百年波音成功之道

百年波音成功之道本文转自视翼环游，原文节选自机械工作出版社出版的《波音——全球整合，集成飞翔》一书，作者：彭剑锋中国人民大学教授2016年7月15日，波音公司迎来百年华诞。

1916年7月15日，威廉·波音创建太平洋飞机制造公司，一年后更名为波音飞机公司。

100年来，波音公司从一个手工作坊，发展成为一个全球领先的高度现代化的企业。

作为全球航空航天业的领袖公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商之一，波音的成功是一场修行，让我们一起来看看波音公司的成功之道！关键成功实践之一：引领、拓荒、敢于冒险的战略品质第一批国际航空邮件的运送，第一架用作加油机的喷气式飞机，第一位空中小姐，第一架在商业上取得成功的喷气式客机，第一架超长程中型客机等航空航天工业中的“第一”都是由波音公司缔造的。

波音公司引领整个航空业在蓝天之上翱翔。

一直以来，波音公司都将自己定位为拓荒者，做前人未曾做过的事情。

波音公司敢于拓荒、敢于冒险，但它并不是盲目地冒险，而是适时而动，是为实现具有重大建设性的目标而进行的冒险，是为取得更大的成就和为航空业做出更大贡献而进行的冒险，是为成为行业霸主而进行的冒险。

纵观波音公司的发展史，其成功的关键时点在20世纪50年代中期，从20世纪50年代中期开始进行的四次豪赌（投资研发707、727、737和747喷气式客机）让波音走上了世界航空业的巅峰。

在美国还没有制造喷气式客机的先例，美国客机制造业中的一流企业都不敢试水，自己在客机市场近乎是一张白纸的情况下，波音公司选择了冒险拓荒，投身于喷气式客机的研发。

在常人眼里，这一决策似乎十分莽撞，对波音公司来说却是经过一番深思熟虑的。

波音公司看好喷气式客机市场的前景，喷气式客机比当时美国所有的客机性能都更好，速度也更快，一旦建成就能改变整个航空业的现状，使航空服务上一个大台阶。

这是一个具有划时代意义的挑战，它的成功预示着客机市场将挥别螺旋桨时代，迎来喷气机时代，而波音公司因此将被推向空运时代的最前列。

事实证明，每一次豪赌都使波音跨上一个新的台阶，铸就了如今的航空航天帝国。

而波音曾经的劲敌——道格拉斯公司这种拓荒的精神就略显不足，当初波音初探喷气式客机市场（研发707）时，道格拉斯公司就因不敢冒险而迟迟没有行动，一直等待着波音的研发结果，希望确定喷气式客机研发成功的可能性后再进行投资，以尽可能地降低自己的风险。

之后，波音研发747巨无霸飞机时，道格拉斯公司仍然不敢冒险投资，还是在等待，这致使它与波音之间的距离越拉越大，最终被波音收入囊中。

关键成功实践之二：行业霸主地位第一，短期利润第二的投资观“领导航空工业，做航空工业的先驱”是波音公司一直以来的核心理念。

为了稳固行业霸主的地位，波音公司选择了投资未来。

为成为全球客机市场的霸主，波音公司孤注一掷投资707喷气式客机，当时估计只有售出400架707后才能赢利，公司在赢利前投入的资金高达20亿美元；为了稳固全球客机市场的霸主地位，波音公司不顾财务上几亿美元的赤字、恶劣的经济环境（美国经济萧条时期）、航空公司苛刻的技术条件，毅然决定投资“民营企业中最大的冒险计划之一”——波音727喷气式客机；为了稳固行业霸主的地位，波音公司在美国经济陷入滞胀，公司连续17个月在国内未获得一份新订单，随时面临破产倒闭的情况下，仍未放弃对波音行业地位有重大影响的投资——波音747项目；为了重夺全球客机市场霸主地位，波音公司投资巨额资金、耗时7年多研制成功了航空史上首架超长程中型客机——波音787“梦想飞机”。

关键成功实践之三：员工参与、变革和赞誉的企业文化企业的“企”，人在上，为“企”；无人，则为“止”。

人是企业最重要的构成要素之一，并被波音公司视为其永恒不变的一个竞争优势。

波音公司十分注重对员工的开发和利用，并努力加强员工之间的凝聚力，营造了一种员工参与的企业文化。

在波音，员工参与的相关原则已经写进公司章程之中，波音的高管必须按规定邀请员工参与公司的经营管理决策。

从波音公司章程的制定大会到车间管理大会，我们都能看到波音员工的身影，他们积极地发言，为公司的发展献计献策。

这种企业文化极大地增强了员工工作的积极性，使他们更主动地投身于各自的工作当中。

为了充分发掘和利用人的竞争优势，波音公司通过“以内部晋升为主，严苛标准化”的选人之策，“因材施教，激发培养促变者”的育人之道，“营造赞誉企业文化”的留人之术对波音人员进行了系统的管理。

1.选人之策：以内部晋升为主，严苛标准化选人是人力资源管理的第一步，波音公司主要通过两种途径来选取人才，一是内部提拔，二是外部招聘。

内部提拔是波音选取管理层的主要方式，现任的波音高层领导几乎都是从内部提拔上来的，他们在波音的服务年限都在10年以上。

这种选人的方式对内部员工具有很大的激励作用并且还是留住人才的一个好方法，当员工看到自己在波音的职业前景后，将更努力地工作并且离职的可能性也会大大降低。

波音的外部招聘主要通过劳务市场、大学招聘会、广告等方式进行。

波音每年都会在全美范围内举办校园招聘会，与会的人员可以向波音提出各种问题。

具备较强的团队合作意识、能够适应迅速或重大的变化、具有终身学习的愿望、符合最高的道德标准和具备良好的沟通技巧是波音选取人才时考虑的重要条件。

在选取管理人员时，波音的评估标准将更加严苛，除了以上一般适用性的条件外，能够获得升迁的管理人员还应具备极佳的工作表现：对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力；率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”；以公平、信赖与尊重对待他人，分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正等条件。

