人力资源如何成为企业战略伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴人力资源（Human Resources, HR）作为企业内部的重要部门，在过去主要扮演着招聘、员工培训和绩效评估等日常运营工作的角色。
然而，随着企业业务环境的快速变化，人力资源部门也逐渐从传统的“人事管理者”转变为战略业务伙伴。
那么，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，需要采取哪些措施呢？首先，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景。
只有了解企业的发展方向和目标，才能够更好地为企业提供合适的人力资源战略支持。
HR部门应与企业高层密切合作，参与制定企业的业务发展计划，并根据业务战略确定与之匹配的人力资源策略。
其次，人力资源部门需要具备战略思维和商业洞察力。
HR专业人员应该具备一定的商业素养和知识，能够理解企业的经营模式和市场环境。
他们应该能够分析业务数据，预测人力资源需求，并提出与业务战略相适应的人力资源解决方案。
另外，人力资源部门还应关注员工的发展和福利。
优秀的人才是企业发展的关键，HR部门应该关注员工的培养和发展，建立完善的人才管理体系，为员工提供多样化的培训机会和晋升通道。
同时，HR部门还应关注员工的福利和员工关系管理，提供良好的工作环境和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，人力资源部门需要注重数据分析和创新。
随着互联网和大数据的发展，人力资源部门可以通过数据分析方法，了解员工的需求和行为，进一步优化人力资源管理决策。
另外，HR部门还应关注新兴的人力资源管理理念和方法，积极创新人力资源管理模式，提高管理效率和员工满意度。
综上所述，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景，具备战略思维和商业洞察力，加强内外部的合作与沟通，关注员工的发展和福利，注重数据分析和创新。
通过这些措施，人力资源部门可以更好地为企业的战略发展提供支持，帮助企业实现长期可持续发展。
人力资源如何成为战略业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴随着企业环境的不断变化和竞争的加剧，人力资源管理对于企业的发展和成功变得越来越重要。
人力资源部门需要从传统的人事管理者转变为战略业务伙伴(HRBP)，与企业的战略目标紧密结合，为企业提供战略性的人力资源解决方案，推动企业的发展。
要成为战略业务伙伴，人力资源部门需要做以下几点：1.了解业务：人力资源部门需要深入了解企业业务，包括企业的战略目标、运营模式、市场竞争等。
只有了解企业的业务才能更好地为企业提供人力资源支持。
与业务部门保持密切的沟通和合作，积极参与业务决策。
2.制定人力资源战略：了解企业的业务后，人力资源部门需要制定相应的人力资源战略。
人力资源战略应与企业战略保持一致，通过提供合适的人力资源解决方案，为企业的战略目标提供支持。
人力资源战略应包括人才招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的内容。
3.强化人力资源能力：人力资源部门需要建立和提升自己的能力和专业知识，以更好地支持企业的发展。
人力资源部门应关注行业的最新动态和发展趋势，学习相关的理论和实践知识，通过不断学习和提升自身能力，为企业提供更好的支持。
4.数据驱动决策：人力资源部门应更加注重数据分析和数据驱动的决策。
通过收集、分析和利用人力资源数据，包括招聘数据、培训数据、绩效数据等，帮助企业做出科学的人力资源决策，提高企业的绩效和效益。
5.建立伙伴关系：人力资源部门需要与企业其他部门建立良好的伙伴关系。
与业务部门、财务部门、市场部门等密切合作，共同解决企业的人力资源问题，提供全面的人力资源支持。
6.跟踪和评估：人力资源部门需要对其所提供的人力资源解决方案进行跟踪和评估。
通过定期的绩效评估和反馈，了解人力资源解决方案的效果和存在的问题，并根据评估结果进行调整和改进。
7.创新和变革：人力资源部门需要保持创新和变革的意识。
随着企业环境的变化，人力资源部门需要及时调整自己的工作方式和方法，提供更好的服务和支持。
总之，成为战略业务伙伴需要人力资源部门深入了解企业的业务，制定人力资源战略，并与企业其他部门建立紧密的合作关系。
《人力资源成为战略性业务伙伴》 开篇
很显然，业务的发展对HR部门及HR工作者的要求已发生显著的变化。除了那些较为传统的要求，如招聘、薪酬和培训外，HR工作者应更加积极主动地从战略高度开展工作。从战略角度开展工作是指HR工作者应当把大部分时间和重要资源用在关注工作场所业绩最优，从而使公司业务成果最大化。HR部门不是为它们自己该做什么负责，而是必须为它们所提供的服务的结果负责，即将人们对HR期待的价值变为现实，去证明自己的价值。
