卓越战略规划制定、分解、实施与评价
GB19580卓越绩效评价准则
GB19580卓越绩效评价准则要求组织领导必须展现出对卓越绩效的承诺和支持，并制定实施卓越绩效的战略和计划。
领导应该激励员工参与卓越绩效的实施，并确保组织的治理体系有效运作，从而为组织的长期成功打下坚实的基础。
4.2战略规划要求组织必须制定清晰的战略规划，包括明确的愿景、使命和价值观，以及与组织目标一致的长期战略和短期计划。
组织应该通过对内部和外部环境的分析，确定关键成功因素和风险，并制定相应的应对方案。
4.3客户和市场导向要求组织应该将客户需求和市场趋势纳入战略规划和业务决策中，以确保产品和服务能够满足客户需求并符合市场要求。
组织应该建立良好的客户关系，积极获取客户反馈，并不断改进产品和服务质量。
4.4测量、分析和知识管理要求组织应该建立有效的测量和分析系统，以监测组织绩效和进展情况，并及时采取纠正措施。
组织应该积极开展知识管理，促进员工研究和创新，提高组织的智力资本和创新能力。
4.5人力资源要求组织应该建立健全的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理和激励机制等，以吸引、留住和发展优秀的人才。
组织应该关注员工的健康和安全，提供良好的工作环境和福利待遇。
4.6流程管理要求组织应该建立有效的流程管理体系，包括价值创造过程和支持过程的规划、实施、监控和改进。
组织应该优化流程，提高效率和质量，并不断改进流程，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
4.7业务绩效要求组织应该建立有效的业务绩效评价体系，包括对关键绩效指标的测量、分析和报告，并及时采取纠正措施。
组织应该设定挑战性的业务目标，不断提高业务绩效，为顾客和其他相关方创造更大的价值。
4.8社会责任要求组织应该认识到自己的社会责任，积极履行法律法规和道德规范，关注环境保护和社会公益事业，为社会做出贡献。
组织应该建立有效的社会责任管理体系，包括社会责任策略、规划、实施和监控等。
本条款用于评估组织如何预测其战略目标的绩效，并制定相应的计划。
a)组织应说明如何预测其战略目标的绩效，包括如何确定绩效指标、制定预测模型和分析数据，以及如何考虑外部环境的影响；b)组织应说明如何制定相应的计划，包括如何确定目标、制定行动计划和分配资源，以及如何确保计划与战略规划的一致性；c)组织应说明如何监测和评估计划的执行情况，包括如何收集和分析数据、如何识别和解决问题，以及如何进行持续改进。
GB 19579《卓越绩效评价准则实施指南》
卓越绩效评价准则实施指南1 范围本指导性技术文件对GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》的内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。
本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。
2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。
凡是注明日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本指导性技术文件。
然而，鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。
GB/T19000—2000 质量管理体系基础和术语（idt ISO9000：2000）GB/T19004—2000 质量管理体系业绩改进指南（idtISO9004：2000）GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则3 术语和定义GB/T19000—2000和GB/T19580—2004确立的术语和定义适用于本指导性技术文件。
4 实施指南4.1 领导高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。
4.1.1 组织的领导组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。
4.1.1.1 高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：a）确定和贯彻组织的价值观。
价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：——以顾客为导向追求卓越；——科学发展观；——组织的和个人的学习；——尊重员工和合作伙伴；——关注未来；——管理创新；——基于事实的决策；——社会责任。
新版卓越绩效评价准则实施指南GBT 19579-2012范文
新版《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/T 19579-2012)1范围本指导性技术文件给出了理解和应用GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》的指南。
本指导性技术文件适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南。
2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 19000 质量管理体系基础和术语GB/T 19580 卓越绩效评价准则3术语和定义GB/T 19000和GB/T 19580界定的术语和定义适用于本文件。
