lesson生产与运作战略管理
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(培训课件)生产与运作管理
1 管理创新
采用新的管理方法和理念以应对动态的市场环境。
2 战略调整
调整组织战略以适应变化的竞争条件。
3 人才培养和管理
培养和管理组织中的人才以支持战略目标。
绩效管理与风险管理
绩效管理
建立绩效评估体系以激励和提升员工绩效。
风险管理
识别和管理可能对业务造成影响的风险。
商业模式创新与营销战略
1
商业模式创新
供应链管理与物流管理
1
供应链管理
管理供应链的各个环节以确保产品的顺畅流通。
2
物流管理
优化物流过程和管理以实现高效和低成本。
3
质量管理
在供应链和物流中实施质量控制和质量保证。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
节能减排与单位效能提高
节能减排
采取措施降低能源消耗和排放，保护环境。
单位效能提高
优化资源使用以提高单位产出效率。
管理创新与战略调整
确保生产过程中的质量控制 和质量保证。
生产成本管理
1 成本控制
监控和控制生产成本以提高盈利能力。
2 成本分析
3 成本削减
分析成本结构以优化资源配置和成本效益。
寻找降低生产成本的方法和策略。
运营管理概述
基本概念
了解运营管理的定义和关键特点。
现代哲学
了解现代运营管理的核心理念和趋势。
实施步骤
掌握实施运营管理的步骤和方法。
通过创新商业模式来获取竞争优势。
营销战略与管理
2
制定和执行市场营销策略以推动销售和 增长。
公关与社会责任管理
1 公关管理
建立和维护组织与干系人之间的良好关系。
2 社会责任管理
履行组织的社会责任，推动可持续发展。
采用新的管理方法和理念以应对动态的市场环境。
2 战略调整
调整组织战略以适应变化的竞争条件。
3 人才培养和管理
培养和管理组织中的人才以支持战略目标。
绩效管理与风险管理
绩效管理
建立绩效评估体系以激励和提升员工绩效。
风险管理
识别和管理可能对业务造成影响的风险。
商业模式创新与营销战略
1
商业模式创新
供应链管理与物流管理
1
供应链管理
管理供应链的各个环节以确保产品的顺畅流通。
2
物流管理
优化物流过程和管理以实现高效和低成本。
3
质量管理
在供应链和物流中实施质量控制和质量保证。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
节能减排与单位效能提高
节能减排
采取措施降低能源消耗和排放，保护环境。
单位效能提高
优化资源使用以提高单位产出效率。
管理创新与战略调整
确保生产过程中的质量控制 和质量保证。
生产成本管理
1 成本控制
监控和控制生产成本以提高盈利能力。
2 成本分析
3 成本削减
分析成本结构以优化资源配置和成本效益。
寻找降低生产成本的方法和策略。
运营管理概述
基本概念
了解运营管理的定义和关键特点。
现代哲学
了解现代运营管理的核心理念和趋势。
实施步骤
掌握实施运营管理的步骤和方法。
通过创新商业模式来获取竞争优势。
营销战略与管理
2
制定和执行市场营销策略以推动销售和 增长。
公关与社会责任管理
1 公关管理
建立和维护组织与干系人之间的良好关系。
2 社会责任管理
履行组织的社会责任，推动可持续发展。
生产与运作管理的作用与战略(ppt 20页)
第一章 生产与运作管理导论
3.内容 生产运作系统的设计、运行和维护
内容
具体Biblioteka 内容研究与开发产品研制与产品开发
产品设计
改进产品设计\提高生产效率
生产过程设计
选择和设计生产工具\设备和工艺过程
基础设施建造
设计\建造和维护基础设施
物质采购
根据产品性能要求\规格\供应方式\时间\价格确定
工业工程
确定设备\生产空间\人员的最有效利用方式\工作定额
（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产
1. 产品更新换代加快,生命周期缩短
2. 用户需求多样化和个性化已成为世界潮流
3.大市场,大竞争 全球互集成制造成为可能
4.交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推 动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的 高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.
作业分析与管理 改进作业程序与方式,提高作业效率
生产计划\库存管理 安排生产作业,实施库存管理与控制
质量管理与控制 审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求
设备维护
注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性
第一章 生产与运作管理导论
二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用
（一）从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可 缺少的重要一环。
1.与经营决策的关系
(1)经营决策是生产管理的先导. (2)生产管理式经营决策的基础.是企业的根本力量所在.
