商业银行大零售转型探讨分析完整版
商业银行零售业务的转型策略研究
商业银行零售业务的转型策略研究随着科技的进步和社会的发展，商业银行零售业务面临着诸多挑战和机遇。
传统的零售业务模式已经无法满足客户需求，因此，商业银行需要转型并制定相应的策略来适应这一变化。
本文将重点研究商业银行零售业务的转型策略。
一、定位客户群体商业银行需要确定并聚焦于特定的客户群体。
在过去，商业银行的零售业务主要以个人客户为主，如个人储蓄、贷款、信用卡等。
但是，随着经济的发展，中小型企业也成为了潜在的客户群体。
因此，商业银行可以通过提供更加适合中小型企业的金融产品和服务来吸引这一客户群体。
二、创新产品和服务三、提升数字化服务能力随着互联网和移动技术的普及，越来越多的人开始使用互联网和移动设备进行金融交易。
商业银行需要提升数字化服务能力，如开展网上银行、手机银行、电子支付等，以便客户随时随地进行金融交易。
同时，商业银行还需要加强信息安全管理，确保客户的资金安全。
四、优化营销和服务渠道五、建立合作伙伴关系商业银行可以通过与其他机构建立合作伙伴关系来拓展业务。
例如，商业银行可以与电商平台合作，为其用户提供金融服务；或者与互联网公司合作，开展互金业务等。
通过与其他机构合作，商业银行可以分享资源、降低成本、增强竞争力。
六、加强管理能力商业银行需要加强管理能力，提高业务效率和效益。
商业银行可以通过引入先进的管理理念和工具，来提高组织效率和员工绩效。
同时，商业银行还需要加强风险管理和合规管理，以确保业务运营的稳定和可持续发展。
综上所述，商业银行零售业务的转型策略需要定位客户群体、创新产品和服务、提升数字化服务能力、优化营销和服务渠道、建立合作伙伴关系和加强管理能力。
通过实施这些策略，商业银行可以适应市场变化，提升竞争力，并实现持续增长。
招商银行零售业务转型研究
招商银行零售业务转型研究招商银行零售业务转型研究一、引言近年来，随着经济形势环境的变化，银行业务也在不断调整和转型。
其中，招商银行作为国内领先的商业银行之一，一直致力于零售业务的发展和转型。
本文将对招商银行零售业务转型进行研究，探讨其转型的背景、现状以及未来发展方向。
二、背景1. 经济形势的变化当前经济环境中，供给侧结构性改革深入推进，经济增长方式正在发生转变。
传统的外贸出口和基建投资等驱动增长的方式不再具备以往的潜力。
面对新的经济发展阶段，招商银行必须调整业务结构，寻找新的发展增长点。
2. 金融科技的崛起随着金融科技的迅速发展，互联网金融、移动支付等新兴业态迅速崛起。
互联网技术的广泛应用改变了用户的消费行为和习惯，传统银行业务也受到了前所未有的冲击。
在这种背景下，招商银行需要加快业务转型，紧跟时代步伐。
三、现状分析1. 零售业务发展情况招商银行的零售业务自1996年以来便开始发展，经过二十余年的积累和发展，已经形成了较为完善的零售业务体系。
目前，该行零售业务主要涵盖个人贷款、信用卡、个人存款等多个领域。
2. 面临的挑战虽然招商银行零售业务有着较高的市场份额和一定的优势，但面临着来自互联网金融等新业态的挑战。
一方面，互联网金融为消费者带来了更加便捷的理财和支付服务，引发了银行业的深刻变革；另一方面，市场竞争激烈，客户需求不断变化，传统的零售银行业务面临着市场份额的压缩和利润的下降。
四、招商银行零售业务转型方向1. 加强金融科技应用互联网技术的快速发展为银行业带来了机遇和挑战。
招商银行应加大对金融科技的投入，研发和引进更先进的技术手段，提升服务效率和用户体验。
例如，采用大数据分析技术，精准定位客户需求，提供个性化的金融产品和服务。
2. 建设全渠道服务体系为了满足消费者多样化的需求，招商银行需要构建覆盖线上、线下多个渠道的服务体系。
通过建设全渠道服务体系，将线下网点与线上平台有机结合，提供一站式的金融服务，提升用户体验。
城市商业银行零售业务转型研究
城市商业银行零售业务转型研究随着中国经济的快速发展和消费者金融需求的日益增长，城市商业银行零售业务面临着巨大的挑战和机遇。
如何实现零售业务的转型升级，提升服务水平，吸引更多的消费者，成为了银行业界广泛关注的话题。
本文将对城市商业银行零售业务转型进行深入研究，并提出相应的建议。
一、城市商业银行零售业务的现状分析城市商业银行是中国银行业的重要组成部分，其零售业务在金融体系中所占比重逐渐增加。
目前城市商业银行在零售业务方面还存在诸多问题。
传统的零售业务模式已经难以满足消费者的需求，服务水平有待提升。
随着互联网金融的兴起，新型金融科技公司的崛起，城市商业银行在金融科技领域的投入和创新能力与之相比存在一定差距。
消费者对金融产品和服务的需求逐渐多元化，城市商业银行需要更加灵活地满足消费者的个性化需求。
二、城市商业银行零售业务转型的关键问题在城市商业银行零售业务转型过程中，存在几个关键问题需要解决。
金融科技与传统金融业务如何结合，如何利用科技手段提升服务水平是一个重要问题。
如何满足不同消费者群体的需求，提供个性化金融产品和服务也是一个需要研究的问题。
城市商业银行在零售业务转型中需要更加注重风控和合规，避免出现风险。
三、城市商业银行零售业务转型的策略建议1. 加大科技投入，提升服务水平。
城市商业银行需要加大在金融科技领域的投入，利用大数据、人工智能等技术手段提升服务水平，提供更便捷、智能化的金融产品和服务。
城市商业银行可以加强与金融科技公司的合作，引入外部创新力量，提升金融科技应用水平。
2. 强化个性化定制，满足不同需求。
城市商业银行可以通过建立客户画像，深入了解不同消费者群体的需求，提供个性化金融产品和服务。
针对年轻人推出的互联网银行产品、定制理财产品等，满足不同消费者的需求。
3. 加强风控管理，规避风险。
在零售业务转型过程中，城市商业银行需要更加重视风险管理和合规监管，避免出现风险事件。
加强风险预警机制建设，提升内部风险管理水平，确保零售业务转型顺利进行。
关于我国商业银行零售业务转型的思考
关于我国商业银行零售业务转型的思考近年来，我国商业银行面临着日益竞争激烈的环境。
随着金融市场改革的不断深入，商业银行的利润来源日益减少。
尤其是传统的企业金融业务，受到了经济下行压力和资产质量恶化的影响。
在这种情况下，商业银行必须积极转变发展战略，加大零售业务的发展力度。
商业银行应当优化零售业务的产品和服务。
