精益生产概论(PPT 51页)
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精益生产概论
1、异常停线：绝不传递次品，异常放大器；
推 动 改 善 不 断 升 级
问题 、培 育人 才 、建 立改 善创 新型 企业
自 动 化
品质保证 少人化
2、目视化异常管理：安装快速反应系统，异常看板、生产管 理板、标准作业书。
1、人机作业分离：自动检测、LCA一人减少； 2、防呆防错：5Why、三现主义消除异常、杜绝异常再发。
文化营
— 15 —
三、推进体系
3.2 JIT
序号
1
改善项目
物料与信息一体化
2
物流批量节拍
3
物流快速流动
4
物流空间最短化
5
物流流动准确化
改善方向
计划与物控指令合并 来料节拍与送料节拍，日计划来料 来料和送料裸件化、工装化、工具盒
物料到作业区最短，线边仓 看板来动、分拣单配送
（1）月计划指导供方采购 （2）周计划指导生产
供方库存不可查询
（1）供方平台报库存 （2）齐套查询
3
供应商送货
送货数量和时间不可控
（1）日计划指导送货数量和时间 （2）生产订单与供货物流合并、一致 （3）牛奶取货
4
库存过程
转运次数多、搬运次数多
线边仓建设、卸货工装车、来料裸件和工 装盒
— 25 —
五、方法体系
过渡页
11
精益生产目标体系
2 • 精益七个“零”目标体系结构 • 目标体系改善方向
— 11 —
二、目标体系
2.1 精益精益七个“零”目标体系结构
精益生产
JIT生 产计 划与 物流
追求7个“零”极限目标
一个 流
均衡 化与 同步 化系
统
自动 化
精益生产学习资料-PPT精品
Industrial
Handtools and
Equipment
Hardware
库存周转
Controls & M easuring
40%的提高
Electronic & Electrical
Industrial Equipment
Handtools and Hardware
Controls & M easuring
The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years.
模拟演练 讨论
1 Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介
制造系统的要点 市场竞争及全球化 精益生产五项原则 最好的工厂？
精益思维和精益生产系统
起源于20世纪50年代丰田汽车公司 ，而在80年代中期被欧美企业纷 纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有 力武器
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
精益生产系统之产品 生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则
Perfect 完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
精益生产概论PPT精选文档
生产方式发展简介 何谓精益生产 精益思想 精益生产的常用工具
第4页
生产方式的发展
生一产、方手式工的生发产展方式历—程—工业革命—二十世纪初
• 背景:工业处于初级阶段，靠工人的高超手艺制造产品 • 特点：效率低下，成本高，价格昂贵 • 顾客要求：很多产品只是富人的奢侈品， 普通百姓没有选
择,如汽车。
• 销售成为生产系统中的一部分。
第 10 页
生产方式演变历史
里程碑1 单件生产
•起源：欧洲 •时间：一战前
里程碑2
大量生产
•起源：美国 •时间：一战后 •代表：福特公司 •创始人：亨利.福特
里程碑3
精益生产
•起源：日本 •时间：二战后 •代表：丰田公司 •创始人：丰田英二
大野耐一
第 11 页
美国和丰田汽车生产历史比较
• 强调协同、合作和全企业的过程贯通；
• 采用由“看板”指令的准时化生产（JIT），直接由用户的需求驱动、按日
进度安排零件在协作厂之间的流动进程；
• 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；
• 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计；
• 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产；
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市 场需求制约下诞生的一种全新生产方式；
“只是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，它强 调按销售定单进行生产、按市场需求进行生产，也就是适时、 适量生产，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小的生产系统，从而以此消除企业生产各个方 面的浪费。
第 13 页
? -济1危97机3年— 为秋—什爆第发一么了次是二石战油丰后危最田机严重的世界性经
第4页
生产方式的发展
生一产、方手式工的生发产展方式历—程—工业革命—二十世纪初
• 背景:工业处于初级阶段，靠工人的高超手艺制造产品 • 特点：效率低下，成本高，价格昂贵 • 顾客要求：很多产品只是富人的奢侈品， 普通百姓没有选
择,如汽车。
• 销售成为生产系统中的一部分。
第 10 页
生产方式演变历史
里程碑1 单件生产
•起源：欧洲 •时间：一战前
里程碑2
大量生产
•起源：美国 •时间：一战后 •代表：福特公司 •创始人：亨利.福特
里程碑3
精益生产
•起源：日本 •时间：二战后 •代表：丰田公司 •创始人：丰田英二
大野耐一
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美国和丰田汽车生产历史比较
• 强调协同、合作和全企业的过程贯通；
• 采用由“看板”指令的准时化生产（JIT），直接由用户的需求驱动、按日
进度安排零件在协作厂之间的流动进程；
• 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；
• 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计；
• 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产；
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市 场需求制约下诞生的一种全新生产方式；
“只是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，它强 调按销售定单进行生产、按市场需求进行生产，也就是适时、 适量生产，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小的生产系统，从而以此消除企业生产各个方 面的浪费。
第 13 页
? -济1危97机3年— 为秋—什爆第发一么了次是二石战油丰后危最田机严重的世界性经
精益生产培训课件(PPT 91页)