2.与技术开发管理的关系
（1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务 的前提条件；
（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件。
3.与销售管理的关系
（1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚强后盾； （2）销售管理为生产管理提供信息。
生产与运作战略管理.pptx
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
《生产与运作管理》第二章生产与运作战略
环保
14
Production & Operations Management
竞争重点
成本
提供低成本产品和服务的能力
设计质量 一致性质量 交货可靠性 交货及时性
环保 Service 服务 Flexibility 柔性 Delivery 交货
质量
交货
柔性
品种柔性 数量柔性
30
Production & Operations Management
美国西南航空连续33年书写盈利记录
31
Production & Operations Management
业绩记录
“9.11事件”后仍保持着盈利记录
2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录
100%
具备某种竞争优势 的竞争者比例
成本 50%
质量
时间
柔性
服务
订单赢得标 质量
柔性 成本 质量 时间
服务 成本 质量 时间 柔性
时间
唯有不断创新，才能保持持久的竞争优势
19
Production & Operations Management
竞争重点概念的应用
竞争者行为
运作战略是市场需求和运作资源之间的战略协调
10
Production & Operations Management
公司使命、生产运作功能和部门
公司使命 在一个全球增长和高利润的微波通讯行业中，力求生产产 品和提供服务超过顾客预期。 运作战略 成为全球低成本制造商。 运作各部分的任务 产品设计 公司主要业务所有领域做到研究和工程化能力 领先 ，达到设计、制造和服务一流质量水平， 提升顾客价值。
第2章 生产与运作战略
通常表示为一个系统的输出与输入的 比率，即：
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产与运作管理生产运作战略
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件
大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理
生产与运作战略管理ppt课件
2.1. 2 企业战略的层次
大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次 公司战略：是指涉及企业总体和长远发展方面 的 战略。 经营战略：也称事业部战略或分公司战略。 职能战略：是指企业市场营销、生产与运作、研 究开发等职能领域的战略。（产品战略、 质量战略、财务战略、营销战略） 推荐：德鲁克《管理：任务、责任、实践》
制造流程范围 工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略 库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模 设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
可供选择的方法
自行制造，外包，或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术设备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 高质量，高可靠性，或低成本 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受过技术训练的第一线人员或非技术性的管理人员 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客 不做更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
库存 控制 决择
生产 布局 决择
计划与 控制 系统 决策
质量保 证和控 制决策 法
工资 结构 决策
生产 运作 组织 决策
生产运作管理的一些特点
1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负 担； 2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系， 以利支持公司战略目标实现； 3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择 作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。
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设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
可供选择的方法 自行制造，外包或外购
一个大车间或几个小车间 接近市场或原材料产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存
个人：成功 =Leabharlann 99%的汗水 + 1%的灵感
企业战略：
企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。
托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
企业：
成功 = 5%的战略 + 95%的执行
生产战略：
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
• 哈佛大学有一个非常著名的 关于目标对人生影响的跟踪调查。 对象是一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。
结果：
有清晰且长期 的目标
3%
有清晰但短期 的目标
10%
有较模糊目标
• 市场已经趋于饱和 • 日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手 • 本田几乎没有生产汽车的经验 • 本田没有汽车分销系统
《战略历程》（修订版） 机械工业出版社，2006
“八子”战略
• 动脑子 • 想路子 • 出点子 • 定盘子 • 用班子 • 要卷子 • 发状子 • 打板子
• 总揽全局，有韬略 • 深谋远虑，有战略 • 百战不殆，有方略 • 抓住战机，有胆略 • 知人善任，有大略 • 言信行果，有文略 • 典型开路，有英略 • 以儆效尤，有策略
【经典案例】耐克公司的战略
及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
产品对生产系统的要求分析， 如质量、成本、交货期等。 确定不同产品功能指标优先级
生产系统功能目标决策，确定 系统功能目标的不同优先级
根据功能目标 选择生产类型
生产系统结构化要素（技 术、设施、能力等）调整
生产系统非结构化要素（人 员、计划、库存等）调整
生产系统运行
在市场需求和生产资源之间 进行动态的协调与平衡的总体决策模式。 它需要根据市场需求适时调整资源的利用， 尽量减少不确定性因素的影响， 为企业开发出持续竞争优势。
60%
无目标
27%
都朝着同一个方向不懈地努力。
几乎都是社会备界的顶尖成功人士，
白手创业者、行业领袖、社会精英
大都生活在社会的中上层。
二 短期目标不断被达成，稳步上升，
十 成为各行各业的不可或缺的专业人士。
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
资源利用
质量
绩 效
速度
目 可靠性
标 柔性
成本
市
一种在市场需求和生产资源之间进行
场
动态的协调与平衡的总体决策模式。
竞
争
生产能力
供应网络
流程技术
决策领域
开发与组织
战略管理系统过程
“由外向内” 与“由内向外”
决策范围 工厂,车间及设备
生产计划与控制 人力资源管理 产品设计和工艺 组织与管理
决策内容 制造流程范围
工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略
库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模
