第七章 多角(样)化战略(战略管理-南开大学,杨坤)
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战略管理2015-2-15.
二、多角化的收益、动机与风险
• 一些多样化的公司获得了成功，但总的来说多样 化公司似乎不会增加价值。这样的结论可能会使 正在考虑多样化的管理者暂时停下来，他应当问 一下，为什么一些经过深思熟虑的独特多样化会 成功而另一些则会失败。管理者还应该自问，公 司目前的多样化水平有无正当理由。 • 对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与 风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的 动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些 则是个人动机。
多角化的收益
⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立 更多的竞争优势） ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高 企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经 济最坚实的基础。 ⑵市场影响力。 ⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务 资源的共享。
多角化的收益（续）
⒉拓宽发展空间。 （1）未尽用资源的充分利用。 （2）商机并不是均匀地存在于每个领域中，快 速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进 入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创 新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。
多角化的动机与风险
前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机 ，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个 人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控
• • • • •
– 降低生产成本、提高质量
• 折衷成本
– – – – 各经营单位的产品对部件的设计和质量要求不同 共用设备的成本分摊更高 准备成本提高 需要的检验、质量标准不同
南开大学战略管理讲义3
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当 竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
纵向一体化战略战略管理南开大学杨坤
3 纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
南开大学管理学概论(含答案)
“管理学概论”课程复习资料一、判断题01.管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。
02.管理活动既追求效果，又追求效率。
03.效率意味着选择“做正确的事”，效果则是指“正确地做事”。
04.有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
05.现实中的管理活动是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。
06.组织中的各项管理活动在时间上彼此并不重叠，在空间上相互交融在一起。
07.管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能。
08.管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
09.人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
10.计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。
11.计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
12.计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。
13.通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。
14.计划不是万能的，再周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之了。
15.未来的不确定和瞬息万变使得领导成为管理的必不可少的活动。
16.领导活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。
17.决策管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程18.明确组织的使命与愿景是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
19.对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
20.组织的环境在很大程度上决定了管理当局的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。
第二讲 战略管理的过程(战略管理-南开大学,王迎军)
战略管理
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same highquality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key
战略管理步骤之五：战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化， 而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有 可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same highquality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key
战略管理步骤之五：战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化， 而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有 可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。
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●导致战略决策正确的智能原因：
– 知识；经验；直觉；运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性（各阶段、各方面）； ●系统性； ●结构性； ●重点分析； ●适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
●“勿以三军为重而轻敌， ●勿以受命之重而必死， ●勿以身贵而贱人， ●勿以独见而违众， ●勿以辩说为必然。”
企业战略的基本内容
●企业的远景目标； ●市场定位； ●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系） ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》， 2003.1.
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争
1.企业战略的层次结构与基本框架
企业战略管理
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南 开大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
– 知识；经验；直觉；运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性（各阶段、各方面）； ●系统性； ●结构性； ●重点分析； ●适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
●“勿以三军为重而轻敌， ●勿以受命之重而必死， ●勿以身贵而贱人， ●勿以独见而违众， ●勿以辩说为必然。”
企业战略的基本内容