Value Added
Non Value Added
Distance
Time
360 Ft. 12 min.
工作场所布置
物料固定场所
工具,物料放在小臂范围内
工作场所布置
工作场所布置
物料依左右手拿的顺序去摆放
13 4 2
重量堕送
工作场所布置
工作场所布置
保持良好的姿势
工作台的设计：工作 台高度应在肘下一至 三寸
工具设备 设计
一.尽量使用工装或足踏工具,以解除手的“持住”动作。 二.可能时应将两种以上工具合并。 三.对手指的工作负荷应依其本能予以分配。 四.手柄之设计应可能使其与手之接触面积增大。 五.机器设备之操作杆、开关、手柄之位置应在工作者正常作业范围内,以尽量
级别 1 2 3 4 5
运动驱轴
指节 手腕
肘 肩 身躯
人体运动部位
手指 手指及手掌 手指,手掌及前臂 手指,手掌,前臂及上臂 手指,手掌,前臂,上臂及肩
在满足动作需要的情况下，人体的动作应尽量应用最低等级。
2.工作场所 布置
原则：
工具、物料应放置在固定的场所. 工具、物料及装置应放置在小臂的工作范围内. 工具、物料应依工作顺序放置排列以利使用. 零件物料之供给，应利用其重量堕送. 工作台及椅之式样使工作者保持良好的姿势
05
02
过量生产浪费
06
03
搬运浪费
07
04
动作浪费
08
等待浪费 库存浪费 过度加工浪费 管理浪费
良纠正 浪费
定义：由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物 力上的浪费，以及由此造成的相关损失。
•额外的时间和人工进行检查， 返工等工作 •由此而引起的无法准时交货 •企业的运作是补救式的，而非 预防式的(救火方式的运作)
精益生产概论(PPT132页)
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
7
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.3021 .6.30W ednesd ay , June 30, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。15:42:0015 :42:001 5:426/3 0/2021 3:42:00 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 6.3015:42:0015 :42Jun- 2130-J un-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。15:42:0015:4 2:0015:42Wed nesday , June 30, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.3021.6.3 015:42:0015:42 :00Jun e 30, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时4 2分0秒 15:42:0 021.6.3 0 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年6月下 午3时4 2分21. 6.3015:42June 30, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年6月30 日星期 三3时4 2分0秒 15:42:0 030 June 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午3时42 分0秒 下午3时 42分15 :42:002 1.6.30
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
7
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.3021 .6.30W ednesd ay , June 30, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。15:42:0015 :42:001 5:426/3 0/2021 3:42:00 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 6.3015:42:0015 :42Jun- 2130-J un-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。15:42:0015:4 2:0015:42Wed nesday , June 30, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.3021.6.3 015:42:0015:42 :00Jun e 30, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时4 2分0秒 15:42:0 021.6.3 0 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年6月下 午3时4 2分21. 6.3015:42June 30, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年6月30 日星期 三3时4 2分0秒 15:42:0 030 June 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午3时42 分0秒 下午3时 42分15 :42:002 1.6.30
精益生产概念培训课件(PPT 55页)
从最后一个投入点的工作站的地方的工序为止 点，把前片和后片的工序分为两个段，如果 做前片的和做后片的人数一样可直接同时投 入：如果前一段多于后一段就从多的开始投 入，多几个作业员就投多几件。
•39
4、落差的计算方法
多点投入转款落差表（烫衬）
部件 前片（上 序号 衣）
袋盖
前侧片
后片
后侧片
里布
领子
领台
•48
做YO-----I---DON改善的步骤
•49
山积2表的运用
山积表的目的：
做YO-----I---DON找出瓶颈工序，运用山积 表进行分析，寻找浪费，进行改善，降低作 业时间，能够使瓶颈工作站作业时间达到或 者接近目标节奏，来平衡生产线，提升效率
•50
步骤一
做YOI-DON画 出Bar Chart 找出瓶颈工序 （车里布）， 运用山积表进 行分析
•51
步骤二
秒
改善前
将车里布工作 站的工序细分 成10个步骤进 行分析，改善 前总时间为 395秒
•52
山积表的改善方法：
通过工序细分后将各步骤进行分析： 1.哪些是必不可少的? 2.哪些是可以改善的? 3.哪些是可以不要的?