1996年《财富》杂志上的一篇专栏文章在HR业内掀起了不小的波澜。在这篇题为“同最后的官僚主义战斗”的文章中,作者就HR部门的未来提出了“谦虚”建议：“为什么不把这些没用的家伙炒掉呢？我不是在谈如何改进HR部门……我的意思是应该废除它！”（Stewart, 1996, p.105）
这么尖锐的批评, 是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维?尤里奇（David Ulrich），亦曾指出：“无论我多么喜欢HR人……但我必须承认关于HR的坏名声也听到许多：低效、无能，又很昂贵……一句话，HR没有多大价值。”（1998, p.124）
对“新”HR的展望
时代变了！公司运作的环境变得越来越具复杂性、竞争性和挑战性。其中许多挑战是直指业务运营中的“人”的问题。这对HR部门产生了深远意义，我们从以下几个方面来理解：
? 公司必须留住人才并将其最优化。人才通常既被看做首要成本，又是公司资产。公司在留住人才和优化人才方面的目标是在正确的时间、在正确的位置上用对人，并将这种做法全球化。这并不是一项小任务，期待HR工作者能够承担领导这一方面的工作。
人力资源管理的战略合作伙伴角色
人力资源管理的战略合作伙伴角色在现代企业中，人力资源管理被认为是至关重要的一个环节。
从传统的人事部门逐渐转变为战略合作伙伴角色，人力资源管理对企业的发展起到了越来越重要的作用。
本文将探讨人力资源管理的战略合作伙伴角色，以及这种角色在企业中的应用。
一、战略合作伙伴角色的定义战略合作伙伴角色是指人力资源管理部门与高级管理层之间的合作关系，以实现企业长期战略目标为目的。
它强调人力资源管理部门的战略意识和管理者的参与，将人力资源管理与企业战略紧密结合，为企业提供人力资源支持。
二、战略合作伙伴的职责作为战略合作伙伴，人力资源管理部门需要承担以下职责：1. 为企业制定人力资源战略计划，并与高级管理层协商沟通，确保人力资源管理与企业战略相一致；2. 参与企业的战略决策过程，为高级管理层提供人力资源方面的专业建议和支持；3. 分析人力资源需求，制定员工招聘和培训计划，以满足企业的战略目标；4. 领导和推动组织变革，确保企业能够适应外部环境的变化；5. 设计和实施绩效管理体系，激励和激发员工的工作积极性和创造力；6. 构建企业文化，提升员工的归属感和凝聚力。
三、战略合作伙伴的应用实例1. 人力资源管理部门参与企业战略制定在某公司的战略规划过程中，人力资源管理部门被纳入核心战略团队。
他们通过对市场环境和企业内部资源的分析，为公司提供了具有前瞻性的人力资源规划，包括员工招聘、培训和绩效管理等方面的建议。
这些举措有效地支持了公司的战略目标，并为企业在竞争中取得了优势。
2. 人力资源管理部门的组织变革面对外部市场的快速变化，某公司决定进行组织结构调整，以更好地适应市场需求。
人力资源管理部门承担起了推动变革的重要角色。
他们与各部门紧密合作，重新设计人员配置和工作流程，有效提升了组织的灵活性和适应性。
通过这一变革，公司实现了更高的市场竞争力。
3. 绩效管理的创新实践一家新兴科技企业意识到传统的绩效管理方法已不能满足企业快速发展的需求，于是向人力资源管理部门寻求支持。
人力资源bp模式
人力资源bp模式一、人力资源BP模式的概念BP即Business Partner，指的是企业内部各个职能部门与业务部门之间建立紧密联系、协同合作，共同推动企业战略目标的实现。
人力资源BP模式就是将人力资源部门转变为企业战略伙伴，以协助业务部门实现其战略目标为主要职责。
二、人力资源BP模式的特点1. 以业务为导向：人力资源BP模式强调以业务为导向，将人力资源工作与企业战略紧密结合起来，以满足不同业务部门的需求。
2. 强化沟通协作：在人力资源BP模式下，HR团队需要加强与各个业务团队之间的沟通协作，共同制定并执行符合企业整体发展方向和战略目标的人才管理策略。
3. 重视数据分析：在HR BP模式下，数据分析成为了必不可少的工具。
通过对员工数据进行深度挖掘和分析，可以帮助企业更好地了解员工需求、优化招聘流程、提高员工满意度等。
4. 推动数字化转型：HR BP团队需要积极推动数字化转型，利用人力资源信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
三、人力资源BP模式的实施步骤1. 确定业务目标：HR BP团队需要与业务部门合作，了解其战略目标和需求，制定符合企业整体发展方向的人才管理策略。
2. 优化组织结构：根据企业战略目标和业务需求，优化组织架构，调整人力资源配置。
3. 建立沟通机制：建立HR BP团队与各个业务部门之间的沟通机制，加强协作合作。
4. 推动数字化转型：推动数字化转型，利用信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
