澳柯玛案例
4月10日，有业内人士这样对中国经济时报说。 “净利润同比下降幅度将超过50％已经够保守了 对澳柯玛集团占用的资金稍微计提一下减值准备， 弄不好就会亏损。”
最直接导火索
导致的后果
►资金链断裂 ►巨额债务 ►高层变动
母公司澳柯玛集团公司 挪用上市公司19.47亿元 资金 澳柯玛集团利用大股东 优势，占用上市子公司 的资金，用于非关联性 多元化投资（包括家用 电器、海洋生物、金融 投资等）
3.因素分析——控制因素 主要在核准、授权、验证、调节、复合经营绩效、 保障资产安全、职务分工及信息系统等方面。澳柯 玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元 化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致 使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。 应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资 决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合 因素造成的。资金链断裂、巨额债务、高层变动、 投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形 势异常危急。
选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战 略投资者，尽快实现并购重组; 对澳柯玛集团公司及其他下属企业，进行改革调整、重组妥善处理资 产、债务等问题，保证企业发展与职工稳定; 由市政府分管副市长牵头，有关部门参加，组成市政府工作组，负责 指导监督政府各项工作措施的落实，并协调解决企业重组发展中的问 题，力争在2006年6月底前解决。
领导班子大调整。鉴于澳柯玛集团目前出现的经营性占用上市公司巨 额资金，投资决策失误造成损失、企业效益下滑等问题，应该对澳柯 玛集团领导班子进行调整，鲁群生不再担任澳柯玛集团董事局主席、 首席执行官、党委书记；建议集团按照法定程序免去其G澳柯玛董事长 职务，并且彻底废除家长式管理模式； 由青岛市企业发展投资有限公司立即对上市公司实施过渡性托管；由 托管企业先期注入上市公司3亿元资金，保证冷柜、电动自行车、小家 电等三类产品的生产经营; 过澳柯玛集团持有的上市公司股权、部分房产土地、商标等资产转让、 变现以及选择优质经营性资产注入上市公司等措施，解决经营性占用 上市公司资金问题;
投资决策失误造成巨大损失
►投资失误
►多元化困局
澳柯玛形势异常危急
澳柯玛危机的主要原因
多元化投资 家长式管理 模式 公司治理问题
•发散型的多元化扩张，不但没有让澳 柯玛做大作强，发而使其一盘散沙
•澳柯玛近亲繁殖任用领导现象 •企业对市场缺乏应有的敏感度
控股股东对上市公司的行为往往超越 了上市公司的法人边界。
4.因素分析——咨询与沟通因素
在企业运行和目标实现过程中，组织的各个层面都 需要一系列包括来自企业内部和外部的财务和运营 信息。而澳柯玛却缺乏对市场应有的敏感度，对外 部信息接收不良。
5.因素分析——监控因素 包括经理人员的日常监督、审计师和其他群体定期 的审核以及经理人员用以揭示和纠正已知的缺陷与 不足的程序。
2.因素分析——风险因素 在风险评估过程中，管理层识别并分析实现其目标 过程中所面临的风险，从而制定决定如何管理风险 的制度基础。管理层应该在审计师开始审计之前， 识别那些重大的风险，并基于这些风险发生的可能 性和影响采取措施缓和这些风险。随后，审计师对 这一风险评估过程进行评价。然而澳柯玛自身管理 模式存在问题，近十七年的家长式管理模式，鲁群 生是在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应 有的风险意识，同时近亲繁殖任用领导现象使企业 缺乏对市场应有的敏感度。
1.因素分析——环境因素
控制环境的特征是先明确定义机构的目标和政策， 再以战略计划和预算过程进行支持；然后清晰定义 利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合 理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄 清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求 的重要性，同时，高级领导层需对文件控制系统作 出承诺。
澳 柯 玛 公 司 案 例
2006年4月14日，G澳柯玛发布重大事 项公告： 公司接到青岛人民政府国有资产监督管理 委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上 市公司资金处置事项的决定》，青岛市人 民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的 困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。
公司说，由于公司控股股东青岛澳柯玛集团总公 司及其关联企业资金紧张，在2005年底无法按时 与公司及下属企业结算货款，根据谨慎性原则， 公司拟对应收款项计提减值准备。公司财务部初 步估算，预计公司2005年度净利润同比下降幅度 将超过50％。
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澳柯玛债务重组案例课件
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一、澳柯玛集团简介
•澳柯玛是世界知名的制冷装备供应商。是全球制冷 家电、环保电动车和生活家电优秀制造商之一。 •澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东 省青岛市黄岛区。于2000年12月29日在上海证券交 易所上市，证券简称澳柯玛，证券票代 码600336。 公司使命： “创造更美好的产品， 为‘中国制造’赢得世界的尊敬”
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•澳柯玛集团产业链：
不断推进产业结构和产品结构调整升级，逐步 形成了以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业， 以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为 新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为 三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代 化企业集团。
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二、澳柯玛股份有限公司
2012年4月债务重组
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五、重组收益