分析后运用三种方法进行工序改善：
1.压缩（取消所有浪费的动作或者工序）
发裁片后关红灯！
•25
4、裁片发放员发放原则—整件发放
上件裁片没发完,
不可以发下一件!
•26
4、裁片放发员发放原则—岗位职能
品质亮红 灯停发！
QC
•27
4、裁片发放员发放原则—岗位职能
换12码
换码要说明
•28
4、裁片发放员发放原则—岗位职能
离岗要有人顶替，并 被告知发放规则
•39
4、落差的计算方法
多点投入转款落差表（烫衬）
部件 前片（上 序号 衣）
袋盖
前侧片
后片
后侧片
里布
领子
领台
•48
做YO-----I---DON改善的步骤
•49
山积2表的运用
山积表的目的：
做YO-----I---DON找出瓶颈工序，运用山积 表进行分析，寻找浪费，进行改善，降低作 业时间，能够使瓶颈工作站作业时间达到或 者接近目标节奏，来平衡生产线，提升效率
•50
步骤一
做YOI-DON画 出Bar Chart 找出瓶颈工序 （车里布）， 运用山积表进 行分析
•51
步骤二
秒
改善前
将车里布工作 站的工序细分 成10个步骤进 行分析，改善 前总时间为 395秒
•52
山积表的改善方法：
通过工序细分后将各步骤进行分析： 1.哪些是必不可少的? 2.哪些是可以改善的? 3.哪些是可以不要的?
分析后运用三种方法进行工序改善：
1.压缩（取消所有浪费的动作或者工序）
发裁片后关红灯！
•25
4、裁片发放员发放原则—整件发放
上件裁片没发完,
不可以发下一件!
•26
4、裁片放发员发放原则—岗位职能
品质亮红 灯停发！
QC
•27
4、裁片发放员发放原则—岗位职能
换12码
换码要说明
•28
4、裁片发放员发放原则—岗位职能
离岗要有人顶替，并 被告知发放规则
精益生产概论(PPT 50页)
确定目标：
有效的稳定化
锁定实现目标的方向
行动
Do
执行任务
Reflect
检查执行的效果
Plan
确定目标成果 职责及度量标准
Try
试运行
生产平衡图
各工序的C/T
生产线的C/T
木桶效应： 生产的改进顺序应该
从最弱的环节入手
展
精益生产
从原来的常识(意识+构造+技术)中转换成灵活 (Lean)的生产体制… 彻底的消除浪费; 必要的 时候为顾客提供必要的物品的这样的实践活动.
