几家旅游集团比较分析

旅游同行比较
一、旅游同行的情况
2000年以来，国内几大知名旅游企业均取得了重大发展：首旅、锦江作为北京和上海市旅游国资的整合平台，依靠行政力量，通过企业重组，规模得到了迅速提升，并成功拓展了经济型酒店品牌；华侨城在多个区域成功复制了欢乐谷项目，完美运作了东部华侨城这个超大型旅游综合体项目，并培育了在地产方面的竞争力；港中旅并购整合了中旅总社，在多个城市运作了海泉湾连锁度假村；中青旅成功投资了乌镇景区，培育起酒店业务，在会展业务上取得了先发优势，并策略性涉足了房地产业务。

总体而言，首旅、锦江的成绩主要是依靠政府行政力量；港中旅和中青旅对整个旅游大势的把握非常到位，战略执行的坚韧值得学习；华侨城在战略、执行层面都具有极强的能力。

通过对几个兄弟企业的研究，把握旅游发展的规律，并结合我们自身的特点，对xxx的投资业务有一定的借鉴意义。

1、中青旅
概况：中青旅目前市值约50亿，08年营收45亿，其中旅游服务26亿，酒店2亿，景区2.4亿，房地产7亿，高科技7.7亿，房屋租金0.47亿；归属于母公司净利润1.6亿。

战略：以旅行社业务为主干，以酒店、景区业务为两翼的发展方向，以高科技、房地产业务为策略性投资。

具体板块分解如下：
中青旅自上市以来，包括IPO在内，共进行过三次融资，累计募集资金额约为12.112亿元，加上其自有资金和银行借款，投资量超过15亿。

其中，用于乌镇景区3.55亿，用于翠湖湿地5500万，用于购置旅游用车的募集资金额为1.1445亿元，用于旅行社主业3.89亿元（包括旅游网络建设、旅游电子商务、旅游线路产品开发等），用于酒店收购和经济性酒店网络建设4.96亿元，用于苏州太湖国家旅游度假区建设投资5,980万元，用于非旅游主业投资1.55亿元。

中青旅投资多而杂，输多赢小、屡败屡战，近几年终于在乌镇、房地产和风采科技等领域获得很大成功。

2、港中旅
概况：截至2007年底，集团总资产为370亿元人民币，共有员工4万人。

战略：以旅游为主业，以实业投资（钢铁）、房地产、物流贸易为支柱产业。

以旅游为主是以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅的总体发展思路，将旅行社、饭店、景区度假区、旅游服务作为未来发展的四大核心业务板块。

同时，充分发挥“CTS 中旅”驰名商标的品牌效应，积极推进品牌加盟和特许经营工作，扩大资产和业务规模，健全全国性网络布局建设。

华侨城集团拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三大核心主业，截至2008年总资产额为380亿元。

华侨城的成功更多的是魅力型领导人的个人领导才华，华侨城对大势的出色判断，对政府资源的有效把握，对高层的经济激励，对商业模式的深刻理解，对项目运作细节的控制，对人才队伍的培养，对企业文化的重视等各个方面都已经达到了很高的水平，难以轻易模仿。

首旅集团2008年底总资产235亿元；营业收入193亿元；利润总额16亿元。

上市公司首旅股份08年营业收入18亿，营业利润2.8亿。

首旅集团的长期战略是“品牌+资本”和“走国际化路，创民族品牌”，以股份制改革作为基本形式，全面推进十大品牌的资本经营、品牌经营互动，实现国有资产最大化。

5、锦江
锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。

主营业务为酒店、餐饮服务、旅游客运业等。

下设酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。

注册资本20亿元，总资产170亿元。

二、投资策略的启发
首旅和锦江主要运作当地旅游国资资源，而华侨城政府资源最强，背景特殊，借鉴意义不大，最值得重点研究的是港中旅和中青旅：
港中旅作为老牌国企，效率低，决策慢，但是即便如此，最近几年它成功了运作出了“海泉湾度假村”这个品牌，虽然开始时运作成本比较高，但是随着经验的积累，成本将会有效控制，运营也会走上正轨，运作海泉湾连锁将越来越轻松，再通过海泉湾再来带动整个地产板块，可以说，整个港中旅旅游地产板块的融资、投资、管理将会越来越顺畅，集团也将走上一个良性循环道路。

中青旅规模小，底子薄，但是其机制灵活、充满活力，看准方向后，即使有投资失败的教训，也有勇气花大力气投入看好的项目，在景区、地产、酒店、会展等多个领域都积累了
很多经验，吸纳了众多人才，一旦有合适的机会，出来第二个乌镇这样的成功项目是完全有可能的。

xxx有自身的特点，但是无论如何，“旅游+地产”这个大方向不会有错，当然每家企业都应该根据自身的情况，作出微调，比如港中旅就以稀缺性的温泉资源为核心，然后通过景区带动地产开发，虽然运作的精细度和执行能力均不是很强，但是可以通过降低土地进入成本，分期开发等方式来规避风险；华侨城是通过自己打造生态景区、改善环境，最终带动地产；中青旅本质上也是“旅游+地产”，它在乌镇景区拥有大规模的土地、商铺、酒店资产，通过增加景区人流，带动商铺、酒店的价值。

