运营管理生产运作战略与竞争力
生产运作战略与竞争力
基于低成本的运作战略与企业竞争力【摘要】生产运作战略作为企业总体战略的组成部分，是对企业的总体战略起支持作用的具体战略，生产运作战略应该服从于企业的总体战略，并与之相辅相成。
企业的总体战略与生产运作战略是否配合得好，关乎着企业的市场竞争能力。
在市场经济的今天，没有竞争力的企业将会遭到市场的淘汰，只有具有强大竞争力的企业才能够存活下来。
一、企业战略“战略”一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
于是，“战略”一词就成为一个军事术语，它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。
西方的“战略”也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
如果说企业战略是总体战略，那么生产运作战略就是在总体战略的指导下，起支持作用的具体战略。
生产运作战略是服从于企业战略，与之相辅相成。
运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。
生产运作战略包括制定企业在生产运作方面各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。
生产运作战略的内容一般包括：产品的选择与设计、工艺选择生产能力需求计划、厂址选址、设施布局、生产计划、库存管理、质量管理等从产品或服务输入到输出的整个转换过程所涉及的各个方面。
企业战略是一个企业成长和发展的基础，正确的企业战略能够使企业在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，成为市场老大；相反，错误的企业战略将会带领企业走进死胡同，甚至破产。
企业发展到现在，这样的例子有很多很多。
拿国内微波炉市场的领导者（格兰仕）来说，任何关注中国企业竞争战略的人，都不可以忽视格兰仕。
格兰仕从进入微波炉市场就确定了明确的成本领先战略，其生产运作战略就是将生产系统设计为生产品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得成本优势。
运营战略、竞争力与生产率课件 (一)
运营战略、竞争力与生产率课件 (一)运营战略、竞争力与生产率课件是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展非常关键。
下面将从以下几个方面，阐述它们之间的关系。
一、运营战略与竞争力的关系运营战略是指企业根据市场需求，制定相应的生产计划、采购计划、物流计划等，以达到资源最优化的分配，实现企业的长远发展。
而竞争力则是指企业在市场上的竞争能力，包括市场份额、产品质量、品牌效应、价格竞争力等多方面的因素。
运营战略和竞争力之间的关系是相互影响、相互促进的。
运营战略的制定必须充分考虑竞争力的因素，而竞争力的提升又需要有一个有效的运营战略来支撑。
只有在制定出符合市场需求的运营战略，才能够提升企业的竞争力。
二、竞争力与生产率的关系生产率是指单位时间内的产量或服务量，是企业在竞争中的核心指标之一。
提升生产率能够减少生产成本，提高产品质量，从而提高企业的竞争力。
企业想要提升生产率，需要从多方面入手，如制定科学的生产计划、提高生产效率、改进生产工艺等。
同时，竞争激烈的市场环境也是促使企业提升生产率的重要因素。
只有具备一定的生产率，才能在竞争中获得优势。
三、运营战略与生产率的关系运营战略可以优化企业的资源配置，提高生产效率，从而提高生产率。
通过制定合理的生产计划，将各个环节协调起来，避免资源浪费，提高生产效率。
同时，通过改善产品品质、提升生产效率等方面的工作，进一步提高生产率，提升企业在市场竞争中的地位。
在实践中，企业可以运用运营管理中的各项模型和工具，实现运营战略与竞争力、生产率之间的有机结合。
综上所述，运营战略、竞争力和生产率三者之间的关系是不可分割的，它们之间相互影响、相互促进。
企业只有全面考虑这三者之间的关系，制定科学的运营战略，才能在竞争中获得优势，实现持续的、稳健的发展。
生产与运作管理生产运作战略与竞争力
竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不 易被竞争对手所模仿的动态能力 2生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效 益的为顾客提高有形的产品或无形的服务 3核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
下游环节
竞争优势S
●技术技能优势：独特的生产技术;低成本生产方法;领先的革新能力; 雄厚的技术实力;完善的质量控制体系;丰富的营销经验;上乘的客户 服务;卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线;现代化车间和设备;拥有丰富的自 然资源储存;吸引人的不动产地点;充足的资金;完备的资料信息
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解增值的概念吗
2企业增值活动
战略分析
基本活动
研究与开发 上游环节
采购与供应 生产运作 营销与销售
服务
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略;其依据是什么
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1企业战略 方向 路线正确与否对企业经营的重要
性； 2企业的竞争很大程度上是企业战略定位 运作策略
2.生产运作战略与竞争力
对企业战略有影响的政治因素 ：
· 政府的管制和管制解除 · 政府采购规模和政策 · 特种关税 · 专利数量 · 中外关系 · 财政和货币政策的变化 · 特殊的地方及行业规定 · 他国的政治条件 · 进出口限制 · 世界原油、货币及劳动力市 场 · 政府的预算规模
对企业战略有影响的经济因素
· 经济转型 · 可支配的收入水平 · 消费模式 · 政府预算赤字 · 劳动生产率水平 · 股票市场趋势 · 进出口因素 · 利率规模经济 · 劳动力及资本输出 · 财政政策 · 欧共体政策 · 居民的消费趋向 · 通货膨胀率 · 货币市场利率 · 汇率 · 国民生产总值变化趋势 · 地区间的收入和销售消费习惯差别
生产运作战略的一个重要问题：确定 如何使企业拥有和保持其独特的竞争力， 以赢得订单。 生产运作战略的重要任务之一：确定 企业的竞争重点，并保持其竞争优势。
战略管理三个层次特点比较：
战略层次 比较内容 管理要素 管理者 性质 明确程度 可衡量程度 企业总体战略 产品与市场 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 事业部级战略 领域成长方向 中层 中间型 中间 半定量化 职能战略 竞争优势协同效 应 基层 执行型 确切 通常可定量
频率 所起作用
对现状的差距 承担的风险
定期或不定期 开创型
大 较大
定期或不定期 中等
中 中等
定期 改善增补性
小 较小
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生产运作战略与企业战略相适应
企业战 略
市场情况 生产运作 宗旨 特有能力 运作 生产运作 策略
战略A 产品模仿
战略B 产品创新
价格敏感、成熟市场、高容量、 产品特色、敏感新兴市场、低容量、 标准化 客户定制产品 强调成熟产品的低成本 通过先进工艺技术和纵向一体 化实现低成本 先进工艺、刚性自动化、对变 化反应慢、规模经济、劳动力 参与 大众销售、重复销售、销售机 会最大化、全国设有销售人员 低风险 低边际利润 强调引进新产品的灵活性 通过产品团队和灵活的自动化来快 速引进可靠的产品 优良产品、柔性自动化、对变化反 应迅速、产品设计、代理销售 选择性销售、新市场开发、产品设 计、代理销售 高风险 较高的边际利润
生产运作战略与竞争力概述课件
2.2 生产运作战略的பைடு நூலகம்涵
生产运作战略具体刻画了企业如何 通过生产运作的实施来实现企业的 整体目标，它是公司战略不可分割 的一部分。
2.2 生产运作战略的内涵