Customer solution 顾客解决方
案
Customer want 客户需求
Cost 客户愿付成本
4C
Convenience 客户便利
Communication 沟通
现代定价的方法——客户愿付成本
认同的需求价值 转换成本
客户愿付成本
P3
无竞争 客户需求
P2
有竞争
目标市场
需求
P1
非目标市场需求
2S
2,空间缩短与人的改善 3,工程与工程的流程制作
生产线的改善
4,单个的效率与整体的效率－多能工的培养
5,从供给向购买转变----后工程拿取
冰箱与看板
6,目视管理 7.平均化生产
小卖部与看板
8,转换的改善 9,標準作業
平準化生産
10,自働化
設備改善
TOYOTA生産方式②–对于大量生产的优势性
Toyota生産方式
徹底したムダ排除によってのみ企業は存立する
1.精益生产与意识改革
精益生产的成功是从每个人的意识改革开始 的。
“好人”是生产好产品的前提；造物先从造 人开始
精益生产方式概论(PPT 90页)
中。 • 考虑好优先顺序（根据重要度或紧急程度），采取有效的手
段及合理的工作顺序。 • 确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。
请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？考虑问题时要重复
5次“为什么”
D (Do) 实施
按照计划目标作到切实执行 • 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 • 随时保持与相关部门的联系与沟通。 • 根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展
•要求每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的生
产，前一条 线只生产后一条线要拿走的工件
六、丰田生产方式的要素
TPS
丰田生产方式
准时化
6S
目视管理 看板管理
快速换装 TPM
生产准备
自働化
合理化建议
均衡化
标准化作业
改善
七、丰田生产方式的两大支柱
准时化（Just In Time 简称 JIT）
定义：在必要的时候，生产必要数量的必要产品。 目标：
同样错误再次发生 。
三、PDCA工作法应注意的三个环节
• 接受指示 • 把握状况 • 報、連、相
接受指示
接受指示的时候一定要同时了解开展 此项工作的周边状况 。
指示的接受方法
• 上司叫你时要立即回应。 • 准备好笔记本和书写工具到上司处。 • 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应
等对方讲完再提。 • 记录好重点。
创立丰田生产方式的三位杰出的人物
丰田公司的奠基者：丰田佐吉（1867∽1930）
• 63年的生涯中获得84项日本专利，提出
35项实用方案，在国际上获得了9个国家专利
• 在31岁时：考虑给设备赋产—可以在故障（质量、安全、生产、 设备、人员）发生时使机器自动停止运转并引 起现场人员的注意
段及合理的工作顺序。 • 确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。
请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？考虑问题时要重复
5次“为什么”
D (Do) 实施
按照计划目标作到切实执行 • 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 • 随时保持与相关部门的联系与沟通。 • 根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展
•要求每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的生
产，前一条 线只生产后一条线要拿走的工件
六、丰田生产方式的要素
TPS
丰田生产方式
准时化
6S
目视管理 看板管理
快速换装 TPM
生产准备
自働化
合理化建议
均衡化
标准化作业
改善
七、丰田生产方式的两大支柱
准时化（Just In Time 简称 JIT）
定义：在必要的时候，生产必要数量的必要产品。 目标：
同样错误再次发生 。
三、PDCA工作法应注意的三个环节
• 接受指示 • 把握状况 • 報、連、相
接受指示
接受指示的时候一定要同时了解开展 此项工作的周边状况 。
指示的接受方法
• 上司叫你时要立即回应。 • 准备好笔记本和书写工具到上司处。 • 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应
等对方讲完再提。 • 记录好重点。
创立丰田生产方式的三位杰出的人物
丰田公司的奠基者：丰田佐吉（1867∽1930）
• 63年的生涯中获得84项日本专利，提出
35项实用方案，在国际上获得了9个国家专利
• 在31岁时：考虑给设备赋产—可以在故障（质量、安全、生产、 设备、人员）发生时使机器自动停止运转并引 起现场人员的注意
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生产过程中，生产节拍由240分钟—120分钟—100分钟—80分钟，时间不断 缩短，生产效率翻倍提高。
300分钟
内
容
120分钟
100分钟
80分钟
精益导入
60分钟
2008年以前 2008年11月
2009年
12
2010年
2011年
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
公司业绩 制造能力和生产效率的提高，使公司每年的营业收入大幅度
二、标准生产工位
1.六要素管理固化 2.工序的科学切分 3.七大任务表单化 4.作业内容标准化 5.作业时间标准化 6.作业管理标准化
三、标准管理工位
1.建立职能管理地图
2345（ 6.....建 建 表 四 自计立 单 大 我立划体 管 任 改内、内 理 务 善部质评循 四 标 能量环 级 准 力价、机机 循 管 形成制 环 理 成制本、人事）、四12345.....设 设 三 开 模、计 计 新 天 拟和 和 识 窗 生模工 工 别 目 产拟艺 艺 三 视 线工 流 关 化 的生位 水 严 管 建产化 线 控 理 设（线仿真）
所能获得的
成本 ＋
所要花费的
利润 ＝
所想获得的
卖价
所要出售的
26
降低成本的重要性（确保利润） 培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
27
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