●企业的远景目标； ●市场定位； ●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系） ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》， 2003.1.
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争
1.企业战略的层次结构与基本框架
企业战略管理
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南 开大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
第七章-多角(样)化战略(战略管理-南开大学-杨坤)-课件(1)
A
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。
经营单位之间的联系
甲
乙
丙
*
负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
*
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
*
市场相互联系与折中成本
*
生产的相互联系与折中成本
*
技术、采购的相互联系与折中成本
*
5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。
*
相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用
*
多角化的风险：比想象的要糟
需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！
*
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！
*
History of diversification
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。
经营单位之间的联系
甲
乙
丙
*
负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
*
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
*
市场相互联系与折中成本
*
生产的相互联系与折中成本
*
技术、采购的相互联系与折中成本
*
5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。
*
相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用
*
多角化的风险：比想象的要糟
需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！
*
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！
*
History of diversification
多角样化战略战略管理南开大学杨坤课件
特点
混合多角化战略主要关注企业在多个市场或行业的发展，通过多元 化的产品或服务组合来满足不同客户的需求。
适用范围
混合多角化战略适用于企业已经拥有较强的品牌影响力和市场竞争力 ，且多个市场或行业存在较大的发展潜力和机会的情况。
实施方式与策略选择
实施方式
多角化战略的实施方式包括自主研发、合作开发、并购、参股等多种方式。企业可以根据自身情况和市场环境选 择合适的实施方式。
技术更新换代迅速：科技的发展日新月异，企业需要 不断跟进新技术、新工艺、新材料等发展趋势，保持 技术领先地位。
THANKS
感谢观看
为实施多角化战略，需要合理配置企业资源，包括财务、人力、 物力等方面的支持，并搭建具备执行能力的团队。
实施多角化战略
按照制定的多角化战略计划，逐步推进实施工作，确保各项措施得 到有效执行。
监控进展与调整策略
在实施过程中，需要密切关注市场变化和竞争态势，定期评估战略 执行效果，并根据实际情况及时调整策略。
降低风险
通过多元化发展，企业可 以将风险分散到不同的领 域和行业中，降低单一业 务的风险。
实现企业增长目标
多角化战略可以使企业实 现更大的增长和盈利，提 高企业的经济实力和市场 地位。
02
多角化战略类型与实施方式
水平多角化战略
定义
水平多角化战略是指企业通过开 发新产品或服务，进入与现有产 品或服务类似的市场，以扩大市
明确企业愿景和使命
制定多角化战略前，需要清晰地定义企业的愿景 和使命，以便为多角化战略提供明确的方向和目 标。
制定多角化战略目标
根据外部环境和内部资源的分析结果，制定具体 的多角化战略目标，例如提高市场份额、拓展新 业务领域等。
混合多角化战略主要关注企业在多个市场或行业的发展，通过多元 化的产品或服务组合来满足不同客户的需求。
适用范围
混合多角化战略适用于企业已经拥有较强的品牌影响力和市场竞争力 ，且多个市场或行业存在较大的发展潜力和机会的情况。
实施方式与策略选择
实施方式
多角化战略的实施方式包括自主研发、合作开发、并购、参股等多种方式。企业可以根据自身情况和市场环境选 择合适的实施方式。
技术更新换代迅速：科技的发展日新月异，企业需要 不断跟进新技术、新工艺、新材料等发展趋势，保持 技术领先地位。
THANKS
感谢观看
为实施多角化战略，需要合理配置企业资源，包括财务、人力、 物力等方面的支持，并搭建具备执行能力的团队。
实施多角化战略
按照制定的多角化战略计划，逐步推进实施工作，确保各项措施得 到有效执行。
监控进展与调整策略
在实施过程中，需要密切关注市场变化和竞争态势，定期评估战略 执行效果，并根据实际情况及时调整策略。
降低风险
通过多元化发展，企业可 以将风险分散到不同的领 域和行业中，降低单一业 务的风险。
实现企业增长目标
多角化战略可以使企业实 现更大的增长和盈利，提 高企业的经济实力和市场 地位。
02
多角化战略类型与实施方式
水平多角化战略
定义
水平多角化战略是指企业通过开 发新产品或服务，进入与现有产 品或服务类似的市场，以扩大市
明确企业愿景和使命
制定多角化战略前，需要清晰地定义企业的愿景 和使命，以便为多角化战略提供明确的方向和目 标。
制定多角化战略目标
根据外部环境和内部资源的分析结果，制定具体 的多角化战略目标，例如提高市场份额、拓展新 业务领域等。
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If you don’t have a competitive advantage, don’t compete---Jack Welch
4
Corporate strategy
Creating competitive advantages throughout a firm’s portfolio of business!
11ຫໍສະໝຸດ Rumelt 对多角化的分类
相关多角化企业(Related Business)－年收
入来自主要的经营领域，各领域相关，
但主业收入加起来在70%以下
12
Rumelt 对多角化的分类
非相关企业(Unrelated Business)－年收入
来自一些主要的经营领域，但没有相关
关系，主业收入加起来也低于 70%
Checklist
54. Generic
competence strategies
55. 成本领先的决策误区 56. 顾客的采购标准
1
第 7 章
多角（样）化战略
Corporate strategy
2
CASE: 贝卢斯科尼
亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 3家与意大利国家电视台齐名的电视台 5家大周刊 一大批软性期刊 一个每年出版1000种新书的出版公司 2家大连锁百货公司 一家保险公司 一家投资公司 AC米兰。。。
挑战自我，二次创业
30
总体角度
吸引力 威胁力
多角化
31
多角化的个人动机
Good manager could manage any business
个人薪资可能随企业规模扩大而上升
企业高层领导个人的成就感
个人对企业的控制力
个人收入
32
多角化战略的成功条件
动机-时机 内部资源—技术、设备、人员、机制等
中高度多样化—相关多样化
15
小野丰广的分类法
非相关产品公司 — 技术相关联的或市场 相关联的均低于 70% ，或根本就没有明 显的、直接的关联
高度多样化—无关多样化
16
技术相关
多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础
CANON: 光学影像 IBM：所有能沾上计算机的都经营
17
生产相关
市场相互联系与折中成本
共用形式 *共用商标
