(完整word版)面试的方法和技巧

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解并灵活应用不同类型的面试题目；

●学会科学地设计面试问题；

●熟悉面试中的有效评价方法；

●掌握基于胜任能力的面试技巧；

●熟练运用无领导小组讨论的技巧。

面试的方法和技巧

一、如何灵活运用面试题目

1.面试中的尴尬局面

目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。

面试问题高度模式化

所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，“你为什么愿意来我们企业来工作？”应聘者对此早有准备：“贵企业太好了！贵企业发展前途光明！贵企业……”此类题目通常在网上能找到数种“标准答案”，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。

统一评价标准的缺失

尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。

从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少；但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。

2.面试题目的常见类型

根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型：

导入性问题

所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，“你叫什么名字？”“你是哪个学校毕业的？”“你家住哪儿？”等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。

导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办？

在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。

【案例】

“简单问题”不简单

某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万—70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。

考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万—70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区；其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。

考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。

正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

简单问题看优势

中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。

在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以“1、2、3”为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。

由上述案例可见，面试技术本身是“一把刀”，放在初学者手里，它就是一把“笨刀”，对于“武林高手”来说，“手中无刀，心中有刀”。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。

行为性问题

行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。

常见的问题有：“你在过去某个特定的情况下表现如何？”“你最成功的案例是什么？为什么？”等。

情景性问题

情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的“假如”、“如果”等假设性的情景。

常见的问题有：“如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做？”“如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施？”等。

智能性问题

智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。

典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯？

意愿性问题

意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是“你想怎么样？”“你愿意怎么样？”等。

常见的问题有：“你愿意在一个什么样的企业中工作？”“你喜欢与什么样的人打交道？”这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答：“我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……”

招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问：“你是否能接受没有底薪的工作？”

应变性问题

应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。

常见的问题有：“当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办？”等。

3.面试题目的灵活应用

在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。

通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。

对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方：“你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么？请给出详细的介绍。”紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方：“假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境？”

对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：

有效地选择问题

对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历；没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。

高效地运用问题

招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。

【案例】

救急的备用问题

某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。

考官问道：“在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么？”应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。

考官强压怒火，打断对方，换了一道问题：“假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务？”

紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，“当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进

入灾区，会通过什么样的手段达到目的？又将如何向领导汇报工作进展？”通过几个典型的情景性问题，考官把

应聘者的思路拉了回来。

因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。

二、如何进行面试题目设计

在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问“你是如何制定人力资源部的工作计划的？”其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。

传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么？目标是什么？你采取了哪些措施？最终的结果是什么？这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。

要点提示

传统追问问题遵循STAR四要素：

①S：Situation，情景；

②T：Target，目标；

③ A：Action，行动；

④R：Result，结果。

在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。

1.基于素质剖面的追问

在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。

基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：

应变能力面试

以典型考察应变能力的问题为例：

“假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理？”

基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：

第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。

第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。

有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说：“这是我们刚刚收到的最新数据。”显然，第三位应聘者的应变能力最强。

基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。

半结构化面试

在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

行为面试

以传统面试中的典型问题为例：

“请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。”

这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例：“在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？”

第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例：“你认为这个项目的目标是什么？”

第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题：“你是怎样基于这个目标制定实施计划的？”

第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题：“你是如何对自己的项目进行成员分工的？”

第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题：“你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？你是怎样应对的？”

由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

2.情景题目的追问

情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。

【题目假设】

“你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩？

在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面；第二，这个地区有充分的发展潜力；第三，员工素质都不错；第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩？

这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景；第二，情景中包含问题；第三，有所面临的问题或状况。

对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注：“你为什么会这么做？你这么做出于什么样的想法？”在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，“你会怎么样？如果怎么样”这种情景方法所取得的效果会更好。

题目设计“三步走”

在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：

第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要“三步走”：首先，确定指标是什么；其次，对指标进行素质剖面；最后，细分每个指标下的具体的行为。

需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。

第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。

面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。

投射面试新方式

在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

常见的问题有：“你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？”这与传统问题中“你原来的领导如何评价你？”相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。