沙盘模拟实战
《消除浪费、降低成本演练》
28
精益生产的体系构筑
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
高品质
过度加工造成的后果 ·造成流程延期 ·增大产生缺陷的机会 ·不是客户的需求，因此不增加价值 主要原因 ·没有明确客户的需求，对客户需求的变化
缺乏了解 ·缺乏标准化工作，导致产品的差异
物理性移动的时间与增值活动时间的比例：争取达到1:1
21
识别浪费——过多库存（六）
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
从车间落成交验零活的数量可以明显体现出来。屯兵车零活数量由2007年45 条/车，下降到5.58条/车。
45条/车
30条/车
精益导入
10.8条/车
5.58条/车
2条/车
零
2007年
2008年
2009年
2010年 2011年
11
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
生产效率 随着精益不断深化，客车车间的精益节拍越加精细，在硬座车
获取利润的两大手法 第一、降低成本——通过改善消除所有的浪费 第二、提高效率——提高附加价值实现成本最小化。
25
精益成本倒留法
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益论 弱者论 败者论
按所能使用的成本来生产
卖价
由市场来决定
利润 ＝
想要获得的
成本
所能使用的
卖价
由市场来决定
成本 ＝ 利润
所要花费的
5
工位制管理
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
异常灯拉动
Page 6
异常灯
目视化管理
6
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
7
表单化管理
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
道场式培训
准时化配送
8
模块化设计
质量改善
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
合理化提案
9
部门方针 车间方针
PDCA
循环
实施组织的各项活动
33
结果的评价
公司业绩 部门
车间
活动结果
四、制定推进目标和改善指标
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
目标
创造精益 现场
流程合理 化 彻底消除 浪费
组织 精益领导 精益推进 精益实施
浪费导致更多的浪费
22
识别浪费——制造不良（七）
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
在生产时没有按照正确的操作规范执行，导致返工和报废
不良品导致的后果： ·由于产品或服务没达到客户的要求，造成客户不满意 ·由于弥补不良品或返工，造成资源资金浪费 主要原因 ·缺乏工作指导和培训 ·缺乏工作标准 ·缺乏不良品的试验和质量控制 ·在客户和生产商之间缺乏沟通 ·供应商的质量不合格
库存的量比需要的量多。这将造成空间的浪费、资源的浪费
过多库存导致的后果 ·储备过多的产品或半成品，占用大量的流动资金 ·过多库存占用了有价值的空间 ·提早生产的产品，可能导致产品功能退化，
不能满足客户需求，也存在损毁的风险 主要原因 ·没有采用以客户为导向拉式生产系统，企业
按照原来制定的计划安排生产 ·采用批量生产方式 ·生产流程中的瓶颈环节
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产概论
1
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产的基本理念
2
我们的困惑和问题
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
怎样才能获取更高的利润？ 如何提高生产效率？ 如何降低生产制造成本？ 怎样做才能战胜竞争对手？ 还有更多------
增长。在人员、厂地基本不变情况下2010 年营业收入是2007年底的3.1倍！
2007年 22.25亿
2008年 29.25亿
2009年 51.35亿
2010年 60.08亿
2011年 71.16亿
启动精益生产 （8.17）
13
什么是精益生产？
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费花费最小的资 源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的 管理方法。
多余动作造成的后果 ·违背人体工程学的原理 ·劳动效率降低 ·延长的周期时间 主要原因 ·在设计操作规范的时候，缺乏标准化
的实践工作 ·材料流运作效率低 ·不熟悉或没有考虑人体工程学方面的影响
减少多余动作，才能提高效率
20
识别浪费——过度加工（五）
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
不必要的流程步骤和操作导致了这种浪费
精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费 精益生产其核心内容就是自働化和准时化
自働化——发现异常就停止，在自工程内确保品质， 提高附加价值
准时化——在必要的时间，生产必要数量的必要产 品
14
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
丰田生产方式的起源
15
精益生产的核心理念——消除浪费培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
流程时间
等待时间 精益之前
不增值
工作时间 增值
精益之后
1 流程优化前的环节 2
3
4
5
1 23
4 5 流程优化后的环节
相同的工作，但是 完成时间大不一样
精益的核心理念：
去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。
优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空 间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率
强 •主产品实物劳动产生产率达到
国际先进水平
国家宏观经济形势 行业发展大好机遇 国际合作最佳机遇 国际转包发展机遇 “十一五”期间力争跨入世界优 秀航空企业行列
转变观念、接受挑战
