南开大学MBA课件之项目管理1
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南开大学MBA课件之项目管理[1]
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递减 • 规模收益递减 (DRS)
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q（2）< Q（1）
南开大学MBA课件之项目管理[1]
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
扩大，劳动对工作任务更熟练, 设备专业化更 高。
• 工程关系。更大规模的设备常常更有效率，
ln Q = a + ln K +
ln L
– 系数就是弹性
南开大学MBA课件之项目管理[1]
练习题
假设下列生产函数估计为：
ln Q = 2.33 + .19 ln K + .87 ln L R 2 = .97
问题:
1. 此函数是否为CRS?
2. 如果L增加 2%, 产量将如何?
3. 当L = 50, K = 100, Q=741时 ，MPL将如何?
益递减，若不能完全授权的话).
南开大学MBA课件之项目管理[1]
柯布-道格拉斯生产函数:
• Q = A K L 就是柯布-道格拉斯生产函数
• 表明:
– 可以是 IRS, DRS或CRS:
如果 +
1, 就是规模收益不变（CRS）
如果 + < 1, 就是规模收益递减（DRS）
如果 + > 1, 就是规模收益递增（IRS）
南开大学MBA课件之项目管理[1]
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
南开大学MBA课件之项目管理[1]
南开大学MBA课件之项目管理[1]
TP
总产量、平均产 量和边际产量
平均产量 最高点
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
南开大学管理学课件
否
不确定型决策
南开大学管理学课件
今天能逃课吗？
老师点名
50
上
课
老师不点名
-200
老师点名
逃
-100
课
老师不点名
100
南开大学管理学课件
战略决策与战术决策
1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整 在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做 什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前 者是根本性决策，后者是执行性决策。 2) 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策 的指导下制定的，是战略决策的落实。 3) 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决 策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
南开大学管理学课件
矩阵式组织
厂长
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
（1）
（2）
（3）
（4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
南开大学管理学课件
MISSION举例
§ IBM means service.
IBM
§ Our business is service.
AT&T
§ Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears
计划
实现资源和活动的最佳 配置（通过什么来做？）
mba课件《项目管理》
监控过程组
跟踪项目进展，评估项目绩效，确保项目目标的 实现。
收尾过程组
完成项目可交付成果的移交，项目团队解散，总结项目 经验教训。
项目管理知识体系
知识体系概述
项目管理知识体系包括项目管理原则 、项目管理过程、项目管理领域以及 项目管理工具与技术。
01
02
原则
项目管理原则为项目管理提供指导思 想，确保项目管理的正确性和有效性 。
批准或拒绝变更
根据评估结果，决定是否批准变更请求，如果变更请求被拒绝，需 向相关方说明原因。
04
项目风险管理
风险识别
风险识别
确定项目可能面临的风险，并记录在风险登 记册中。
风险来源
分析风险来源，包括内部和外部因素，如技 术、资源、市场、政策等。
风险分类
根据风险性质对风险进行分类，以便更好地 管理和应对。
监控项目进展
定期跟踪项目进度，收集项目数据，评估项目 绩效，确保项目按计划进行。
调整项目计划
根据项目进展情况，适时调整项目计划，以应对不可预见的风险和变化。
变更请求处理
识别变更请求
及时识别并记录变更请求，包括需求变更、进度变更、预算变更等 。
分析变更影响
评估变更请求对项目目标、时间表、预算和资源的影响，确定变更 的可行性和优先级。
绩效。
建立良好的人际关系
03
与团队成员建立互信、友好的关系，增强团队的凝力和向心力。06
项目收尾与评估
项目收尾流程
01
项目验收
确保项目成果符合预定的要求和 标准，完成项目验收报告。
03
项目交接
将项目的成果和文档交接给相关 利益方，确保项目成果得到有效
利用。
跟踪项目进展，评估项目绩效，确保项目目标的 实现。
收尾过程组
完成项目可交付成果的移交，项目团队解散，总结项目 经验教训。
项目管理知识体系
知识体系概述
项目管理知识体系包括项目管理原则 、项目管理过程、项目管理领域以及 项目管理工具与技术。
01
02
原则
项目管理原则为项目管理提供指导思 想，确保项目管理的正确性和有效性 。
批准或拒绝变更
根据评估结果，决定是否批准变更请求，如果变更请求被拒绝，需 向相关方说明原因。
04
项目风险管理
风险识别
风险识别
确定项目可能面临的风险，并记录在风险登 记册中。
风险来源
分析风险来源，包括内部和外部因素，如技 术、资源、市场、政策等。
风险分类
根据风险性质对风险进行分类，以便更好地 管理和应对。
监控项目进展
定期跟踪项目进度，收集项目数据，评估项目 绩效，确保项目按计划进行。
调整项目计划
根据项目进展情况，适时调整项目计划，以应对不可预见的风险和变化。