综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。

三、面试中如何进行有效评价

如何对应聘者做出有效评价，一直是面试中的难点问题。考官必须做到以应聘者的表现作为依据，以评价标准作为准绳，如此评价出来的结果才是客观、可靠的。

想要对面试进行有效评价，需要考官具备两个条件。

1.面试中的深度记录

深度记录应当重点关注，是应聘者与评价指标相关的行为表现，通过其关键语言、主要观点等形成有效的面试记录，并在其基础上完成面试评分表，而不是单纯地直接在评分表上面打分。在记录过程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。

要点提示

深度记录的组成部分：

①指标标准；

②考官记录；

③考官评分。

2.充分利用评分表

在面试中，考官常用的评分表主要有三类：

判断型评分表

判断型评分表是最传统的一种评分表，它更多地依赖于考官个人的经验对应聘者的表现作出判断，给出打分，主观性最强。

记录型评分表

记录型评分表对考官的专业水平要求最高，难度也最大。需要考官具备两个条件：

第一，对每个指标的每个剖面都有深入理解，对每个指标每个剖面的典型行为也就是评价标准有充分的把握。

第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指标进行详实的记录，可以直接记录到评分的记录表上，再对照评价标准给出具体的分数。

行为型评分表

行为型评分表是最简单、最直接的类型，只需要考官根据对招聘者的观察在表上打勾，最终核算分数即可。

要想对应聘者做出有效评价，在面试之前必须对考官进行统一的培训，培训的重点包括两方面：一是要针对考官的评价标准、指标标准进行培训；二是要针对应聘者在不同类型题目下，可能的表现及相应的评分特点进行培训。

四、基于胜任力的面试评价技巧

基于胜任能力的面试技巧，通常包括六个方面：

第一，考官必须深入地了解每项胜任素质。

第二，了解胜任素质的典型行为。

第三，要完整地把握好题干与追问的技巧，尤其是要围绕着素质剖面进行追问。

第四，对面试对象要进行有效的引导。用来进行引导的通常是考官实现设计好的追问题目，引导的基础是关于关键行为的面试记录。

第五，要判断面试对象的行为强度。

第六，最关键的是对无法准确判断的行为进行讨论。

在现实中，很多企业在面试时，一旦对应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。但实际上，这些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，为了避免类似的情况发生，讨论的环节应当得到重视。

五、团体测评方式：无领导小组讨论

1.无领导小组讨论的特点

在情景模拟当中，团体测试的典型方式是无领导小组讨论。这种测试方式之所以效率比较高，是因为它的吞吐能力比较大——一次可以测试5~7个应聘者。

团体测试是一种松散的讨论技术，测试的对象不能太少，只有在具备一定人数的情况下，才能出现不同意见。如果应聘者只有1个人，就没有不同意见的出现；只有有2个人，观点的冲突性就会相对单一。

人数的上限取决于考官的专业性水平。如果应聘者再多一些，测试的效果反而会降低。

对于一些考官来说，5、6个应聘者已经应对不暇，这就促进了考官之间的分工，每个考官负责2个应聘者，有经验的考官可以负责3个。这种方法的弊端在于，没有一个统一的标准对所有应聘者共同评价。

2.评价中心的四原则

评价中心的特点是以情景模拟为主、以面试和心理测验为辅，而无领导小组讨论是评价中心技术当中的主流方法，应遵循评价中心的四个基本原则。

多位考官

这一原则强调由多位考官对应聘者进行共同评价，而不是分别评价。这是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。

考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的题目，要求所有应聘者就这些问题进行自由讨论，但要求是：最终要形成一致性意见。考官负责根据测试的指标，对应聘者在讨论过程当中的表现进行观察记录和评价。

多个问题

单一的问题难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多个问题，从多个角度对应聘者进行考量。

重过程而非结果

在现实中，有的考官认为无领导小组讨论是有标准答案的，但实际上，考官往往自己都没有标准答案。考官通过设计问题引起应聘者充分的讨论，所关注的是过程而非结果。

僧多粥少

多名应聘者面临的是少量的题目，要在有限的时间和范围内将自身水平得以最大的发挥。

3.无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论常的题目通常有五种类型：

资源分配类

资源分配是在面试中最常见的一类题目。

典型的题目是：企业有七名优秀员工，主管要从中选出三名送到国外进修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的问题便凸现出来。在设计这类问题时，一定不要将评估标准等分化，而是要制造矛盾，才能达到筛选的目的。