第一、体制机制不适应 第三、发展速度不适应
第二、思想观念不适应 第四、管理水平不适应
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三、建立三级精益推进组织
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生
连续流 产
-一个流
-少人化
标准作业
设定
准
时 看板生产 化
平准化 生产
目视化管理、不断的暴露问题
顾客至上并为其生产、服务的原则
保证企业利润第一
从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高
现地现物
全员参与
5S活动
遵守基本
29
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企业如何推进精益生产
30
一、最高管理者的参加与支持
五、管理流水线
1.梳理项目执行主线
2.梳理职能部室流程
3.合理切割管理工位
6.模拟生产验证完善
4.优化工位作业内容
5.输入输出的标准化
（项点、节点、模板）
6.精益供应链的构建
六、信息化平台固化
1.实现生产工位管理数据信息化 2.实现生产工位成本实时化反映 3.建立模拟生产线仿真管理平台 4.建立设计工艺流水线信息化平台 5.建立设计工艺质量制造数据化平台 6.建立项目成本管理信息化平台
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突出精益“是一把手的工程” 最高管理者的参加与关注是决定精益成功的关键
31
二、转变观念，全力以赴
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全力打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的精益企业
南车集团
中航集团
•保持国内市场份额领先地位 •高速列车达到世界领先水平 •进入世界轨道交通装备行业三
主要原因 ·由于大批量生产造成的后果 ·按照预计的生产计划 (计划产量)来安排生产 ·根据传统的生产能力的安排生产，没有调整
生产计划以适应多变的市场需求
不要生产客户不需要的产品
17
识别浪费——空手等待（二）
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流程中缺乏流的理念，导致材料、劳动力和工时的浪费
短交期
高生产性
持续的改善 （专业、作业、设备、固有技术等向上）
300分钟
内
容
120分钟
100分钟
80分钟
精益导入
60分钟
2008年以前 2008年11月
2009年
12
2010年
2011年
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公司业绩 制造能力和生产效率的提高，使公司每年的营业收入大幅度
二、标准生产工位
1.六要素管理固化 2.工序的科学切分 3.七大任务表单化 4.作业内容标准化 5.作业时间标准化 6.作业管理标准化
三、标准管理工位
1.建立职能管理地图
2345（ 6.....建 建 表 四 自计立 单 大 我立划体 管 任 改内、内 理 务 善部质评循 四 标 能量环 级 准 力价、机机 循 管 形成制 环 理 成制本、人事）、四12345.....设 设 三 开 模、计 计 新 天 拟和 和 识 窗 生模工 工 别 目 产拟艺 艺 三 视 线工 流 关 化 的生位 水 严 管 建产化 线 控 理 设（线仿真）
所能获得的
成本 ＋
所要花费的
利润 ＝
所想获得的
卖价
所要出售的
26
降低成本的重要性（确保利润） 培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
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沙盘模拟实战
《消除浪费、降低成本演练》
28
精益生产的体系构筑
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高品质
过度加工造成的后果 ·造成流程延期 ·增大产生缺陷的机会 ·不是客户的需求，因此不增加价值 主要原因 ·没有明确客户的需求，对客户需求的变化
缺乏了解 ·缺乏标准化工作，导致产品的差异
物理性移动的时间与增值活动时间的比例：争取达到1:1
21
识别浪费——过多库存（六）
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从车间落成交验零活的数量可以明显体现出来。屯兵车零活数量由2007年45 条/车，下降到5.58条/车。
45条/车
30条/车
精益导入
10.8条/车
5.58条/车
2条/车
零
2007年
2008年
2009年
2010年 2011年
11
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生产效率 随着精益不断深化，客车车间的精益节拍越加精细，在硬座车
获取利润的两大手法 第一、降低成本——通过改善消除所有的浪费 第二、提高效率——提高附加价值实现成本最小化。
25
精益成本倒留法
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精益论 弱者论 败者论
按所能使用的成本来生产
卖价
由市场来决定
利润 ＝
想要获得的
成本
所能使用的
卖价
由市场来决定
成本 ＝ 利润
所要花费的
5
工位制管理
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异常灯拉动
Page 6
异常灯
目视化管理
6
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7
表单化管理
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道场式培训
准时化配送
8
模块化设计
质量改善
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合理化提案
9
部门方针 车间方针
PDCA
循环
实施组织的各项活动
33
结果的评价
公司业绩 部门
车间
活动结果
四、制定推进目标和改善指标
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目标
创造精益 现场
流程合理 化 彻底消除 浪费
组织 精益领导 精益推进 精益实施
浪费导致更多的浪费
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识别浪费——制造不良（七）