4实施指南组织的卓越绩效评价包括定性评价和定量评分，具体的评价指南参见附录A、附录B和附录C。
4.1领导4.1.1提要本条款对组织的持续成功起着决定性的作用。
其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。
4.1.2高层领导的作用本条款包括高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。
a）【确定方向】是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。
使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。
组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。
b）【双向沟通】的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。
组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。
组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。
《卓越绩效评价准则》九条基本理念
《卓越绩效评价准则》九条基本理念如下：1. 远见卓识的领导：领导层对组织的长远发展具有清晰的认识和愿景，能够引导组织不断前进。
领导层的远见卓识体现在对市场趋势、技术创新和行业发展的敏锐洞察力，以及勇于承担风险、积极创新的精神。
2. 战略导向：组织制定明确的战略规划，以确保长期竞争优势和持续发展。
战略导向要求组织对未来市场、技术和竞争环境进行分析，明确自身优势和劣势，制定相应的战略目标和实施计划。
3. 顾客驱动：以顾客需求为导向，关注顾客满意度和忠诚度，持续提升产品和服务质量。
顾客驱动要求组织深入了解顾客需求，不断优化产品和服务，以提高顾客满意度，从而增强市场竞争力。
4. 社会责任：重视企业的社会责任，积极参与公益事业，提升企业形象。
社会责任意味着组织在追求经济效益的同时，关注环境保护、员工福利和社会公益，树立良好的企业形象。
5. 以人为本：关注员工的成长和发展，营造良好的工作环境，提升员工满意度和工作效率。
以人为本要求组织重视员工的培训、激励和关爱，激发员工的潜能，促进组织整体绩效的提升。
6. 系统管理：采用系统化、全面化的管理方法，确保组织各项工作的有效衔接和协同推进。
系统管理要求组织在管理过程中，注重各环节之间的相互关联和影响，实现资源的最佳配置，提高组织运作效率。
7. 重视过程与关注结果：既要关注组织运作的过程，也要关注最终的成果和绩效。
重视过程与关注结果意味着组织在追求卓越绩效的过程中，要关注各项工作的实施步骤和质量，同时关注绩效目标的达成情况。
8. 持续改进与创新：不断寻求改进和创新，提升组织的核心竞争力。
持续改进与创新要求组织不断审视自身运作，寻找不足之处，通过改进和创新来提高组织绩效。
9. 合作共赢：强调组织与合作伙伴之间的互利合作，共同发展壮大。
合作共赢意味着组织在发展过程中，要寻求与供应商、客户、竞争对手等合作伙伴之间的协同发展，实现利益共享，助力组织长远发展。
这九条基本理念构成了《卓越绩效评价准则》的核心思想，为指导组织追求卓越绩效、提高竞争力和可持续发展提供了重要依据。
MTP-卓越管理者的八项修炼
第3部分：技能2——区分优先级（抓要事、巧授权）
2：授权管理 （1）什么是授权？
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力 授给部属人员。 即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授 予权力，但不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的刚性要求。
2：动念起心：（1）目标
目标的本质？
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
目标管理：二是管理目标实现的过程
1 目标制定 2 目标分解 4 实施过程跟进 3 目标实施 5 实施情况反馈
6 结果评价和激励
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
那么：如何塑造职业化？
具有专业知识、专业技能 能够进行专业性培训
情绪管理的本质？
安全、职序
第6部分：技能5——帮助人（MENTOR教练式指导）
1：概念理解：教练、管理教练
什么是“教练”
？
名词：从客户自身的角度和目的出发，指导和帮助他们采取行动的步骤和实现
目标的方法，并使他们以最佳状态去实现预设目标的人
动词：教练是一系列有方向性、有策略性的过程，它站在被教练者的心态和所
4、地点
8 预算
第2部分：技能1——凡事预则立（管理始于计划）
许多人往往不喜欢制定计划的原因
1
计划过程 比较复杂
2
计划缺乏 灵活性
3
制定计划浪费 时间和精力
嫌麻烦
怕束缚
烦多事
年度经营计划 ——企业从梦想到现实的清晰路径
卓越绩效评价标准框架
卓越绩效评价标准框架一、领导力1. 明确组织的目标和愿景，并将其传达给所有利益相关者。
2. 建立并维护一个积极、有活力和开放的组织文化。
3. 开发和实施有效的领导策略，包括在困难时期和压力下的领导能力。
4. 建立和维护有效的组织治理结构，包括董事会、监事会和其他监督机构。
二、战略规划1. 制定并实施明确的战略规划，包括长期和短期目标，以及实现这些目标的路径。
2. 定期评估并更新战略规划，以确保其与组织的目标和市场需求保持一致。