5. 加强员工培训：加强员工培训，提高员工技能水平和专业素质，以支持企业战略目标的实现。
四、人力资源BP模式的优势1. 更好地服务于企业战略目标：HR BP团队紧密结合企业战略目标和各个业务部门需求，更好地服务于企业战略发展。
2. 提高工作效率：推动数字化转型可以提高HR团队的工作效率，减少重复工作和人为错误。
3. 加强员工培训：加强员工培训可以提高员工技能水平和专业素质，为企业发展提供更好的人才支持。
人力资源成为战略性合作伙伴
人力资源成为战略性合作伙伴人力资源成为战略性合作伙伴随着企业竞争的加剧和市场环境的不断变化，人力资源管理也发生了深刻的变革。
过去人力资源仅仅是一个部门，主要负责员工的招聘、培训和福利管理等基础工作。
而现如今，人力资源管理已经发展成为企业的战略性合作伙伴，扮演着至关重要的角色。
首先，人力资源能够与企业战略密切结合，为企业战略提供支持。
传统上，战略决策是由高层管理层制定并推动执行的，而人力资源仅仅是被动地执行决策。
但是现在，人力资源已经逐渐参与到战略决策的制定中。
人力资源部门需要了解企业的目标和未来发展方向，能够预测并评估各类人力资源需求，并提供相应的组织设计和人才管理策略，以支持企业实现其战略目标。
例如，在企业拓展国际市场的战略中，人力资源可以帮助企业进行员工的跨国调动和培训，以确保员工对新市场的了解和适应能力。
通过与高层管理层紧密合作，人力资源能够通过有效的人力资源规划和管理，促进企业战略的实施和成功。
其次，人力资源能够协助企业建立高效的组织机构和团队。
人力资源部门通过组织设计和岗位梳理，帮助企业搭建起适应市场需求的组织结构。
同时，人力资源还能够协助企业进行团队建设，提供员工培训和发展计划，激发员工的潜力和创造力，以提高员工的绩效和企业的竞争力。
例如，人力资源可以通过制定激励政策和奖励机制，激励员工更好地完成工作任务，并与企业的目标保持一致。
通过有效的组织机构和团队建设，人力资源能够帮助企业在快速变化的市场环境中提高工作效率和适应能力，实现可持续发展。
再次，人力资源能够推动企业文化的塑造和传播。
企业文化是企业发展的核心竞争力之一，可以塑造企业的形象和吸引力。
人力资源部门通过提供员工培训和发展计划，帮助员工理解和接受企业文化，并根据企业的价值观和行为准则，引导员工的行为和思维方式。
通过激发员工的归属感和认同感，企业文化能够在企业内部得到有效的传播和贯彻。
例如，人力资源可以通过培训和发展计划，鼓励员工创新和合作，培养团队精神和领导能力，以推动企业的创新和持续成长。
人力资源管理的战略合作伙伴角色与业务部门的协同合作
人力资源管理的战略合作伙伴角色与业务部门的协同合作人力资源管理在组织中起着至关重要的作用，不仅仅是简单的人事管理工作，更是一个战略合作伙伴的角色。
作为战略合作伙伴，人力资源管理部门与业务部门之间的协同合作是非常关键的。
本文将探讨人力资源管理的战略合作伙伴角色以及与业务部门的协同合作的重要性。
一、人力资源管理的战略合作伙伴角色作为战略合作伙伴，人力资源管理部门需要更广泛地参与组织的决策过程。
他们不仅仅是被动地执行业务部门的需求，而是积极参与制定组织的战略和目标。
人力资源管理的战略合作伙伴角色可以帮助业务部门更好地实现其目标，提高组织的整体绩效。
首先，人力资源管理部门作为一个战略合作伙伴，需要充分了解业务部门的需要。
他们需要与业务部门的管理层进行密切合作，了解业务目标、困难和需求。
通过了解业务部门的需求，人力资源管理部门可以更好地为业务部门提供支持和解决方案。
其次，人力资源管理部门还需要参与组织的战略规划过程。
他们应该参与到制定组织的愿景、使命和价值观的过程中，以确保人力资源策略与组织的整体战略相一致。
此外，他们还应该参与到人才管理、绩效管理和培训发展等方面的决策中，以提高组织的绩效和竞争力。
最后，人力资源管理部门还需要评估和改进其自身的绩效。
作为战略合作伙伴，他们应该不断检视自己的工作，并采取措施改善工作效率和质量。
只有不断提升自身的绩效，才能更好地为业务部门提供支持，并在组织中发挥战略合作伙伴的作用。
二、业务部门与人力资源管理的协同合作业务部门与人力资源管理的协同合作至关重要。
只有通过紧密的合作，业务部门才能更好地利用人力资源管理的支持来实现其目标。
以下是业务部门与人力资源管理部门协同合作的几个方面：1. 招聘与人才管理：业务部门需要与人力资源管理部门合作，确定招聘需求，并制定招聘策略。
人力资源管理部门负责招聘渠道的选择、简历筛选和面试等工作，以提供合适的人才给业务部门。
此外，两个部门还需要共同制定人才培养和继任计划，以确保业务部门的人才储备能够满足未来的需求。
人力资源管理者如何成为企业的战略合作伙伴
人力资源管理者如何成为企业的战略合作伙伴摘要：随着经济社会的不断发展变化，企业的生存环境也发生了很大变化，这对人力资源管理者提出了新的挑战和更高的要求。
本文探讨了人力资源管理者如何成为企业真正的战略合作伙伴。
