案例 欧洲迪斯尼乐园

.案例欧洲迪斯尼乐园全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。

事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲度假，如闻名于世的奥兰多迪斯尼、加州迪斯尼，东京迪斯尼等。

所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分，而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。

1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。

这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。

它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。

早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克•韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。

然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。

在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。

迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。

因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。

在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。

不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。

因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。

公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。

西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。

最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴黎。

据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优势。

谈起法国北部凄凉的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。

此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客心目中最受欢迎的欧洲城市。

这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。

欧洲迪斯尼乐园董事长罗伯特•J•菲茨帕特里克（Robert J. Fitzpatrick）在1990年春天说，“在下个世纪到来之前，欧洲迪斯尼乐园将是我们最大的工程项目。

”迪斯尼公司的高管人员特别注意纠正他们在以前的其他乐园项目中的错误。

加州乐园项目中，投资者抢购了阿纳海姆迪斯尼乐园附近未开发的土地，以限制乐园的过度扩张，损失了迪斯尼公司通过周边房地产开发获利的机会；奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼高管低估了消费者对于旅馆的需求，因此失去了在酒店业发财的机会。

在东京，迪斯尼公司未能取得乐园的所有权，因而无法保证迪斯尼品牌形象的特许权（在东京，迪斯尼公司只是收取许可费。

这次拥有欧洲迪斯尼乐园49%的股份，迪斯尼将从乐园管理费和商品销售提成两方面获利）。

迪斯尼高管决心一定要在欧洲避免这些失误再度发生！根据法国政府在1987年3月签订的总协议，欧洲乐园51%的股份将出售给欧洲投资者，因而新股一半左右售给了法国人。

当时工程造价为120亿法国法郎（18亿美元）。

开始，迪斯尼以8.5亿法国法郎（约1.275亿美元）买下了原始股份。

在公开发行以后，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然涨到了10亿美元。

法国急于得到这一工程项目，这样一方面可以减少人员失业，另一方面想借此提高自己作为欧洲旅游中心的地位。

法国政府期望这一工程至少可以满足３万人的就业，每年可以从国外观光者口袋里获得10亿美元的收入。

因此，法国政府提供了慷慨、灵活多样的优惠措施：高达48亿法国法郎的低于市场利率的固定利率贷款；取消建设施工费方面的税款；由法国政府免费建造连接巴黎到乐园的公路、铁路——英国英吉利海峡海底隧道公路即将开通，巴黎一里昂间高速火车预计从1994年投入运营开往乐园；以1971年农用土地的价格将4 800英亩土地卖给迪斯尼。

乐园以外的度假和房地产开发预计到1992年到1995年期间完成，收入将达计划总收入的四成左右。

就像一位分析人士评述的那样：“欧洲迪斯尼也许不需要米老鼠，仅仅靠房地产开发就能赚大钱。

”迪斯尼的管理者们对这一宏伟计划毫无疑虑，它将占整个巴黎面积的五分之一，他们还担心公园不够大，容不下来往的游人。

菲茨帕特里克说，“我最大的担心是我们的成功太耀人了！它不可能失误，他们是营销之师，当这一地方对外开放时，人们可以看到它将是多么完美，他们懂得如何让人们欢笑——即使是法国人。

”公司管理者最初预期仅在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。

他们预计的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人参观游玩。

助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，职员们拥有五周的假期，而美国职员只有２－３周。

尽管早期的三家法国公园的失败应给这些乐观主义者敲响警钟，但他们认为这完全是两码事。

1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公园在法国开业，而三家都经营平淡。

1991年，已经有两家倒闭。

菲茨帕特里克认为迪斯尼是完全不同的故事，他说：“在我们敞开大门之时，我们已耗资２２０亿法郎。

这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。

”公司认为，顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低，因此将票价定为成人51美元，儿童34美元，而奥兰多的票价分别为40美元和26美元。

迪斯尼高管签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，，比度假胜地戛纳城全城的旅馆房间还多，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等。