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在生产时没有按照正确的操作规范执行，导致返工和报废
不良品导致的后果： ·由于产品或服务没达到客户的要求，造成客户不满意 ·由于弥补不良品或返工，造成资源资金浪费 主要原因 ·缺乏工作指导和培训 ·缺乏工作标准 ·缺乏不良品的试验和质量控制 ·在客户和生产商之间缺乏沟通 ·供应商的质量不合格
库存的量比需要的量多。这将造成空间的浪费、资源的浪费
过多库存导致的后果 ·储备过多的产品或半成品，占用大量的流动资金 ·过多库存占用了有价值的空间 ·提早生产的产品，可能导致产品功能退化，
不能满足客户需求，也存在损毁的风险 主要原因 ·没有采用以客户为导向拉式生产系统，企业
按照原来制定的计划安排生产 ·采用批量生产方式 ·生产流程中的瓶颈环节
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产概论
1
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产的基本理念
2
我们的困惑和问题
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怎样才能获取更高的利润？ 如何提高生产效率？ 如何降低生产制造成本？ 怎样做才能战胜竞争对手？ 还有更多------
增长。在人员、厂地基本不变情况下2010 年营业收入是2007年底的3.1倍！
2007年 22.25亿
2008年 29.25亿
2009年 51.35亿
2010年 60.08亿
2011年 71.16亿
启动精益生产 （8.17）
13
什么是精益生产？
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费花费最小的资 源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的 管理方法。
多余动作造成的后果 ·违背人体工程学的原理 ·劳动效率降低 ·延长的周期时间 主要原因 ·在设计操作规范的时候，缺乏标准化
的实践工作 ·材料流运作效率低 ·不熟悉或没有考虑人体工程学方面的影响
减少多余动作，才能提高效率
20
识别浪费——过度加工（五）
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
不必要的流程步骤和操作导致了这种浪费
精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费 精益生产其核心内容就是自働化和准时化
自働化——发现异常就停止，在自工程内确保品质， 提高附加价值
准时化——在必要的时间，生产必要数量的必要产 品
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丰田生产方式的起源
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精益生产的核心理念——消除浪费培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
流程时间
等待时间 精益之前
不增值
工作时间 增值
精益之后
1 流程优化前的环节 2
3
4
5
1 23
4 5 流程优化后的环节
相同的工作，但是 完成时间大不一样
精益的核心理念：
去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。
优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空 间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率
强 •主产品实物劳动产生产率达到
国际先进水平
国家宏观经济形势 行业发展大好机遇 国际合作最佳机遇 国际转包发展机遇 “十一五”期间力争跨入世界优 秀航空企业行列
转变观念、接受挑战
第一、体制机制不适应 第三、发展速度不适应
第二、思想观念不适应 第四、管理水平不适应
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三、建立三级精益推进组织
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生
连续流 产
-一个流
-少人化
标准作业
设定
准
时 看板生产 化
平准化 生产
目视化管理、不断的暴露问题
顾客至上并为其生产、服务的原则
保证企业利润第一
从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高
现地现物
全员参与
5S活动
遵守基本
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企业如何推进精益生产
30
一、最高管理者的参加与支持
五、管理流水线
1.梳理项目执行主线
2.梳理职能部室流程
3.合理切割管理工位
6.模拟生产验证完善
4.优化工位作业内容
5.输入输出的标准化
（项点、节点、模板）
6.精益供应链的构建
六、信息化平台固化
1.实现生产工位管理数据信息化 2.实现生产工位成本实时化反映 3.建立模拟生产线仿真管理平台 4.建立设计工艺流水线信息化平台 5.建立设计工艺质量制造数据化平台 6.建立项目成本管理信息化平台
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突出精益“是一把手的工程” 最高管理者的参加与关注是决定精益成功的关键
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二、转变观念，全力以赴
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
全力打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的精益企业
南车集团
中航集团
•保持国内市场份额领先地位 •高速列车达到世界领先水平 •进入世界轨道交通装备行业三
主要原因 ·由于大批量生产造成的后果 ·按照预计的生产计划 (计划产量)来安排生产 ·根据传统的生产能力的安排生产，没有调整
生产计划以适应多变的市场需求
不要生产客户不需要的产品
17
识别浪费——空手等待（二）
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
流程中缺乏流的理念，导致材料、劳动力和工时的浪费
短交期
高生产性
持续的改善 （专业、作业、设备、固有技术等向上）