在过去，商业银行的零售业务主要集中在存款和贷款业务上，这种模式已经无法满足人们日益多样化、个性化的金融需求。
为了更好地服务客户，商业银行需要创新零售金融产品，如个人信用贷款、车贷、房贷等。
商业银行还应提供更加便捷、安全、快速的智能化服务，如移动银行、网银等。
通过这些创新，商业银行能够更好地满足客户的需求，提高市场竞争力。
商业银行还需加大对零售业务的推广和宣传力度。
传统上，商业银行在零售业务方面的市场份额相对较小，客户对于商业银行的理解和认同度也较低。
商业银行需要加大对零售业务的推广力度，提高品牌形象和知名度。
可以通过各种方式进行宣传，如广告、营销活动等。
商业银行还可以利用各种平台和渠道，如互联网、社交媒体等，加强与客户的沟通和互动，提高客户黏性和忠诚度。
商业银行还需加大对零售业务的技术研发投入。
随着科技的进步，互联网金融、大数据等新兴技术正在改变着金融行业的格局。
商业银行应该紧跟科技发展的步伐，加强技术研发能力，推出更多的创新产品和服务。
商业银行可以通过大数据分析客户行为习惯，提供个性化的金融服务；可以通过区块链技术提高交易的安全性和效率。
通过技术创新，商业银行能够提高零售业务的运营效率，降低成本，提高利润。
我国商业银行在转型发展中需要采取一系列的措施。
商业银行应当优化零售业务的产品和服务，加大对零售业务的推广和宣传力度，加大对零售业务的技术研发投入。
通过这些措施，商业银行能够更好地适应市场变化，提高核心竞争力，取得更好的发展。
关于我国商业银行零售业务转型的思考
关于我国商业银行零售业务转型的思考我国的商业银行零售业务一直是银行业的重要组成部分。
随着经济的不断发展和消费者需求的不断升级，商业银行零售业务的转型也成为当前的一个重要课题。
如何更好地满足消费者需求，提升服务质量，拓展零售业务的多元化，已成为商业银行们需要深入思考和努力探索的方向。
我国商业银行零售业务的转型需要更加注重个性化定制服务。
随着消费者对金融服务需求的不断提升，传统的银行业务已经不能满足他们的需求。
商业银行需要根据不同客户群体的需求，提供个性化的金融产品和服务。
通过大数据分析，商业银行可以更好地了解客户的需求和偏好，为他们量身定制金融产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
商业银行零售业务的转型需要更加注重多元化产品和服务的开发。
除了传统的存贷款业务外，商业银行还需要积极拓展信用卡、理财、支付结算、保险等多元化的零售业务。
可以推出个性化的理财产品，满足不同客户的投资需求；开发便捷的支付结算工具，提升客户的消费体验；推出灵活多样的信用卡产品，增强客户的消费能力和忠诚度。
通过多元化产品和服务的开发，商业银行可以更好地满足消费者的多样化需求，提升零售业务的盈利能力。
商业银行零售业务的转型还需要更加注重科技创新和数字化服务。
随着科技的不断发展和普及，消费者对金融服务的需求也越来越倾向于线上化、便捷化。
商业银行需要不断加强科技创新，推动数字化转型，提升金融服务的便捷性和智能化。
可以通过建设更加智能化的自助银行，提升客户的自助办理能力；推出更加智能化的手机银行客户端，提升客户的移动金融体验；开发更加智能化的人工智能客服系统，提升客户的服务体验。
通过科技创新和数字化服务，商业银行可以更好地满足客户的需求，提升零售业务的竞争力和市场份额。
商业银行零售业务的转型还需要更加注重风险管理和合规经营。
随着金融市场的不断发展和变化，商业银行在拓展零售业务过程中面临着更加繁杂和多样的风险挑战。
商业银行需要加强风险管理，建立健全的风险管控体系，提升零售业务的风险防范能力和应对能力。
城市商业银行零售业务转型研究
城市商业银行零售业务转型研究随着市场环境的变化和人们消费观念的转变，城市商业银行的零售业务也面临着转型的挑战。
为了适应市场需求和提升竞争力，城市商业银行需要不断调整其零售业务模式，加强创新能力，拓宽服务领域，提升服务水平，以满足客户日益增长的个性化需求。
本文将对城市商业银行零售业务转型进行研究，并提出相应的解决方案。
一、城市商业银行零售业务的发展现状城市商业银行是指在城市地区设立的提供全方位金融服务的金融机构。
随着城市化进程的不断加快，城市商业银行零售业务已经成为其主要经营业务之一。
现阶段，城市商业银行的零售业务主要包括存款、贷款、信用卡、理财、外汇兑换、代理销售保险等，以及与这些业务相关的一系列衍生产品和服务。
在目前的市场环境下，城市商业银行零售业务面临着一些挑战。
随着金融科技的发展和互联网金融的兴起，传统的银行模式已经难以满足人们的个性化需求。
随着消费者观念的转变，他们对金融产品和服务的需求也发生了变化，要求更加便捷、快速和个性化的服务。
竞争对手的不断涌现，也给城市商业银行的零售业务带来了压力。
二、城市商业银行零售业务转型的必要性作为金融服务的主要提供者，城市商业银行需要不断调整自身的业务模式，以适应市场的发展和满足客户的需求。
零售业务转型的必要性主要体现在以下几个方面：1. 适应市场需求：市场需求在不断变化，城市商业银行需要及时调整其零售业务模式，以满足客户的需求。
2. 提升竞争力：随着市场竞争的加剧，城市商业银行需要通过零售业务转型来提升自身的竞争力，保持行业地位。
3. 拓宽服务领域：城市商业银行需要通过零售业务转型，拓宽自身的服务领域，提供更多元化和个性化的金融服务。
三、城市商业银行零售业务转型的解决方案为了实现城市商业银行零售业务的转型，需要从以下几个方面进行解决：1. 加强创新能力城市商业银行需要加强自身的创新能力，不断研发和推出符合市场需求的金融产品和服务。
可以通过与科技公司合作，引入金融科技和互联网金融等新技术，提升自身的创新能力。
关于我国商业银行零售业务转型的思考
关于我国商业银行零售业务转型的思考我国商业银行的零售业务一直是银行业务的重中之重，但随着时代的变迁和科技的发展，传统的零售业务面临着许多挑战和机遇。
在这样的背景下，商业银行需要思考和转型，以适应市场的需求和变化，更好地满足客户的需求。
本文将对我国商业银行零售业务转型进行深入思考和分析。
我们需要认识到的是，随着互联网和移动支付的快速发展，传统的零售业务模式已经不再适应当今的金融市场。
客户需要更加便捷、高效的金融服务，而不再满足于传统的柜台服务。
商业银行需要加大对互联网金融和移动支付等新技术的投入和研发，加快推动线上业务的发展和转型。