生产运作战略涉及到一系列决策，这 些决策与生产过程和工艺流程设计以 及所依赖的基础设施相关。
生产过程和工艺流程设计包括对使用 技术、生产类型与规模、库存控制和 生产布局的抉择。
企业文化：企业成员的共同价值
观体系，具备区别其他企业的独
具特色
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2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产或 服务系统中所必须拥有、相对于竞 争对手具有优越性、并以此支持它 赢得市场需求的要素或能力。
1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
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2.6 企业竞争优势选择
二、竞争要素的选择
2 竞争绩效目标
3 行动方案
行动方案是指为了发展优先竞争力 实现竞争目标而采取的行动措施， 包括各种现代的管理方法和管理技 术。20世纪60年代以来，新的管理 方法不断涌现，诸如 物料需求计划 （ MRP ） ， 计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ CIMS ） ， 全 面 质 量 管 理 （TQM），准时生产（JIT）,制造 资 源 计 划 （ MRPII ） ， 供 应 链 管 理
1 竞争力排序
②灵活性。它包括对需求变化的应变能 力、柔性和新产品开发的速度，重点 是指迅速改变生产产量、产品组合的 能力和研制新产品所需的时间以及建 立可生产新产品的工艺流程所需要的 时间。
1 竞争力排序
③质量。它分为两类：产品质量和 过程质量。产品质量包括根据面对 的细分市场而建立适当的产品质量 标准和功能特性；过程质量至关重 要，它与产品的次品率、耐用性和 可靠性直接相关。
运营战略与竞争力
运营战略与竞争力运营战略与竞争力运营战略是企业在面对竞争环境下，为了获得持续的竞争优势而制定的行动计划。
它是企业在生产、销售、供应链管理等方面的优化与整合，以降低成本、提高效率，并满足市场需求。
企业的竞争力则是企业在市场上取得成功的能力，在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提升自身的竞争力，才能不断获得市场份额和利润。
一、制定明确的目标和定位制定明确的目标和定位是企业制定运营战略和提升竞争力的首要任务。
企业需要明确自己的目标市场、目标用户以及目标的产品或服务定位。
通过对市场的细分和目标用户的深入了解，企业可以有针对性地制定运营策略，提供符合用户需求的产品和服务。
例如，苹果公司的目标市场是高端消费者，其定位为高品质、高技术的创新产品。
苹果公司通过持续的研发和创新，不断提升产品的竞争力，以满足高端消费者对高品质、高技术产品的需求，从而取得市场份额和利润。
二、建立高效的供应链管理供应链管理是企业运营中的重要环节，它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。
建立高效的供应链管理可以降低成本、提高产品质量和交付速度，进而提升竞争力。
企业可以通过与供应商建立长期合作关系，共同优化供应链中的各个环节，实现资源共享和成本节约。
此外，企业还可以运用物联网和大数据技术，加强供应链信息的共享和协同，提高供应链的可见性和灵活性，以适应市场需求的快速变化。
三、加强品牌建设和市场推广品牌建设是提升企业竞争力的关键，品牌是消费者对企业产品和企业价值观的认可和信赖，它可以为企业带来市场份额、高利润和忠诚客户。
企业应该不断加强品牌形象的塑造，通过与消费者的交流和互动，了解消费者需求和关注点，为消费者提供有价值的产品和优质的服务，建立良好的用户体验和口碑。
同时，企业还可以进行市场推广活动，利用各种渠道和媒介宣传品牌和产品，提升品牌知名度和美誉度。
四、不断创新和提升产品竞争力创新是企业提升竞争力的重要手段，通过持续的研发和创新，企业可以不断推出符合市场需求的新产品和服务，满足用户的不同需求，增加产品的附加值和竞争优势。
生产与运作战略和企业竞争力
• 第二，企业快速转换工艺生产新产品的能力或者 快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更 新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得 越来越重要。
生产与运作战略的含义战略的含义生产与运作战略是生产与运作管理中最战略是生产与运作管理中最重要的一部分传统企业的生产与运作管重要的一部分传统企业的生产与运作管理并未从战略的高度考虑生产与运作管理理并未从战略的高度考虑生产与运作管理问题但是在今天企业的生产与运作战问题但是在今天企业的生产与运作战略具有越来越重要的作用意义
• 假如汽车已到达装配线上安装轮胎的工序， 需要的特定轮胎还未到达，整个生产线就 会因此而中断，直到轮胎送来才能继续生 产。
生产与运作战略和企业竞争力
• 20世纪80年代和90年代采用的为降低 成本而减少库存的做法，使企业越来 越重视交货的可靠性，并以此作为评 价和选择供应商的标准。
生产与运作战略和企业竞争力
争对手的能力，是一个企业能够长期地以 比其他企业（或竞争对手）更有效的方式 提供市场所需要的产品和服务的能力。
生产与运作战略和企业竞争力
• 竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大 的重要因素，是企业取得竞争优势的保证 条件。
• 取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾 客需要什么；二是如何满足顾客的需求。
生产与运作战略和企业竞争力
• 美国通用电气公司董事长威尔奇说过： “我整天没做几件事，但有一件作不完的 工作，那就是规划未来。”
• 为什么现代企业如此重视企业战略？最主 要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以 后，由于参与竞争的选手远远超过市场这 个竞技场的容量，加上科学技术的发展日 新月异，使竞争变得空前激烈。
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
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一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
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5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗 NT 有430万行代码， 200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993 年如期推向市场。视窗 NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体，也体 现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
公司的合并和跨国公司的发展
? 1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公 司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成 新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购 涉及市场资本 920亿美元，从而成为有史以来规模最 大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒 公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第 二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司 在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全 线出击。有人估计，目前世界上 20多个大汽车制造 商，在今后的 10年竞争中，将淘汰一半，能够生存 下来的只有互 0个左右。这件事虽然出现在汽车行业 ，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有 两个特点：（ 1）是两厢情愿的强强合井，不是以强 欺弱的吞并式合并。（ 2）合并不完全是为了扩大规 模，更多地是为了实现优势互补。