关键词：人力资源管理者战略合作伙伴传统的人力资源管理者主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利等方面的日常工作，经济社会的发展对企业提出了新的挑战，企业提高了对人力资源管理者的工作要求和期待，人力资源管理者的角色正经历着深刻的变革。
一、人力资源管理者成为企业战略合作伙伴的要求1.了解企业的愿景。
只有了解企业的愿景才能积极获取有效信息和知识，积极影响并参与到企业管理的战略决策中，将人力资源战略与企业的经营战略有机结合，积极影响并驱动企业战略的执行，支撑企业实现战略目标。
2.了解企业的业务经营情况。
只有了解企业的业务经营情况才能做好企业的人力资源需求与供给预测，才能为企业即时提供各部门所需的人力资源。
3.了解业务部门对人才的要求。
只有了解业务部门对人才的要求才能做好人力资源配置工作，为企业实现经营目标提供人力资源支持。
4.了解客户的需要，树立客户价值理念。
每一个客户都是企业持续发展的动力和资源。
只有了解客户的需要，树立起客户价值理念，才能为企业维护好持续发展的动力和资源。
二、人力资源管理者成为企业战略合作伙伴面临障碍1.缺乏人力资源管理平台（1）缺乏人力资源基础信息系统建设。
这是实现战略性人力资源管理的基本保障，通过建立人力资源基础信息系统，准确地为人力资源管理实践提供客观准确的数据。
（2）缺乏人力资源组织环境。
合理的组织环境是构造战略性的人力资源管理的外部条件。
（3）缺乏专业化的人力资源从业队伍。
这是进行战略性的人力资源管理的基础，专业化的人力资源管理者需要具备较高的专业能力和素质。
而在中国很多企业中，人力资源基础信息系统建设不完善；缺乏良好的组织环境；人力资源管理者很多只能提供日常事务工作，不能提供战略性的人力资源管理工作，导致战略性的人力资源管理工作没有办法开展。
人力资源在企业中的四个角色
鼓励创新思维，支持员工开展创新活 动。
引导员工适应变革，协助解决变革过 程中的人力资源问题。
营造开放、包容的企业文化，激发员 工创新潜力。
评估并优化人力资源政策
定期评估人力资源政策的有效性，发现问题并及时改进。
关注行业动态和最佳实践，引入先进的人力资源管理理 念和方法。
协助企业处理劳动纠纷和争议，维护企业和员工的合法权益。
优化人力资源流程，提高工作效率
对企业的人力资源流程进行全面梳理和 分析，找出流程中的瓶颈和问题。
制定优化方案，对流程进行简化和优化， 引入先进的人力资源管理系统和技术手
提高人力资源工作的效率和质量。
段，实现人力资源信息的数字化和智能
化管理，提高管理效率。
根据企业发展战略和业务需求，调整和优化人力资源管理制度，确保其与企业目标 相一致。
监督和检查人力资源管理制度的执行情况，确保其得到有效落实。
负责招聘、培训、绩效管理等日常工作
制定并执行企业招聘计划，负责 发布招聘信息、筛选简历、组织 面试等工作，确保企业能够及时
招聘到合适的人才。
组织和实施员工培训，包括新员 工入职培训、在职员工技能提升 培训、管理培训等，提高员工的
维护员工权益与福利
确保公司政策符合国家劳动法规，保 障员工合法权益。
协助解决实施， 确保公平合理。
促进内部沟通与协调
建立有效的沟通渠道，促进信 息在公司内部的传递和共享。
协调各部门之间的关系，加强 团队合作与协作精神。
组织各类团队活动，增进员工 之间的了解与信任。
04 变革推动者角色
引导企业应对市场变化与挑战
监测和分析市场趋势，识别潜在机遇与威胁。 制定和调整企业战略，以适应不断变化的市场环境。
浅析从薪酬策略角度人力资源如何成为公司战略业务伙伴
பைடு நூலகம்
今天 ， 中国的互联 网公司 已经际公司市值排行榜 Ｅ 都 属前列， 中国有庞大的网民数量支撑 中国互联网公司走上国际舞台。 在这个互联网浪潮来临之际， 人力资源女 Ｉ １ 何转型才能更好的为公司业 务提供帮助 ， 成为公司的战略业务伙伴 ， 是对所有人力资源从业者的 更高要求。
、
人 力资源转型的背景
三 、从薪酬策略角度谈人力资源成为战略业务伙伴
一
薪酬的组成一般有以下几个部分 ： 年度基本薪资， —般为１ ２ 薪或 １ ３ 薪。现金津贴 ， 是以现金形式固定发放的津贴。短期激励 ， 一年以 四 结语 内的短期业绩奖金、包括浮动奖金、销售奖金， 利润分享等。长期激 在互联网行业的浪潮下 ， 互联网公司的人力资源尤其要转变思维 励， 一年以上的长期激励计划的现值 ， 包括股票期权、股票增值权 、 和角色。如何让人力资源成为公司的战略合作伙伴 ， 不局限于ｐ ２Ｌ ￣ － 股票／ 股票单位奖励 、长期现金等。最后一部分是福利及特殊待遇 ： 析到的薪酬策略管理 ， 薪酬策略管理是人力资源管理中极为重要的模 包括养老、住房、汽车、医疗等。 块， 其他人力资源的模块比如招聘、培训、绩效 、 员工关系、组织发 以上的各薪酬要素 中， 对于员工的吸引、保留 和激励的作用各有 展等， 同样可以采用这些思路和发放进行尝试 ， 人力资源各模块是相 千秋。