而且随着青旅与绿城的深入合作，青旅在住宅地产上的优势迟早将会在旅游项目中体现出来。

因此，“旅游+地产”就是旅游企业迅速做大资产量，增强影响力的不二选择。

当然这里的“旅游”可以是自然景区、人文景区、古村落、人造景区、高尔夫球场以及海滩、湖滨、滑雪场等；“地产”则是包含了土地、别墅、公寓、产权公寓、商铺等。

每个企业可以根据自身的特点来搭配这些选择。

考虑到xxx现在的客观情况，我们认为xxx必须扬长避短，与地方政府合作，依靠我们中央企业的身份和xxx总社的优势，低价拿下优质、稀缺、具有发展潜力的资源，整体化运作，吸引合作伙伴，分步、分块开发，吸纳当地本土人才和思路，培养xxx自身运作项目的人才和经验。

根据开发难度，我们将投资方向分为4种：
A :中短期，自然景区投资：中短期内最现实的项目。

进入成本低，商业模式简单（门票
+酒店，等条件成熟，可以增加其他商业类型），投资额度不是很大，1个亿以内，资源中等偏上，拥有较好区位，可作为区域型项目的，拥有开发度假产品潜力、投入后可以迅速见效的自然型景区。

如果分数在70分以上，重要选项又没有打分特别低的情形，就可以考虑；如果在85分以上，那就是比较难的的项目。

根据所接触的项目，85分以上的项目非常少。

自然型景区项目一大问题是产权往往不是很清晰，政府控制着所有权，企业最多能拿到门票收费权；另外，效益好、名气大的景区往往自身效益比较好，寻找投资的动力很小；最后，很多景区是风景名胜区和自然保护区，开发建设受很多法律法规的约束。

B: 中长期，综合型度假村项目：形成xxx旅游地产、度假村的品牌，这种项目需要大量的资金和深厚的开发经验，xxx必须要低成本、高质量、高效率、提高专业能力的方法来规避风险。

低成本：学习港中旅的做法，低价拿下土地、以土地为抵押从地方银行获得贷款、分步分区开发、获得政府政策优惠；高质量：一定要获取良好区位的优质稀缺资源，退而求其次，至少是区位和优质资源两个条件满足一个；高效率：充分利用好xxx总社的客源优势、尽量理顺激励体制，学习中青旅，吸纳当地杰出人才；找联盟，提高专业化水平，学习先进：如悦榕庄、地中海俱乐部、高尔夫球场运营商，加强度假酒店与娱乐设施的管理，提升整个地块的运营水平；资本运营者，涌金、中信资本、保险公司等，纯粹的财务投资者，提供资金，理顺激励体制，提供长期稳定的回报；万科、鲁能、绿城、华侨城等专业的房地产投资者，合作开发住宅地产。

我们的最终目的是旅游地产整合商。

xxx的核心优势在央企身份，通过低价拿下整块土地，培育旅游项目，扩大人流，做整体开发，逐步开发，促使土地升值。

根据我们已经掌握的资源，目前最佳选择是在自然型景区内或周边寻找大块土地资源，当然滨海、滨湖、滑雪场、古镇等均是我们未来项目寻找的重点。

由于涉及到与众多知名企业的合作，必须坚持以我为主，为我所用的原则；采取务实的态度。

由浅入深，由易到难，不求一步登天，不求完美，抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，深入细致地开展工作。

C: 策略性投资：学习中青旅和港中旅，做一些策略性投资，主要是获取财务收益和股权增值，如庐山案例，以参股入股为主，一定要是优质资源，项目正在谋求更大的市场，需要寻找战略合作者争取上市。

具体而言，各大名山、地方上著名景区公司等，这些公司效益良好，名气很大，是地方政府的品牌资源，一般都想独立上市，一旦上市成功，xxx将获得很大的资本收益。

另外，稀缺的特产资源，如庐山云雾茶、黄山毛峰、冷水鱼等，也可进行开发。

这种项目的机会并不少，由于xxx的影响力，很多想上市、做大的旅游公司，都想拉一个有影响力的中央企业作为战略合作者。

xxx摆正位置，坐好小股东的位置，退可以通过转让股权，进可以进一步增加股权，获得更大收益。

D:关于酒店投资：酒店是我们无法绕开的一个环节。

在目前国内酒店业竞争如此激烈的情况下，建议合适的时机，在总社客源充足的重点城市收购一些酒店物业，同时可以参股控股一些酒店管理公司，或者把一些核心人才吸引过来。

由于目前还没有掌握足够的资料，关于酒店投资可以在详细研究的基础上，从长计议。

11。