多项选择类

这类题目要求应聘者从多个选项中做出选择，选项有难有易，有的题目还要求应聘者做完选择后进行排序。这类题目通常能引起应聘者的充分争论。

例如，某地公务员的选拔考试中的道多项选择类题目：奥运火炬要到沈阳市传递，需要从九个城市中选出六个，原则是体现沈阳市在改革开放30年来取得的伟大成就。同时，要对选出来的进行排序，即设计出火炬传递的路线。

左右为难类

在这类题目中，出题者设定的两个选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。

常见的题目有：“你认为应该重点发展民营经济还是国营经济？”“你认为应该重点保护环境还是着力发展经济？”。应聘者通常难以快速地形成一致性的答案。

操作演练类

真正的操作演练类题目，并不是基于一些比较简单的道具。在这类题目中，考官通常利用一些简单的沙盘模拟，观察众多应聘者的行为反应，达到考察目的。

【案例】

无领导小组中的沙盘演练

在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间十平米大的房间，房间中间有一个两米见方的沙盘，沙盘当中有一个小岛，旁边摆着一些道具和材料。

题目要求是：根据预算对小岛进行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。考官在讲完规则后离开了房间，只剩下几位应聘者开始研究。所有的人都趴在沙盘边上利用纸、计算器、尺子画和写。具体可以概括为四种类型：

第一类人站出来组织道：“老李，你是学财务的吧？那你就做预算吧；老王，你是学采购的吧？那你就负责这块儿；老张，你是办公室的吧？那你……”这类人的特点很明显，即不是自己而是组织别人去完成任务，显示出其先天的领导潜质。

第二类人独自不停地写、算、画，这类人容易沉浸在自己的世界当中，适合做技术研发类的工作。

第三类人几经起稿后，发现根本就不知道自己画出来的是什么，于是开始虚心地向老张、老弟等学习。

第四类人则在一旁对别人的做法指指点点：“你看张三怎么做的……你这么做不对……”，这类人擅于给别人立标杆，在某种程度上适合做人力资源工作。

如此，不同性格的人适合做不同类型的工作。操作演练类题目的目的就在于发掘应聘者的性格特点。操作演练类题目，做大的特点就在于是有道具支持的，相对来说，情景要更逼真一些。

开放讨论类

这类题目最容易设计，但风险也最高。题目主要要求应聘者围绕着社会上的热点或者难点问题展开讨论。

常见的题目有：“如何治理当地的交通拥堵问题？”等。

4.无领导小组讨论流程

小组讨论要严格地遵守标准化的流程，一般而言，主要包括三个方面：

确定评价标准

确定评价标准是小组讨论的第一步，由考官进行确定，内容包括评价的每个指标和指标的每个剖面。

选择题目

考官需要根据应聘者要应聘岗位的不同性质、应聘者的年龄、资历等特征，选择适合他们的题目类型

对应聘者进行分组

在分组时，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特征，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。

【案例】

小组分组中的忌讳

有一所学校在MBA入学考试时采用了无领导小组讨论的方式，但效果时好时差，于是校领导向一位人力资源管理培训师请教。

培训师前去观看，发现在第一个人发言后，第二个人表示肯定，并补充两点，第三个人随之肯定了前两个人的观点，并对方案进行了进一步完善，第四个人则说：“前面三位讨论的都很好，我看可以形成最终决议了，各位有什么不同意见吗？”

讨论结束后，培训师经了解，得知四个人来自同一企业，第一个人是总监，第二个是副总，第三个是总经理，最后一个是董事长。

从这个案例可以反应出一个问题：在无领导小组讨论当中，不能把同一企业内部过于熟悉的人放在一组，有直接上下级关系的不要放在一组，有利害关系的也不要放在一组。

对外招聘时要注意的是：年龄悬殊比较大的不要放在一组，同时要注意合理的性别搭配。

宣读指导语

宣读指导语即讲规则，内容主要是对应聘者在时间上的要求、应聘者要完成哪些任务、有哪些注意事项等。

个人发言

在大家看完题目后，由每个人分别阐述自己的观点。这一阶段的目的是让每个人了解其他人的观点，是一个求同存异的过程，能够促进集体发言阶段效率的提高。

集体发言