其中基本工资对员工的吸引和保留比较有效， 而且短期激励对 辅相成的， 同样人力资源和公司的业务发展也是相互促进的。 田 于员工的激励 比较有效， 长期激励对于员工的保留有很高的影响。 了解了以上 的薪酬要素和不同的作用 ， 针对公司的不同发展 阶 参 考文献 段， 确立合理的薪酬定位。在初创期， 人才争夺阶段， 关键 岗位可以考 ［ １ ］（ 美） 达娜 ・ 盖恩斯 ・ 罗宾逊 ， 詹姆斯ｃ ． 罗宾逊 ， 人 力资源成为战 虑比较有竞争力的基本薪资 ， 对于最核 成员则采取股票期权等长期 略性业务伙伴［ Ｍ ］ ． 北京： 机械 工业 出版社， ２ ０ １ １ 激励措施。 ［ ２ 】 美世 咨询公 司． ２ ０ １ ２ 年人力资本管理新视 角［ Ｒ ］ ． ２ ０ １ ５ ． 公司进 入成长期和发展期， 则需要建立较为完善的薪酬体系。通
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以中国而言，依靠体力或低技术的劳力是供过于求的，但作为以销售、服务、技术、知识为主的第三产业与第四产业，人力资源便成为主要关键因素。
企业在发展过程，面对无穷的变化，必须以各种不罔的战略来因应市场的变动，这时如何保证战略的执行，"人"便是第一要素。
谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。
要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。
那么如何让人力资源成为企业的战略伙伴呢?我们要从三个方面来谈，其一要了解战略的课题是什么，这些战略与人力资源有何关系，二是高层经营者应该如何运用人力资源的力量，其三是人力资源主管应该如何进行工作。
企业战略课题和人力资源
首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。
时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。
以草创期的战略为例。
此时的目标是求生存，要任用吃苦耐劳具有创业精神者，并且所有人都要能立刻派上用场，此时期如果聘任没有工作经验的人员担任重要职务，该职务会完全停摆。
由于企业处于支出大于收入阶段，而且不易计算个别的贡献度，薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望。
此时没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班，而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统，团队关系方面要建立亲窜的革命情感，组织的规划则以弹性为主，可以一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。
成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额，成熟期则是市场已经趋于饱和，需要从效率与流程管理来开发新的生产力，以节省成本、提高运作效能为主。
至于衰退期则是找的新的业务领域或是退出市场，因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。
由于各阶段有不同挑战，需要因应不同的人力资源政策，包含招聘、培训||、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织形态。
总之，人力资源主管必须熟悉生命周期的原理，并根据不同阶段，调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。
比如，公司从传统的服装加工制造要进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。
例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。
即使是海尔，从家电制造进入计算机领域就感觉到完全不同的行业特性。
花了很长的时间尚未调整妥当。
在产业多元化经营的企业里，这种问题将成为企业成败的关键。
功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。
例如上述的服装生产企业，原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色，采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失。
可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，
新聘任者是否与原有团队能有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。