潜在竞争优势 折衷成本最可能的来源 *降低广告成本 *产品形象不连贯或相互冲突； *顾客不愿意从一家 *强化产品形象和声誉 购买太多；*“坏苹果”现象 *共用广告 *降低成本 *适合的媒体不同 *广告采购中议价能力高 *多种产品降低广告效果 *交叉销售 *降低寻找新顾客的费用 *产品形象不连贯或相互冲突 *降低销售成本 *顾客不愿意从一家购买太多 *一揽子销售 相应优势 相应问题 *交叉补贴 相应优势 相应问题 *共用营销、销售部门 *降低费用 *成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同 *共用销售渠道 *改进销售渠道质量，提高议价能 *很难或不允许独家占有销售渠道 力；*增加销售渠道的差异化 *失去其他渠道的支持 *降低销售渠道的基础设施成本 *共用销售力量 *降低成本，提高利用率 *不同买主的购买行为不同；* 买主不愿从一个销售 *高素质的销售人员 员那里购买太多； * 销售员没时间充分介绍产品；* *方便顾客，提供更多的产品 销售员不能对各产品都熟悉；*某些产品比其他产品 更令人注意 *共用服务网络 *降低成本； * 改进技术、增加服 *不同服务所需的设备和知识不同 务网点密度，提高服务质量 *对服务时间的限定需求不同 *共用定货程序 *降低成本；*降低改进成本；*更 *对不同产品和不同买主的适应性差 好地利用定货能力；*增加差异化 *不连贯定货程序需要的定货周期不同
34
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5 期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损， 最终停办
营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年 停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建
议吧！
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中国企业的多样化经营
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Rumelt的研究
都有成功的案例
高度多角化企业的绩效不如多角化程度 低的企业
相关多角化企业的绩效总是比不相关多角 化企业好
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多角化与收益水平--倒U型曲线
实证研究表明， 相关多角化企业 平均收益水平高 于其它类型企业 的平均水平。
收 益 率
紧密相关多角化
多角化程度
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2、多角化的动机与风险
与进入哪个行业同样重要的问题：
各个经营单位如何横向联系 —否则就变成了投资商
Not the sum of its business unit parts
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协同效应synergy
共享--不同的经营单位共同使用一种资源 或能力，创造比单独活动更多的效益
假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调 和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部） 负责，哪些资源或能力可能共享呢？
企业进行多角化扩张的动机有多种
有些属于为了追求竞争优势、经济效益
有些则纯粹是个人动机
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多角化的外部诱因
1.
市场容量—饱和/有限
供需平衡，再扩大生产风险较大 产品/产业生命周期
赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本
逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机
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多角化的外部诱因
2.
高度的市场集中度
downstream
6
History of diversification
1950: 38.1% of Fortune 500, creating more than 25% revenues from diversified activities 1974: 63%
1950: 60% of Fortune 500, either single or dominant-business 1974: 37%
Multi-business strategy
5
横向？纵向？
upstream
Same functions?
Fishing fleet Wholesale fish Retail Food store Mining operation Stone polishing Retail Jewelry
Raw material Intermediate processing Finished product
少数企业具有绝对优势 其他企业面临较大的成长阻力 可能同时都开展多样化经营
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多角化的外部诱因
3.
市场需求的多样性和不确定性
单一市场风险较大，多样性则提供了机会 减少经营风险--一种可能误导决策者的说法
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多角化的外部诱因
4.
摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束
反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业 集中
内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元 据说：现负债20亿美元
MRXB20031025
3
Corporate strategy
What business should a corporation enter or exit? How should it make such moves? Objective: competitive advantage
花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了
锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是 否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这 是毫无疑问的事情
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三种常见形式
1 Merger and Acquisition
Time Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.
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来源 共 用 来源 共 用 来源 共用形式 来源 共用形式 来源 形式 形式 * 共 * 联 * 共 * 共 * 共 *共同筹资 * 原材料的共同产 *共用进货后勤 *共同的顾客 同 采 合 采 同 的 同 的 用 资 *共同利用 地 *共同的销售渠道 购 的购 产 品技 术金 现金 * 相同或相似的生 * 共同参与的部件 *共同的区域市场 生产 投 入 技术 开发 * 共 *共用会计 产程序 物资 * 共 * 共 同 的 *共用法律 * 相同或相似的装 *共同装配设施 同 的 同 的 企 业 服 务 、 公 配程序 加 工衔 接基 础关 * 相同或相似的检 * 共用检验和质量 技术 技 术 设 施 *共同的培 验 和 质 量 管 理 程 管理设施 * 其 开发 需求 训 序 他共 *其他共用 * 经营单位共同的 * 共同参与经营单 位的支持活动 同技 的 基 础 设 支持需要 * 共用的场地基本 术 施 设施
甲
甲 公 司
B
乙 公 乙 司
C
D
c
d
丙
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负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一 些损失，即折中成本。 内容
协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
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有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
采购的 相互联系 技术的 相互联系 基础设施的 相互联系 生产的相互联系 市场的相互联系 共用形式 *共用商标 *产品的交叉销售 *一揽子销售 * 互补产品的较补 贴 * 共用的市场营销 部门 *共用的销售力量 * 共用的服务和维 修网络 * 共用的定货程序 系统 *共用的物流系统 * 共用的员工和筹 资机构的经纪人