变更请求处理
识别变更请求
及时识别并记录变更请求，包括需求变更、进度变更、预算变更等 。
分析变更影响
评估变更请求对项目目标、时间表、预算和资源的影响，确定变更 的可行性和优先级。
绩效。
建立良好的人际关系
03
与团队成员建立互信、友好的关系，增强团队的凝力和向心力。06
项目收尾与评估
项目收尾流程
01
项目验收
确保项目成果符合预定的要求和 标准，完成项目验收报告。
03
项目交接
将项目的成果和文档交接给相关 利益方，确保项目成果得到有效
利用。
南开大学MBA课件之-项目管理
工作分解结构（WBS）
工作分解结构是一种将项目分解为更 小、更易于管理的组成部分的方法。
通过WBS，项目经理可以将项目任务细 化到具体的可执行层面，有助于更好地 分配任务、估算时间和资源，以及跟踪 项目进度。
甘特图
甘特图是一种用于展示项目时间进度 的图表，它以时间轴为基准，展示了 项目的各个阶段和任务。
南开大学MBA课件 之-项目管理
目录
• 项目与项目管理概述 • 项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理与企业战略对齐 • 案例研究与实战练习
01
项目与项目管理概述
项目的定义与特性
定义
项目是一种临时性工作，旨在产生独特的产品、服务或结果 。
特性
目标明确、资源有限、一次性任务、具有时限性、计划性、 风险性等。
质量管理的重要性
提高客户满意度，增强组织竞争力，降低长期运营成本。
人力资源管理
人力资源管理
合理配置项目人力资源，发挥团队成员的潜力。
人力资源管理过程
组织计划、人员获取、团队发展。
人力资源管理的重要性
激发团队成员积极性和创造力，提高项目执行效率。
沟通管理
沟通管理
确保项目信息及时、准 确地在相关利益方之间 传递。
保证项目按时交付，满足客户需求和时间约束。
成本管理
成本管理
合理规划和控制项目成本，实现项目经济效益。
成本管理过程
成本估算、成本预算、成本控制。
成本管理的重要性
确保项目成本控制在预算范围内，避免成本超支和资源浪费。
质量管理
质量管理
确保项目质量符合要求和标准。
质量管理过程
质量规划、实施质量保证、实施质量控制。
南开MBA战略管理资源与能力
• 个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可 以用交易成本理论分析，其他资源也是一 样。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
MBA项目管理正式完整版课件
4. 将此前导图网络更改为箭线图网络。
项目时间管理
Gantt Chart for Software Launch Project
项目时间管理
里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动： • 表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等 • 有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报
当前日期
二、项目范围管理
范围
质量
• 范围（Scope）是一个项目所提供 的产品、服务或成果的总和。
• 产品范围（Product Scope）：表征 某种产品、服务或成果的各项特性 和功能。
• 工作范围（Project Scope）：为交 付具有特定属性和功能的产品、服 务或成果而必须完成的工作。
项目成功
产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能 来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验 的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的 具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
项目的流程化实施
战略流程
战略 / 品牌 / 文化 / 项目
管理流程
企业项目管理 人力资源管理 财务会计管理 行 政 后 勤 信息化
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
基于流程的项目管理
项目管理知识体系
PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程
启动
计划
实施 控制 收尾
前导活动 墙面粉刷
－2天 FS
后续活动 墙面油漆
PDM（AON）
项目时间管理
项目时间管理
ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）
2
1
5
22 5
Start
1
2 End
6
项目时间管理
Gantt Chart for Software Launch Project
项目时间管理
里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动： • 表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等 • 有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报
当前日期
二、项目范围管理
范围
质量
• 范围（Scope）是一个项目所提供 的产品、服务或成果的总和。
• 产品范围（Product Scope）：表征 某种产品、服务或成果的各项特性 和功能。
• 工作范围（Project Scope）：为交 付具有特定属性和功能的产品、服 务或成果而必须完成的工作。
项目成功
产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能 来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验 的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的 具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
项目的流程化实施
战略流程
战略 / 品牌 / 文化 / 项目