3. 开发并实施有效的战略决策过程，包括对风险和机会的全面评估。
三、客户导向1. 明确了解客户的需求和期望，并将其纳入产品和服务的设计和改进中。
2. 提供卓越的客户服务，以满足或超越客户的期望。
3. 建立和维护客户关系，包括有效的客户反馈机制，以促进持续改进。
四、组织与文化1. 建立和维护一个积极、有活力和开放的组织文化，以鼓励创新、协作和卓越。
2. 制定并实施明确的组织结构和职责，以确保所有员工都能为实现组织的目标做出贡献。
3. 提供持续的开发和学习机会，以帮助员工提升技能和能力。
五、运营管理1. 制定并实施有效的运营策略，包括供应链管理、生产和服务提供等。
2. 建立和维护高效的运营流程，包括财务管理、人力资源管理和其他行政流程。
3. 监测并改进运营绩效，包括使用测量和分析工具来识别改进的机会。
六、测量、分析与改进1. 建立并实施有效的测量系统，以收集和分析关于组织绩效的数据。
2. 使用这些数据来识别改进的机会，包括识别潜在的问题和挑战。
3. 实施改进计划，以实现组织的目标和愿景。
4. 监测并评估改进计划的成果，以确保其符合预期。
七、供应链管理1. 评估并选择供应商，以确保他们能够满足组织的需求和标准。
2. 与供应商建立长期、互利的合作关系，包括合同管理、订单处理和交付等。
3. 监测并改进供应链绩效，包括库存管理、物流和采购等。
八、社会责任感1. 遵守并执行所有适用的法律和法规，以维护组织的声誉和信誉。
战略规划与目标分解
根据战略计划，合理配置组织内外部资源， 确保战略的有效实施。
制定战略计划
根据战略目标，制定具体的战略计划，包括 实现目标的路径、资源和时间表。
风险评估与管理
识别潜在的风险和挑战，制定应对策略，降 低战略实施过程中的风险。
04
战略实施与监控
战略实施的方法
制定实施计划
根据战略目标，制定详细的实施计划 ，包括时间表、责任人、资源投入等 。
执行力。
按照业务流程分解
将目标分解到各个业务流程环 节，确保流程的顺畅和效率。
按照项目分解
将大型项目分解为若干个子项 目或任务，便于管理和监控。
目标设定的步骤
确定目标
根据分析结果，明确要实现的 目标和期望的结果。
资源配置
合理分配人力、物力、财力等 资源，确保计划的实施。
分析现状
了解当前的情况和问题，为设 定目标提供依据。
战略规划的重要性
明确方向
战略规划有助于组织或个人明 确发展方向和目标，避免在复
杂的环境中迷失方向。
资源优化
通过战略规划，组织或个人可 以合理分配和优化资源，确保 有限的资源用于实现关键目标 。
竞争优势
有效的战略规划有助于组织或 个人在市场中建立竞争优势， 提高其竞争地位。
风险管理
战略规划有助于识别潜在的风 险和机会，并制定相应的应对 措施，降低风险对组织或个人
流程分析
评估组织内部的工作流程 、决策机制和沟通渠道， 寻找改进和优化的机会。
外部分析
市场分析
供应链分析
研究目标市场的需求、竞争态势和行 业趋势。
评估供应商、合作伙伴和客户的可靠 性和绩效。
政策法规分析
了解相关法律法规和政策对组织发展 的影响。
卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法共121页
◆基于使命、愿景、价值观，重新审视其组织文化。
1.1 组织的领导
1.1.2 组织的治理
1）公司治理与公司管理的关系☆ 2）治理结构
◆法人治理结构。☆ ◆运行治理结构☆
1.1 组织的领导
1.1.2 组织的治理 3）组织的治理应高度关注的因素：
3、外部环境考察：
客户、供应商；竞争 伙伴与战略联盟；债 权人、政府、社团； 政策、法律；社会文 化、市场需求及其变 化、技术进步、产业 及行业结构
1、评价当前绩效：考察和评价当前
使命、目标、战略（组合）和政策
2、评审战略管理者：
董事会及高层领导的知识、技能 背景、社会联系、资历、参与程 度、作风、沟通能力、控制影响 力、挑战力、应战能力
2.2.1 战略规划的制定与部署 a） 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关
键战略目标。 b） 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时
分解落实到责任人。
2．2 战略部署
2.2.1 战略规划的制定与部署 c） 组织应当配置人力、物力和财力资源。 d） 组织应当监测战略规划进展情况，并动
关于战略
六、实施战略规划，确保绩效目标实现 战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转 化为可以实施的具体方案，并确定各项绩效指 标。
战略的框架
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
4.7经营结果
1、 领 导
导
4.1 领
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工业时代的生态环境
过去的商业环境就如同 大海上航行的轮船
信息时代的生态环境
目前的商业环境则好比在 激流中拼搏的橡皮筏。
适者生存
3C 变化、竞争、顾客
灵活的公司将脱颖而出。
生存和竞争—3C
发达国家
工业革命
企业现状
3C—严峻的现实
信息化革命
市场经济
竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）
信息技术支持
客户
部门
职员
需求
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想 他们在流着汗水剽窃 我一年半前的思维
——《玛丽-格罗斯特》
