。
解决了这些问题，你也就初步解决了团队的权限问题。
当然，你要解决的问题会随着团队的类型，目标和定位不同而会有很大的差异，这也取决于组织的基本特征，如规模，结构和业务类型等。
对于复杂多边的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，一定要分清轻重缓急。
团队建设总结为5P资料讲解
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
定义团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织团队有几个重要的构成要素，总结为5P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4．权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。
比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队和群体的区别群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1)在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团队的实例区分：(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
(2)举例NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。
这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。
所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段：图3-1 群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
<BR>【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
图3-2质量圈质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。
最后一部分是决策最终是否实施。
图3-3 问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。
在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。
第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。
能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。
通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。
这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。
所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队图3-5 多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。
在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
团队与团体有何区别？任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶1.具有共同的愿望与目标2.和谐、相互依赖的关系3.具有共同的规范与方法同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。
例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以至于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。
所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。
团队建设的基本步骤是：1.评估团队现况2.采取对策3.观察结果4.采取进一步对策首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。