1、营业外收入
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2、利润表变化
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Байду номын сангаас
六、澳柯玛公司股利分配
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意义：公司通过资产重组和债务重组，可以 改善资产负债结构，提高资产质量，提升公 司业绩，化解市场风险，优化企业的整体结 构。债务重组可以最大限度地保障债权人的 利益，缓解债务人的财政困难。债权人在债 务人发生财务困难情况下为保障自身的利益， 选择债务重组不失为一个好办法。
《中国农业银行贷
款利息减免协议》。
履行上述还款义务后， 免除乙方所欠剩余利息 16 512.219 945万元
甲方有权终（中）止本协议
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• 《中国农业银行贷款利息减免协议》。协议主要 条款：①甲方同意乙方所欠的下列贷款可以根据 本协议减免所欠部分利息：贷款总金额28 235万 元，贷款结欠利息总计18 012.219 945万元（截 至2011年12月31日）。②甲乙双方同意乙方在 2013年1月6日前偿还贷款本金28 235万元整，利 息1 500万元整，具体还款期限、金额根据约定的 还款计划执行。③甲方同意在乙方履行上述还款 义务后，免除乙方所欠剩余利息16 512.219 945 万元（截至2011年12月31日）及至本息清偿日止 新生利息。④如乙方未按照约定期限偿付贷款本 金、利息及相关费用，甲方有权终（中）止本协 议，对剩余贷款本金及利息进行追偿。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
企业战略管理 试卷A及参考答案
《企业战略管理》试卷（A卷）考试时间：120分钟闭卷任课老师：班级：学号：姓名：成绩：一、简答题（每小题6分，共30分）1.什么是战略？什么是战略管理？2.简述什么是价值链。
3.如何理解核心能力？4.如何理解买方的感知价值？5、实施差异化战略有哪些风险？二、论述题（每小题10分，共20分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？三、案例分析题（每小题25分，共50分）【案例1】格兰仕格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
企业债务重组案例
企业债务重组案例【篇一：企业债务重组案例】【摘要】：债务重组的实际运用非常灵活，本文选取了澳柯玛修改债务条件的债务重组、东胜科技和st西北轴承关联方间的债务重组等几个案例，分析了债务重组收益确认的合理性和关联方间债务重组的相关问题。
一、修改其他债务条件的债务重组修改其他债务条件的债务重组，一般是通过减少债务本金、降低利率、减少或免除债务利息的方式完成的债务重组。
在领域，通过这种方式完成的债务重组非常灵活，何时确认债务变得尤为关键。
案例一：澳柯玛股份有限公司2012年4月债务重组2012年4月25日，中国农业银行青岛市北区第一支行(甲方)、本公司(乙方)及该贷款的担保方青岛澳柯玛集团总公司(丙方)三方共同签署了《中国农业银行贷款利息减免协议》。
协议主要条款：①甲方同意乙方所欠的下列贷款可以根据本协议减免所欠部分利息：贷款总金额28 235万元，贷款结欠利息总计18 012.219 945万元(截至2011年12月31日)。
②甲乙双方同意乙方在2013年1月6日前偿还贷款本金28 235万元整，利息1 500万元整，具体还款期限、金额根据约定的还款计划执行。
③甲方同意在乙方履行上述还款义务后，免除乙方所欠剩余利息16 512.219 945万元(截至2011年12月31日)及至本息清偿日止新生利息。
④如乙方未按照约定期限偿付贷款本金、利息及相关费用，甲方有权终(中)止本协议，对剩余贷款本金及利息进行追偿。
案例分析：澳柯玛的这项债务重组属于修改其他债务条件的债务重组，其特点在于：在债务重组日，是否会免除利息，取决于该公司在2013年1月6日能否履行偿还义务，如果不能偿还，则这项债务重组是不能带来债务重组收益的。
另外，根据双方协议，免除的利息由两部分组成：一是已计提的利息16 512.219 945万元;二是至本息清偿日止新生利息，这部分金额不确定，取决于偿还本金的进度，所以在债务重组日，重组收益的金额不确定。
管理学案例分析题
《管理学》案例分析1.杨家糯米美食公司杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们全都知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他自称是这绝技的第五代传人。
早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。
那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。
后来合作化，跟着又进行了公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店也开到县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他出的主意，他就在本村办起了“杨利平糯米美食公司”，开始生产“老龙”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。
杨利平经理如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。
他好象试都未想试过去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及品质量。
他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量的。
杨利平糯米美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食公司里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
运用内部控制防范上市公司大股东资金占用风险
运用内部控制防范上市公司大股东资金占用风险作者：周阳来源：《中国乡镇企业会计》 2016年第2期周阳摘要：2006年4月，澳柯玛公司由于控股股东大规模占用上市公司资金引发危机，利润大幅下跌，主营业务接近停产。
危机发生后，澳柯玛公司进行了及时重组与整改，危机最终得以解除。
本文将以该事件为背景，从内部控制的五大要素角度对澳柯玛公司此次危机事件展开深析，寻找其在内部控制和公司治理方面的疏漏，利用有效的理论帮助上市公司防范大股东资金占用风险。
关键词：澳柯玛公司；资金占用；内部控制；防范风险一、案例背景澳柯玛股份有限公司成立于1987 年，是全球知名的制冷装备供应商，也是全球领先的制冷家电、环保电动车和生活家电制造商。