管理流程
企业项目管理 人力资源管理 财务会计管理 行 政 后 勤 信息化
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
基于流程的项目管理
项目管理知识体系
PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程
启动
计划
实施 控制 收尾
前导活动 墙面粉刷
－2天 FS
后续活动 墙面油漆
PDM（AON）
项目时间管理
项目时间管理
ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）
2
1
5
22 5
Start
1
2 End
6
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
MP
边际收益递减规律
在一定的技术条件下，在生产过程 中不断增加一种投入要素的使用量, 其 它投入要素的数量保持不变, 最终会超 过某一定点, 造成总产量的边际增加量 （变动投入要素的边际产量）递减。
MP
边际素固定的情况下，不断增加 一种投入要素，其收效越来越小，甚至有可 能产生负面的影响。这一规律提醒管理者要 注意可变要素的适当投入量。该规律也适用 于其他方面，如激励措施，重复使用一种手 段，效果越来越差。
一个变量变动相对于另一变量变动的比率可由联系这两 个变量的曲线的斜率来给定，因此，生产过程中投入要素Y 相对于投入要素X的变动比率（即Y可被X替代的比率）是由联 系X和Y的曲线（即等产量线）的斜率给定的。
MRTS Y1 Y2 Y dK / dL X1 X 2 X
在同一条等产量线上
（即保持产量不变），一
• 等产量线的斜率就是两种 投入要素的边际产量之比
K 等产量线
增加产量
B
C
资本替
代劳动
A
Q3 Q2
Q1 L
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
等成本线：
一条代表具有相同成本的不同投入 要素组合的直线。
设Px和Py分别为投入要素X和Y的单位价格，那么任意给定 的投入要素组合的总成本就是C=Px X+Py Y Y
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律产生的原因
客观上存在两种要素的最佳比例关系。当 变动要素很少时，增加投入，劳动力使用 的专门化提高效率，加上使用的固定设备 更容易管理，引致劳动的边际生产率增加 。但是，劳动力继续增加，产量随可能继 续上升，但增长率势必下降。最后，劳动 力增加到彼此妨碍生产时，增长率为负。
C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合：
生产者均衡
最优目标：
成本一定， Y 产量最大；
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定，
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q（2）< Q（1）
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
增加一个单位变动投入要素使总收益增加的数量，或
TR MRPx X
式中的TR是与变动投入要素（△X）的给定变动相联 系的总收益的变动，MRPX等于X的边际产量(MPX)乘以因 产出量增加而产生的边际收益(MRQ)：
MRPx MPx MRQ
一种变动投入要素的最优使用量——
边际要素成本（MFCX）
• 当MPL < APL时, 劳动的生产弹性EL < 1。 劳动增加1%将使产量的增加小于1%。
TP
阶段I
阶段II
阶段III
一种变动生产要素
—— 生产的三阶段
报酬递增
报酬递减 报酬为负
MP AP
一种投入要素的 最优使用水平
MRPx MFCx
一种变动投入要素的最优使用量——
边际收益产量（MRPX）
增加一个单位变动投入要素使总成本增加的数
量，或
MFCx
TC X
式中的TC是与变动投入要素的给定变动（ X ）相联系的成本的变动。
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
边际技术替代率（MRTS）：
生产过程中一种投入要素可被另一投入要 素所替代而总产量保持不变，这个替代比率就 被称之为边际技术替代率，或MRTS。
• 总产量(TP) = Q =f (L) ：在一定技术条
件下，既定数量的一种变动投入要素所形成的最大
产量。
• 平均产量(AP) = Q / X
– 总产量与生产此产量所使用的变动投入要素之 比。
• 边际产量(MP) =Q / X = dQ / dX
– 生产过程中多使用一单位变动投入要素所产生 的总产量的增量变化。
生产弹性：
表明产量对某种投入要素变动的反应程度。
• 任何投入要素X的生产弹性,
EX = MPX / APX = (Q/X) / (Q/X) = (Q/X)(X/Q)=%Q/%X, 与其它弹性 的形式是一样的。
• 当MPL > APL时, 劳动的生产弹性EL > 1。 劳动增加1%将使产量的增加大于1%。
• 花在劳动上的一元 钱产生3, 花在资本 上的一元钱产生2。
• 使用更多的劳动
• 在资本上少花一元 钱，产量下降2个单 位, 但花在劳动上， 会形成3个单位
4.6长期生产函数
Y
Y2= Y1
Y1
B A
X1 X2=X1
Q（2） Q（1）
X
规模收益：
生产规模的增加是 由生产过程中所使用的 所有投入要素同时成比 例增加构成的。
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上
当MP>0时，TP是上升的； 当MP=0时，TP为最大； 当MP<0时，TP是下降的。
TP
总产量、平均产 量和边际产量
平均产量 最高点
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
由所有投入要
素按既定比例增
加所引起的产出
量的比例增加被 定义为实物的规 模收益。
三种 规模收益
• 规模收益不变 (CRS)
– 所有的投入要素增加倍,产量 也增加倍
递增
– Q（2）= Q（1）
不变
• 规模收益递增 (IRS)
产量
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加多于倍