他们预计，76％的房间将被兴高采烈流连忘返的游客租用。

酒店销售方案依据这样一个假定：每一个到迪斯尼的游客都想得到一顿环境优雅的丰盛大餐！因此，迪斯尼乐园禁止野餐。

乐园不提供含有酒精成分的饮料，这与迪斯尼公司的“家庭价值观”一致。

迪斯尼公司预计，每位游客每天用于食品和商品的消费是28美元。

由于法国的气候非常恶劣，为保证全年游客人数的稳定，乐园的大部分将被建在室内。

预测的依据之一是东京迪斯尼的成功营收。

从1990年到1992年初，约有1400万人游览了东京迪斯尼乐园，而且四分之三是回头客。

一个四口之家到东京迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。

20世纪80年代董事长艾斯纳和总裁韦尔斯使迪斯尼公司起死回生的成功历史记录使人们相信：这两人永远也不会犯错。

“自从他们来了之后，他们从未走错过一步，从没做错过一件事，没有任何失误。

”一位前任迪斯尼经理人员说：“人们倾向于认为他们做什么事都能做得完美无缺”。

艾斯纳和韦尔斯所取得的令人难以置信的发展记录进一步证实了这种信念。

在欧洲迪斯尼开业之前的七年里，他俩主要通过公司内部增长，使迪斯尼的收入从10亿美元猛增到85亿美元。

数十家银行在法国巴黎国民银行、东方汇理银行和法国城市银行等三家银行的牵头下，急切地与乐园签署协议提供建设贷款。

一位银行家见了如此巨大的交易额后，深表忧虑。

他说，“这家公司被抬得太高了，风险太大。

”批评家指责说，该融资计划风险太大，完全指望将来的房地产交易的资本收益。

面对这些反对意见，迪斯尼公司的反应是，这些观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维方式，反映了欧洲人对美国式开放的融资行为不理解。

迪斯尼的支持者们指出，在迪斯尼股票发行两年多来，股票价格持续上涨，而且起初的贷款利率也很低。

迪斯尼曾乐观地假定20世纪80年代欧洲不动产业的繁荣将会持续到整个90年代，而且利率和货币会保持稳定。

如此的假定使得欧洲迪斯尼高度依赖于举债融资。

欧洲迪斯尼乐园预计乐园外部的房地产开发将会产生利润，帮助偿还34亿美元的债务。

偿还完债务后，乐园反过来又可以筹资在附近建造第二个主题乐园。

这个乐园靠近米高梅电影公司的外景地，它将给迪斯尼招揽更多的游客来住满正空着的旅馆房间。

迪斯尼公司预见到可能会碰到许多文化方面的问题。

这也是选择菲茨帕特里克作为欧洲迪斯尼公园主席的一个原因。

菲茨帕特里克虽然是一个美国人，但却会说法语，对欧洲也很了解，而且娶了一个法国妻子。

为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。

根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。

1992年4月开业时，欧洲迪斯尼公园展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。

来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的职员的热情所深深打动。

然而令人扼腕的是，打那以后，先是欧洲迪斯尼乐园在1992－1993财政年度亏损了近10亿美元，尔后在1994年春，总裁韦尔斯又死于空难。

1994年，那些话像阴影一样笼罩着乐园。

其时，房地产开发计划已经被迫终止，旅店房间仍然空空荡荡没有房客，有些甚至在第一年的冬天就已经关门大吉。

在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70%。

面对亏损扩大的势态，迪斯尼公司决定在2004年3月将门票价格下调，以吸引更多的游客。

时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。

欧洲迪斯尼乐园，究竟算是失败的案例还是艰难的成功，现在尚未可知。

在我所知的企业中，能坚持这么长的市场培育期、以及旷日持久的大手笔投入，迪斯尼还是第一例！可见，跨文化经营和管理是一个恒久探索的课题。

欧洲迪斯尼失败的原因归结起来，主要有三点：1 选址本身有有问题，缺乏对市场的基本判断，定位错误；2 跨文化经营的消化不良；3 高估了市场回报，跑马圈地过度膨胀的恶果。