战略规划手册的内容表
首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性
现阶段的主要目的
背景信息
公司关于战略规划的宗旨
公司战略规划的历史
公司规划部门的职责和作用
规划过程的简明图表
对各部门战略规划的指导 从去年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构
战略规划的环境 战略规划的假设 术语表 书目提要
整个计划的概要 当前的战略地位 优势和劣势 主要的目标 对各种战略的描述 财务计划表 高层管理部门实施计 划所需的主要决策
战略规划的四种方法
从上至下法
+
混合决策法
从下至上法 群组规划法
典型的规划活动流程图
步骤
战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算和战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
事实为基础 客户为导向
我们服务的保障是什么
客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
战略规划的制订理念
何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 又错 还是错 但错得少了 又少了 更少了
——《智慧之路》
Piet Hein
战略规划可能被复制吗？
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
企业的生命周期综合统计
• 中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁，跨国公司的 平均寿命为11-12岁，世界500 强的平均寿命为40-42岁，世界 1000强的平均寿命是30岁
成功企业的生命周期分析
20%
成功
瓶
发
颈
展
期
趋
势
10年成熟期
80%
10年发展期
10年基础期
短期目标和长期战略
• 流血奔跑
疗伤—保养—突破
——在未到达终点和目标时， 已经轰然倒下了！
——公司的前台资源被运作 的非常好，但后台资源（支 持系统）战略目标配合和衔 接不够，后果将是如何？？？
没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展——豆腐渣工程
制订战略的思路
• 我是谁？ • 我在哪里？ • 我将到哪里去？ • 我如何成功的到达？
未来商业走向坐标
价值网络 专业供应商
价值网络 参与者
价值链 参与者
价值链 合作者
价值链 控制者
价值链 业主
商品 购买者
产品 解决方 解决方 解决方法 解决方法 购买者 法购买者 法确定者 合作设计 合作生产
消费者
制订战略规划的重要性
纠错成本（¥） 大
纠错能力极限
失败或者倒闭
战略投入低趋势图
小 规划
分析
预测
战略投入高趋势图
实施
阶段 监控 调整
决策成本越低——纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价
只有快速的反应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势
战略目标
综合商业分析
财务 进销存 客户关系 人力资源
供应商
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月月月月月月月月月月月
战略规划中的职能责任关系
规划活动
阶段 确立公司目的和目标
确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动 作出环境假设 作出环境假设 收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境 确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标 开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开发各种战术 如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性
供 应 商
合作 生产者
业主
未来的商业形势
卓越和联合
专业供应商
逐日
购买者 商业恐龙
晴空霹雳
供 应 商
业主
合
作
消费者
生
产
者
系列 在崛起
价得性
需求性
价值创造区域
自我导向 客户/市场竞争导向
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
经济全球化
工业革命 信息化革命
经济全球化
半封建半殖 民经济
计划经济
市场经济 急起直追
竞争要素分析—危机源
五力分析模型
加入竞争的 新对手
供应商 的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户 的 讨价还价资格
替代品 的 威胁
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
卓越的战略规划
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
战略规划==战术实施?
• 快速成长和短期消亡
为什么？？？
• 为什么有的企业发展的非 常快，但经过短短的3—5
年，就销声匿迹了？
• 过度的虚假繁荣后面，究 竟蕴藏着什么原因呢？
Do the right thing ==right to do thing==right to do right thing