– Q（2）> Q（1）
递减 • 规模收益递减 (DRS)
种投入要素增加引起的产
量的增加必然等于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少，所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率，且凸原点
边际收益递减规律
在一定的技术条件下，在生产过程 中不断增加一种投入要素的使用量, 其 它投入要素的数量保持不变, 最终会超 过某一定点, 造成总产量的边际增加量 （变动投入要素的边际产量）递减。
MP
边际素固定的情况下，不断增加 一种投入要素，其收效越来越小，甚至有可 能产生负面的影响。这一规律提醒管理者要 注意可变要素的适当投入量。该规律也适用 于其他方面，如激励措施，重复使用一种手 段，效果越来越差。
一个变量变动相对于另一变量变动的比率可由联系这两 个变量的曲线的斜率来给定，因此，生产过程中投入要素Y 相对于投入要素X的变动比率（即Y可被X替代的比率）是由联 系X和Y的曲线（即等产量线）的斜率给定的。
MRTS Y1 Y2 Y dK / dL X1 X 2 X
在同一条等产量线上
（即保持产量不变），一
• 等产量线的斜率就是两种 投入要素的边际产量之比
K 等产量线
增加产量
B
C
资本替
代劳动
A
Q3 Q2
Q1 L
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
等成本线：
一条代表具有相同成本的不同投入 要素组合的直线。
设Px和Py分别为投入要素X和Y的单位价格，那么任意给定 的投入要素组合的总成本就是C=Px X+Py Y Y
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律产生的原因
客观上存在两种要素的最佳比例关系。当 变动要素很少时，增加投入，劳动力使用 的专门化提高效率，加上使用的固定设备 更容易管理，引致劳动的边际生产率增加 。但是，劳动力继续增加，产量随可能继 续上升，但增长率势必下降。最后，劳动 力增加到彼此妨碍生产时，增长率为负。
C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合：
生产者均衡
最优目标：
成本一定， Y 产量最大；
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定，
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q（2）< Q（1）
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
增加一个单位变动投入要素使总收益增加的数量，或
TR MRPx X
式中的TR是与变动投入要素（△X）的给定变动相联 系的总收益的变动，MRPX等于X的边际产量(MPX)乘以因 产出量增加而产生的边际收益(MRQ)：
MRPx MPx MRQ
一种变动投入要素的最优使用量——
边际要素成本（MFCX）
• 当MPL < APL时, 劳动的生产弹性EL < 1。 劳动增加1%将使产量的增加小于1%。
TP
阶段I
阶段II
阶段III
一种变动生产要素
—— 生产的三阶段
报酬递增
报酬递减 报酬为负
MP AP
一种投入要素的 最优使用水平
MRPx MFCx
一种变动投入要素的最优使用量——
边际收益产量（MRPX）
增加一个单位变动投入要素使总成本增加的数
量，或
MFCx
TC X
式中的TC是与变动投入要素的给定变动（ X ）相联系的成本的变动。
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
边际技术替代率（MRTS）：
生产过程中一种投入要素可被另一投入要 素所替代而总产量保持不变，这个替代比率就 被称之为边际技术替代率，或MRTS。
• 总产量(TP) = Q =f (L) ：在一定技术条
件下，既定数量的一种变动投入要素所形成的最大
产量。
• 平均产量(AP) = Q / X
– 总产量与生产此产量所使用的变动投入要素之 比。
• 边际产量(MP) =Q / X = dQ / dX
– 生产过程中多使用一单位变动投入要素所产生 的总产量的增量变化。
生产弹性：
表明产量对某种投入要素变动的反应程度。
• 任何投入要素X的生产弹性,
EX = MPX / APX = (Q/X) / (Q/X) = (Q/X)(X/Q)=%Q/%X, 与其它弹性 的形式是一样的。
• 当MPL > APL时, 劳动的生产弹性EL > 1。 劳动增加1%将使产量的增加大于1%。
• 花在劳动上的一元 钱产生3, 花在资本 上的一元钱产生2。
• 使用更多的劳动
• 在资本上少花一元 钱，产量下降2个单 位, 但花在劳动上， 会形成3个单位
4.6长期生产函数
Y
Y2= Y1
Y1
B A
X1 X2=X1
Q（2） Q（1）
X
规模收益：
生产规模的增加是 由生产过程中所使用的 所有投入要素同时成比 例增加构成的。
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上
当MP>0时，TP是上升的； 当MP=0时，TP为最大； 当MP<0时，TP是下降的。
TP
总产量、平均产 量和边际产量
平均产量 最高点
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
由所有投入要
素按既定比例增
加所引起的产出
量的比例增加被 定义为实物的规 模收益。
三种 规模收益
• 规模收益不变 (CRS)
– 所有的投入要素增加倍,产量 也增加倍
递增
– Q（2）= Q（1）
不变
• 规模收益递增 (IRS)
产量
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加多于倍
– Q（2）> Q（1）
递减 • 规模收益递减 (DRS)
种投入要素增加引起的产
量的增加必然等于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少，所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率，且凸原点