通过建设更加智能化、便捷化的线上服务平台，可以为客户提供更好的金融服务体验，提高客户粘性和满意度。
随着金融科技的飞速发展，金融创新日新月异，商业银行需要不断进行业务创新和模式创新，以满足客户不断变化的需求。
可以通过与互联网企业合作，共同开发创新型金融产品和服务，满足客户多样化的金融需求。
利用大数据和人工智能技术，开发个性化的金融产品，为客户提供更加精准的金融服务。
商业银行还可以通过开展线上营销和推广活动，拓展客户群体，提高业务的覆盖面和市场份额。
商业银行需要不断提升服务水平和品质，加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
通过建设健全的客户服务体系，为客户提供更加全面、优质的金融服务。
可以通过客户问卷调查、投诉处理和客户反馈等方式，了解客户的需求和意见，为客户提供个性化的金融服务。
商业银行还可以加强对客户的教育和培训，提高客户的金融知识和风险意识，帮助客户更好地管理个人财务。
商业银行需要重视风险管理和合规监管，加强内部控制和风险防范。
随着金融市场的不断发展和变化，金融风险也在不断加大，商业银行需要加强风险管理和内部控制，提高业务的稳健性和安全性。
商业银行还需要加强合规监管，遵守国家法律法规和监管规定，维护金融市场的秩序和稳定。
我国商业银行的零售业务转型是一个复杂而又长期的过程，需要不断加大对科技的投入和研发，进行业务创新和模式创新，提升服务水平和品质，加强风险管理和合规监管，与此同时还需要重视人才培养和团队建设，建设高效的组织架构和协同机制，为零售业务的转型提供坚实的人才和组织基础。
商业银行零售业务转型及现状的分析
商业银行零售业务转型及现状的分析祁佳成南京理工大学近些年，伴随着经济的飞速发展，居民个人财富在不断增多，随之而来的是对零售业务需求的增加。
以前，商业银行利润的主要来源是存贷款业务的利差，零售业务与之相比，风险相对较小，且潜力巨大。
它可以针对不同的客户提供个性化的金融服务，满足多样的需求。
因此，商业银行对零售业务的投入越来越多，尽可能的去抢占零售业务的市场。
而激烈的竞争也带来了许多问题，比如服务水平低下、产品雷同、潜在风险增多等等。
进入21世纪以来，外资银行不断涌入，许多优质的客户被抢夺，银行间的竞争压力持续增大，另一方面，由于城市化的速度在加快，居民住房、消费等贷款规模在也在飞速地扩张。
这些改变对于商业银行零售业务来说是一把“双刃剑”。
他既带来了机遇，同时也是巨大的挑战，而当前的燃眉之急就是对零售业务进行转型与发展。
一、商业银行零售业务概述商业银行零售业务，一般是指商行面向社会大众所提供的零售金融服务，具有狭义和广义之分。
广义的商行零售业务一般包括：银行面向个人和家庭，个体生产经营商和小型的法人企业所提供的金额较低的金融服务。
而狭义的商行零售业务，通常是指商业银行面向个人和家庭，小生产经营者所提供的规模较小的、全面的金融服务。
商业银行的零售业务形式丰富，产品多样，并且还是不断发展更新的，总体来说，我国商业银行业务可分为负债业务、资产业务、中间业务和表外业务四个大类。
而这四大类下零售业务又分为若干小类，如票据承兑、个人结算、信用卡业务、个人理财业务、个人贷款业务等。
而本文将以存款业务、贷款业务、信用卡业务和理财业务为代表来分析零售业务的转型。
二、商业银行零售业务转型发展的内容1、存款业务转型，增强竞争力（1）建立科学合理的存款产品定价模型商业银行传统的存款产品的定价方式通常是竞争定价，竞争定价的结果往往是双方两败俱伤，胜利的一方虽然能争取到了客户，但是他的利润也牺牲了。
创新型存款产品定价模型有边际成本定价模型和目标利润定价模型，其中前者的计算方法为：新增存款的边际成本率=（新利率*新利率下存款总额-旧利率*旧利率下存款总额）/新增存款数量，最适存款利率水平=（贷款利率*新增存款+旧利率*旧利率下存款总额）/新利率下存款总额；后者的计算方法为存款利率=（存款资金收益-营业成本-相关成本-贷款风险成本-贷款费用-目标利润）/（存款金额*期限）。
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商业银行大零售转型探讨分析HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】商业银行“大零售”转型探讨摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。
关键词：商业银行；大零售；转型一、“大零售”的概念及内涵零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。
所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。
因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。
现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。
社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。
商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。
其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。
长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。
随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。
传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。
商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。
第三是构建“大零售”金融生态圈。
零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。
因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。
在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配置最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。
“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。
商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。
在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。
二、“大零售”转型的必要性（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。
利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。
对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。
银行对公业务利润增长日显乏力。
与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。
因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。
（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。
截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。
与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。
（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。
随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。
在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。
富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。
普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。
零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。
（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。
信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。
自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。
然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。
因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。
三、“大零售”转型的意见建议（一）流程再造商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。
每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。
在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。
对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。
对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。
这样的流程和活动都应该删除。
通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。
其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。
员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。
第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。
（二）组织重构国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。
对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：①营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销；②营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；③服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；④营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。
这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。
（三）产品创新“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。
首先，产品的差异化。
即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。
由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。
产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。
其次，产品的专业化。
为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。
第三，产品的整体化。
零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。
如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。