公司成立初期，主要专注于电冰柜生产，发展迅速并很快占领了国内家电市场，成为了著名的“冰柜大王”。
自1996 年，澳柯玛股份开始实行多元化发展战略，其中以非关联性多元化为主要形式。
澳柯玛不断加大多元化扩张，投资范围涉及家用电器、电动自行车、锂电池、海洋生物、房地产等多个领域，但投资纷纷以失败告终。
2006年3月，澳柯玛控股股东澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47 亿元，公司2005年度净利润同比下降幅度超过50%，公司的主营业务之———空调接近停产。
危机发生后，澳柯玛公司实行了及时重组和整顿，通过瘦身战略逐步挽回了经济损失，危机得以解除。
二、概念界定1.内部控制内部控制是由一个主体的董事会、管理层和其他员工实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程。
企业建立和实施有效的内部控制考虑五大要素：内部环境、风险评估、.控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制制度能够促进企业各个职能部门间的相互配合，可以明晰各部门的权责，从而保障企业内部各部门与单位间的相互协调与相互制约。
2.资金占用大股东资金占用是指一个公司的控股股东为谋求个人利益利用各种形式占有所控制公司资金的现象。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7—28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看,突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故.撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”;二是同类事故在大型国有企业时有发生.鉴于此,我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是,2004年4月14日，三九医药（000999)发出公告：因工商银行要求提前偿还3。
74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发.截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目.”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:（1）集团财务管理失控；(2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年,在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司;集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系”。
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
内控失败案例整理
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。
TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。
2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。
同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。
”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。
TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。
2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。
”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。
但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。
1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。
三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。
筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
澳柯玛财务报表分析案例
第1讲澳柯玛财务报表分析案例一、研究背景（一）公司概况青岛澳柯玛股份有限公司是在青岛澳柯玛电器公司基础上，于1998年12月28日通过股份制改造组建而成。
2000年12月29日，公司A股股票在上海证券交易所高科技板块挂牌上市，成为山东省首家通过中科院和科技部认定的高科技上市公司。
2010年6月30日上半年半年报显示，该公司注册资本341,036,000.00元，资产总额2,575,542,450.75元，所有者权益资本1,151,392,334.99元，负债总额1,424,150,115.76元，2009年销售收入2,638,489,473.39元，2009年利润总额61,746,801.55元。
公司股份总数341,036,000股，第一大股东“青岛市企业发展投资有限公司”拥有股份175,266,090股，约占51.38%股权。
自创业以来，公司坚持“没有最好，只有更好”的企业信念，秉承“推动行业进步，谋求合作共赢”的经营宗旨，创新发展，努力拼搏，成为家电行业领域的佼佼者；尤其是2006年开展二次创业以来，公司通过调整发展思路，经营面貌已经焕然一新。
公司下辖家电事业部、电动车事业部、商务公司、进出口公司、太阳能公司、商用设备公司等19家子公司，拥有员工4000多人。
公司经营的主要产业有制冷家电、电动车、小家电等，具有年产冷柜300万台、冰箱100万台、电动车100万辆、小家电300万台的生产能力，拥有世界上最大的无氟冰柜生产基地，公司是世界上重要的冷链供应商。
1995年，澳柯玛被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为"中国电冰柜大王"，冷柜产品已连续14年稳居行业国内销量第一；电冰箱增长迅速，已成为公司新的经济增长点；电动车从2005年以来一直保持国内行业销量领先；小家电销量也居国内行业前列。
长期以来，澳柯玛实施以质量塑造品牌、以创新推进品牌、以服务提升品牌、以市场拉动品牌的品牌发展战略，成果显著，接连获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国重点支持与发展的出口名牌”、“最具影响中国民众消费的品牌”、“中国十大影响力品牌”、“中国冰柜行业标志性品牌”等殊荣，2007年公司成为行业内唯一通过冷柜产品出口免验的生产企业，品牌价值不断提升，已成为中国最有价值的品牌之一，在国际上的品牌影响力也在不断扩大。