生产运作与企业战略管理
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
蔡建华-生产与运作管理-03 生产与运作战略
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展
的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业
务发展的总体目标和要求等。
• 3。职能层战略职能层战略职能层略
• 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业 务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成 效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利 用效率，使企业资源的利用效率最大化。
指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动
的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实
施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行
分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以
此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成
动态平衡。
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3.1.2企业战略管理的特点 1．战略管理具有全局性 2．战略管理的主体是企业高层 3．战略管理涉及企业大量资源的配置问题 4．战略管理从时间上来说具有长远性管 5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因化，即参
照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维 和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以 保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、 公司的目标体系、公司战略以及公司战略执行等 内容。
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第二节 生产与运作战略
3.2.1生产与运作战略的含义 所谓生产运作战略是在企业总体战略框架的指导下， 根据目标市场和产品特点构造其生产运作系统时所 遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列 决策规划、内容和程序。
3.2.2生产运作战略基本特征 第一，从属性 第二，贡献性 第三，一致性 第四，可操作性
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3.2.3 生产与运作战略的竞争重点
（3）战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现 为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是 行动前的计划或手段。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
生产运作管理2-企业战略和运作策略
– 原材料、外购件的供应
– 企业内部各部门工作目标上的差别
Hale Waihona Puke ▪ 产品/服务的开发与设计策略– 做跟随者还是领导者
▪ I的环境，居民消费水平高，“品种多不多” 的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求， 企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。
– 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客 仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是 按订单生产
技术进步
多维度领 域复杂性
组织的僵 化
拆分的压 力
一体化的 诱因
供应商的 市场力量 主控权
专利系统 的获利性
产品\产业结构演变的双螺旋模型
▪ 组织生产是预测驱动还是订单驱动？
– 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push） 方式，导致成品库存，形成备货型生产。
– 好处：
▪ 及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； ▪ 提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； ▪ 有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
▪ 技术联系和支持 ▪ 配合项目的启动期 ▪ 供应商售后服务 ▪ 环保因素 ▪ 其他维度
▪ 运营战略的中心是关注重点和权衡
案例：大陆航空公司的骑墙策略
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形 成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。
生产与运作管理名词解释
生产与运作管理名词解释第一章生产运作系统：是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
（P8）生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
（P8）供需链：在整个社会生产中，由一系列供应方和需求方之间所形成的供需链条。
（P23）供需协调：是组织生产活动应该遵循的原则，就是供方应该按照需方的要求，合理配置内部。
和外部资源，形成于需求匹配的生产能力，准时提供需方所需的产品和服务。
（P23）第二章（P40）企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
战略管理：是指企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。
（P41）企业环境：是指企业赖以生存的和发展的各种外部条件和外在因素。
（P41）第四章产品生命周期：是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间。
分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
（产品生产周期：包括投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
）（P109）产品生命周期管理：是指人们对产品的需求开始到产品淘汰报废的全部生命历程。
（百度百科）串行产品设计方法：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配一步步在各部门之间顺序进行。
（P122）并行产品设计方法：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
（P123）第六章生产和服务设备/设施布置：就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。
（P160）工艺专业化原则：是指按照工艺专业化特征建立生产单位，形成工艺专业化车间。
适用于批量生产。
（P161）对象专业化原则：是指按照产品（或零件、部件）建立生产单位。
适用于大量大批生产。
（P161）装配线平衡：又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。
生产运作管理第3章 生产运作战略
价格、品种范围 品种范围、质量 可靠供应
生产运作系统关键 柔性、质量
绩效目标
速度、可靠性、 质量、成本
成本、可靠性、柔性 成本、可靠性
3.2.3 生产运作战略内容
• 1. 生产运作的总体策略 生产运作的总体策略通常有5种 1)自制或购买 2) 低成本和大批量 3) 多品种和小批量 4) 高质量
• 以明茨伯格(H.Mintzburg)为代表的战略管理理论 认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个 自上而下的高度理性化和结构化的过程。明茨伯 格提出从5个“P”方面定义战略：计划(plan)、计 谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念 (perspective)。
战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机 会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
• 以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的 战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法， 全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因 素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确 定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活 动，认真分析设计，以形成竞争优势。