此外，对于科研人员的晋升，波音还设立了一套评分体系。

2.育人之道：因材施教，激发培养促变者为了应对瞬息万变的外部环境，波音公司特别注重培养那些革新的动力军、企业的促变者。

企业的促变者分为两种：一种是天生的促变者，另一种是需要激发的潜在促变者。

对于这两种类型的人，波音有着不同的培养方法。

波音对需要激发的潜在促变者的培养，主要是通过AVTAR模型进行的。

该模型包括五个步骤：意识（awareness）→价值的认识（value in awareness）→思考（thinking）→行动（actions）→成效（results）。

其中，唤醒员工对价值的认识是该模型的关键，管理者需要帮助员工认识变革的意义和价值，只要员工意识到变革将给他们带来的好处，之后的步骤将会自然而然地进行。

对于天生的促变者则无须激发他们变革的意识，因为他们本身就是变革的支持者。

波音在培养这类员工时，主要采用倾听、激励和授权的方法。

波音的管理人员将认真倾听他们的想法并随时准备将他们可行的想法付诸实践，这些天生的促变者还被授予一定的权力来自主地实施他们的想法。

之所以采用这样的方法，是因为波音深知能够定期地分享自己的想法、能被他人认可以及自己的想法能够尽快地付诸实践是这些天生促变者最大的需求。

此外，波音公司还通过帮助员工职业发展的工具、完备的员工培训体系等方法来培养员工。

在波音，从基层员工到高层领导都有机会参与相应的培训项目。

3.留人之术：赞誉的企业文化波音公司的留人之术是从员工满意度调查入手的，它认为只有员工对在波音的工作满意了，才会愿意留下为波音效劳。

波音的员工满意度调查内容涉及12个方面，包括对合作伙伴的满意程度、是否有机会提升自己的技能、工作环境是否能促使自己高效地工作、工作是否有保证等。

为了能留住人才，波音为员工营造了一个安全、健康、环保的工作环境，让员工感受到工作的舒适。

对员工的奖励和福利也是波音留住人才的一个方法。

几乎每个公司都有奖励计划，波音对员工进行奖励的特别之处在于精神和物质奖励并重。

波音特别重视对员工的精神奖励，它的“波音骄傲计划”就采取了多种形式向员工说“谢谢”，例如高管们与员工一同进餐，并在餐桌上对每一个为组织成功做出贡献的团队表示感谢；此外，波音还会邀请员工家属来参与公司举办的一些狂欢活动。

波音营造了一种“赞誉的企业文化”，员工经常能感受到被赞赏。

波音也因此留住了大批的人才。

关键成功实践之四：全球、多层次集成的生产模式波音公司初探全球外包生产模式是在20世纪60年代，当时波音将727项目的2%外包给国外供应商。

此后，波音全球外包的范围逐渐扩大，20世纪90年代，波音777项目的外包份额达到30%，如今（21世纪）波音787项目的70%都被外包了出去。

通过787项目，我们可以看出波音公司正在试行一种“全球、多层次集成”式的生产模式。

这是一种革命性的生产模式，在该模式下，波音将由“飞机制造商”转变为“系统集成商”，波音的全球供应商将转变为其全球的合作伙伴，波音与供应商之间“按图生产”（build-to-print）的买卖关系模式将转变为在各个层次上“设计并生产”（design-and-build）的合作伙伴关系模式。

波音“全球、多层次集成”的生产模式具有外包范围大、链条长、宽授权、高标准、沟通无边界等特点，通过它波音将获得世界一流的技术和人才，降低产品开发及生产的风险，加速产品上市的时间等长期回报。

1.大范围：全球化、大范围的外包波音的一级供应商不仅被赋予了787组件的设计和开发职责，还被授予了其自己设计的工程图样的知识产权，但二级、三级供应商没有工程图样的所有权。

虽然如此，波音的二级、三级供应商却享有波音的“终生计划”（life-of-program），成为波音的单一供货来源，只要他们有能力提供波音所期望的产品，就能获得可靠并且可预测的收益。

参与制造波音787的国家有：日本、韩国、中国、加拿大、美国、澳大利亚、英国、瑞典、法国和意大利；波音787的机翼和中央翼盒由日本全权负责，这也是波音首次将机翼这一飞机非常重要的部件的设计和制造工作外包；787的前机身也由日本参与研制；787的后尾翼由意大利研制，尾翼由意大利参与研制；飞机的头部由美国研制。

2.长链条：多层级的供应链波音将其787项目供应链中的供应商分为多个层级，包括一级供应商和二级、三级供应商，其中直接与波音接触的供应商为一级供应商，波音将产品主要的开发和制造工作交予他们，二级、三级供应商则由波音的一级供应商自由发展和控制，这是波音首次赋予其一级供应商完全控制其各自供应商网络的权利。

波音是整个供应系统的集成商，它负责整个供应链的计划、协调和管理。

对供应链上出现的任何冲突，波音都要出面裁决。

波音的一级供应商则为次级系统集成商，负责管理波音的二级、三级供应商。

波音的一级供应商完成787组件的生产后，波音会将这些组件空运回波音位于华盛顿的埃弗雷特工厂进行最后的总装，进入最后总装阶段的只有787的六大块主要构件，波音只用三天时间便可以完成这最后的总装工作。

3.宽授权：设计并生产与以往的项目相比，波音在787项目上赋予了供应商更多的设计和开发职责，让供应商参与到产品开发的初级阶段。