1. 战略管理
战略：
– 指行动的总规则以及 为实现总体目标而做的重点部署与资源安
排
韬略：
《孙子兵法》，兵经，兵学鼻祖！
世界军事史上的划时代意义！
你是如何解决“本田问题”的？
• 1977年，在MBA考试中有这样一道问题， 在本田摩托车案例分析中， 被问到“本田是否应该进入世界汽车行业？”
• 这其实是一个送分的问题。 • 回答“是”的人都会不及格。
确定企业使命 战略分析
战略选择
战略实施
企业愿景 企业的愿望与可实现的前景
[小例子] 福特：让汽车进入家庭 微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微 软的软件 中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要 提 供高 品质的产品和高质量的服务
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
【经典案例】耐克公司的战略
及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩 余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小， 因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的 大量资金用来充实其设计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在 保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品 身上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公 司的行销网络将产品销售出去。
高库存或低库存 追求高质量，高可靠性或低成本 最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资等级划分程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客
不作更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
企业根据所选定的目标市场和产品特点 构造生产系统时所应遵循的指导思想， 以及在这种指导思想下的
一系列决策、规划及计划。 •核心：生产系统设计
（确定产品大类和生产方式）
企 业总 体 战略
企业环境/用户需求分析，如品种、 质量、数量、价格、服务、交货期等
企 业竞 争 战略
产品竞争优势分析，确定不同 产品功能指标优先级
可供选择的方法 自行制造，外包或外购
一个大车间或几个小车间 接近市场或原材料产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存
个人：成功 =Leabharlann 99%的汗水 + 1%的灵感
企业战略：
企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。
托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
企业：
成功 = 5%的战略 + 95%的执行
生产战略：
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
• 哈佛大学有一个非常著名的 关于目标对人生影响的跟踪调查。 对象是一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。
结果：
有清晰且长期 的目标
3%
有清晰但短期 的目标
10%
有较模糊目标
• 市场已经趋于饱和 • 日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手 • 本田几乎没有生产汽车的经验 • 本田没有汽车分销系统
《战略历程》（修订版） 机械工业出版社，2006
“八子”战略
• 动脑子 • 想路子 • 出点子 • 定盘子 • 用班子 • 要卷子 • 发状子 • 打板子
• 总揽全局，有韬略 • 深谋远虑，有战略 • 百战不殆，有方略 • 抓住战机，有胆略 • 知人善任，有大略 • 言信行果，有文略 • 典型开路，有英略 • 以儆效尤，有策略
【经典案例】耐克公司的战略
及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
产品对生产系统的要求分析， 如质量、成本、交货期等。 确定不同产品功能指标优先级
生产系统功能目标决策，确定 系统功能目标的不同优先级
根据功能目标 选择生产类型
生产系统结构化要素（技 术、设施、能力等）调整
生产系统非结构化要素（人 员、计划、库存等）调整
生产系统运行
在市场需求和生产资源之间 进行动态的协调与平衡的总体决策模式。 它需要根据市场需求适时调整资源的利用， 尽量减少不确定性因素的影响， 为企业开发出持续竞争优势。
60%
无目标
27%
都朝着同一个方向不懈地努力。
几乎都是社会备界的顶尖成功人士，
白手创业者、行业领袖、社会精英
大都生活在社会的中上层。
二 短期目标不断被达成，稳步上升，
十 成为各行各业的不可或缺的专业人士。
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
资源利用
质量
绩 效
速度
目 可靠性
标 柔性
成本
市
一种在市场需求和生产资源之间进行
场
动态的协调与平衡的总体决策模式。
竞
争
生产能力
供应网络
流程技术
决策领域
开发与组织
战略管理系统过程
“由外向内” 与“由内向外”
决策范围 工厂,车间及设备
生产计划与控制 人力资源管理 产品设计和工艺 组织与管理
决策内容 制造流程范围
工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略
库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模
1. 战略管理
战略：
– 指行动的总规则以及 为实现总体目标而做的重点部署与资源安
排
韬略：
《孙子兵法》，兵经，兵学鼻祖！
世界军事史上的划时代意义！
你是如何解决“本田问题”的？
• 1977年，在MBA考试中有这样一道问题， 在本田摩托车案例分析中， 被问到“本田是否应该进入世界汽车行业？”
• 这其实是一个送分的问题。 • 回答“是”的人都会不及格。
确定企业使命 战略分析
战略选择
战略实施
企业愿景 企业的愿望与可实现的前景
[小例子] 福特：让汽车进入家庭 微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微 软的软件 中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要 提 供高 品质的产品和高质量的服务
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
【经典案例】耐克公司的战略
及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩 余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小， 因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的 大量资金用来充实其设计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在 保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品 身上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公 司的行销网络将产品销售出去。
高库存或低库存 追求高质量，高可靠性或低成本 最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资等级划分程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客
不作更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
企业根据所选定的目标市场和产品特点 构造生产系统时所应遵循的指导思想， 以及在这种指导思想下的
一系列决策、规划及计划。 •核心：生产系统设计
（确定产品大类和生产方式）
企 业总 体 战略
企业环境/用户需求分析，如品种、 质量、数量、价格、服务、交货期等
企 业竞 争 战略
产品竞争优势分析，确定不同 产品功能指标优先级