所以，要成为企业的战略伙伴必须要考虑到以上三个向度的课题，时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作：高一格(提高到总经理的层次看事情)，先一步(在企业未遇到问题时便提前做好准备)，全方位(上下左右内外都要兼顾)。
企业拥有一流的人力资源管理者，将是提高竞争力的重要关键之一。
高层经营者如何应用人力资源的力量
由于人力资源是新兴学科，许多工具与概念都是近年发展起来的，因此大多数现任的高层经营者对人力资源的高度、宽度与内涵都不够了解，也不知如何来运用这样的功能，就如下棋的人不擅长使用马或炮，那么竞争力自然会受到影响。
所以高层经营者要有以下的认识：
1.了解企业经营与人力资源的关系
只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围，从个人、小组、部门到整个企业，从数量够不够到质量好不好，从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度，从个人积极性到团队士气……这些都是人力资源的课题。
2.重视人力资源的影响力
人力资源工作是否到位，小则影响某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度、方向与成败，不可不慎。
重视的表现方式包含：HR主管的层级是否够高?HR部门的人力是否足够?预算编列是否考虑到闸的投入?对HR政策是否支持?
3、挑选高素质的人力资源主管
HR是新兴学科，自然市场上的优质人力资源主管奇缺，专业能力可以培养，人格特质不易改变，所以可以先挑具有优秀特质者加以培养，其重点有：具有良好的沟通协调能力，具有战略性系统思维能力。
圆融的人际关系，快速学习能力，以及整合资源的能力。
4、让HRD参与重要决策过程
成为企业高级参谋，出席各项重要会议，让他了解更多企业深层次的问题，并且探讨各项战略与HR配套的问题。
5、要给HRD时间
人的问题需要时间准备、调整、培养，在系统学上有所谓的时间滞延效应，无法今天要求明天就见效，所以过度急躁，反而会使许多HR政策本末倒置，看清楚事情的本质，然后加上适当的耐心是极为重要的。
HRD提高影晌力的必备功
在这个过程中，HR主管应该如何做?
许多时候HRD抱怨企业不够重视人力资源，但反思一下，HRD是否让其他人信服，给企业造成的困扰是否多于贡献，提出的方案在方方面面上考虑是否周全?
以下是HRD提高影响力的必备功夫：
1.提高自身动机与专业素养。
在习，是成为称职HRD的第一要务，并且在工作中不断的实践与总结，将知识与经职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习特别是系统化的学验加以整合，总结出个人独到的见解。
2 .熟悉各种人力资源管理工具。
传统人事管理中的工具相当有限，现代化的HRD已经发展出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。
这些工具分为岗位评鉴、选、训、
考、用、国、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，约有两百种工具可以应用。
3.认真研究企业的战略课题。
每个企业都是独一无二的，企业发展的历史背景，所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同，想用一种模版解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻地了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。
4.做好沟通与内部营销工作。
人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作，并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。
5.有效整合与运用组织资源。
大多数HR功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要以及积极参与，考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与，员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导，都需要藉由其他人实施，所以HR部门的工作要做好，需要大量的运用各部门人力，但如何使其它部门欣然接受，并主动配合，这是一门极高的学问。
面对全球最大的单一市场，面对无穷的商业机会，谁先将人力资源的功能结合企业经营战略的需要，加以有效整合，必然能掌握成功的关键，获得丰硕的经营成果，总经理您准备好了吗?人力资源主管您是否也准备好了?。