表3-2 产品/服务生命周期各阶段竞争要素与经营目标
产品/服务生命周期 导 入 期
成长期
成熟期 衰退期
顾客
喜好创新的顾客
紧追潮流的顾客 普通大众
落伍的顾客
竞争者
很少或没有
数量不断增加
数量稳定，不再增加 数量减少
订单赢得要素 产品特性、功能、新颖性 优质产品的可获得性 低价格，可靠供应 低价格
订单资格要素 质量、品种范围
• 3. 战略选择
• 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略 或公司战略。公司战略是公司最高层次的战略， 内容包括两方面：
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无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、 盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害 多数是危及企业和产品发展的致命因素，而绝非表面因素。 归根结底一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理等方面的 深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企 业经营者的通病，只是程度略有不同而已。
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
企业从资源配置和经营范围的决策中所能 寻求到的各种共同努力的效果
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
三、企业战略的特点
全局性：根据企业的全局来确定企业的总目标 指导性：企业行动的指导纲领 竞争性：明确竞争对手和竞争目的，取得竞争优势 长远性：谋求企业长期发展和长远利益 风险性：对未来的谋划，带有风险性 创新性 ：制定适合本企业具体情况的独特战略 相对稳定性：企业战略一经制定，必须在一定时期
企业战略管理
要点
1.1 战略管理概述 1.2 战略环境分析 1.3 战略选择与评价 1.4 战略实施与控制 1.5 SWOT分析法
1.企业战略管理的含义 2.战略管理构成要素 3.战略管理的特点 4.战略管理的层次 5.企业战略管理过程
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
原百龙总裁孙寅贵：
▪ 让我们来看看这两个人的所面临的问题： 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们 要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿 鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力， 内部条件为——他们都没有穿鞋，肯定是 处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定 比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不 穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织 目标也即保障这一目标的落实，他就是要 穿上球鞋。
• 企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在 充分地分析各种环境机会和威胁的基础上，进一步规 定企业拟从事的经营范围、成长方向和竞争对策，并 据此合理地配置企业资源，从而使企业获得某种竞争 优势的一种长远性发展谋划。
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
1.企业战略的理解
第一、企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的 出发点和归宿 第二、战略应为企业确定一个长期的一致的目标 第三、企业战略应在经营活动中有目的有意识地制定 的，他应能适应环境变化所带来的挑战 第四、战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞 争优势，这种竞争优势能给企业带来高于行业平均利 润水平的超额利润，从而使企业获得良性的可持续发 展。
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
二、战略管理的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
明确企业所从事的生产经营活动的领域， 即企业应在那些应在哪些领域中经营
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
二、战略管理的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
企业的有形资源和无形资源的合理配置形 成企业的能力，从企业的各种能力出发， 企业可以发掘出自身的核心能力。
经营战略：
解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何 与竞争对手展开竞争的问题。
职能战略：
在特定的职能管理领域制定的战略
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
五、企业战略的管理过程
战略分析 战略选择与评价 战略实施与控制
战略分析 战略选择与评价 战略实施及监控
对企业战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发 展的趋势，以及这些趋势对企业造成的影响
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
战略管理是企业最高层次的管理理论 企业没有战略前途将会怎样？
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
一、企业战略管理的含义
1.企业战略定义
▪ 企业战略是指以企业未来为基点，为寻求 和维持持久竞争优势而做出的有关全局性、 长远性、纲领性目标的谋划和决策
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
五、企业战略的管理过程
战略分析 战略选择与评价 战略实施与控制
战略分析 战略选择与评价 战略实施及监控
实质是战略决策过程，即制定多个可以实现组织目标的战 略方案，并按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过 程
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
1.4 战略实施与控制
1.5 SWOT分析法
宏观环境
外
部 环
行业环境
境
Байду номын сангаас
竞争环境
内部环境
思考题
管理故事
❖ 两个人在树林里过夜，早上树林里突然 跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋； 另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么 用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的 人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过 你。”
内保持稳定，以发挥企业战略的指导作用，但需同 环境相适应。
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
四、企业战略的层次
公司级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
市场营销战略
生产管理战略
财务战略……
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
四、企业战略的层次
公司战略：
企业总体的、最高层次的战略，从公司全局出发，结合 环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围 和领域。同时确定各项业务之间的资源分配，以实现公司整 体的战略意图。
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
二、战略管理的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
企业通过资源配置与经营范围，所形成的 在市场上与竞争对手不同的竞争地位，竞 争优势既可来自产品和市场的定位，也可 来自企业对特殊资源的运用
1.企业战略管理——第1.1节 战略管理概述
二、战略管理的构成要素
五、企业战略的管理过程
战略分析 战略选择与评价 战略实施与控制
战略分析 战略选择与评价 战略实施及监控
战略方案确定后，通过具体化的实际行动，实现战略及战 略目标
第2章节 企业战略管理——第1.2 节 战略环境分析
第1.2 节 战略环境分析
要点
1.1 战略管理概述
1.2 战略环境分析
1.3 战略选择与评价