? 1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 ? 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁
。 ? 3）忽视运营战略 。 ? 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计
与改进重视不够。 ? 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 ? 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通
与合作。 ? 7）未能考虑顾客的需求与需要。
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港 总部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小 马达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数人 没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公司 生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导厂 商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电器 (如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀)和 汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节和 电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到 50个强森微型 马达。
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务 通讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电 子正在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可 以让身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直 接监督他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优 势在于速度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数 是在中国装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森 的设计和技术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新 中心的位置时，帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存 在，客户可以在他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品 却在最有竞争力的地方生产。”
竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
? 1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（ Eastern Airlines) 关闭，是九十年代最早受害的一家航空企 业。紧接着是中路航空公司 (Midway
Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛 美航空公司（ Pan American ), 先是破产，变卖了 几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭 。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年 的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、
钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的 形势。R.H.Macy & Co.'s 是有 51 年历史、10 家 连锁零售店的百货公司， McCrory 是美国最大的 联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业 。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家 大百货公司。
为什么有些 企业破产？
? 英特尔公司早在 80286微处理器风头正盛的时候 ，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为 “吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有 利可图的 286微处理器，开发 80386微处理器，以 更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实 证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决 策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞 争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以长 盛不衰的原因所在。
2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国 际市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和 欧洲市场是商用 PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的 45％。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软 的比尔 ·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多 达30封。
康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq ，现已和惠普合并 )和微软 (Microsoft) 都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类 似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293；and Asian Business(Februaryl993) ：12．
第二部分 运营系统设计
第03章 生产运作战求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
未来学家托夫勒指出：“对没有战略 的企业来说，就像是在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨 中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞 机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”