达能企业文化手册
企业文化手册
总篇一、总裁的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。
二、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。
三、公司的事业定位：百年蒙牛强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。
四、公司的使命：1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。
2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。
3、为提升消费者的健康品质服务。
4、为员工搭建实现人生价值的平台。
五、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。
六、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。
以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。
七、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。
八、公司的承诺：对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。
对客户：合作双赢、共同发展。
对股东：高度负责、长效回报。
对员工：教育培训、成就人生。
对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。
九、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。
十、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。
十一、公司的管理方针：服务、协调、指导、监督、考核。
服务——上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。
协调——协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。
指导——整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。
监督——对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。
考核——实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。
十二、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。
十三、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。
企业文化手册（样例5）
企业文化手册（样例5）第一篇：企业文化手册（主要内容如下，请按此顺序编成小册子，发给职工）（供参考）Xxxx茶叶公司企业文化手册(CIS系统)目次企业简介企业各种资质扫描件领导关怀（照片及题词等）各种荣誉扫描件主要产品简介（包含所申报的名牌产品）主要产品图片（包含所申报的名牌产品）第一部分企业理念系统——主导理念(MI)核心价值观：与客户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会发展创造繁荣。
释义：只有与客户共同发展，与员工共同致富，企业才能紧跟市场，团结力量，不断创新，永葆生机和活力，最终实现为社会发展创造繁荣，超越自己。
战略目标：努力把xx茶业建设成为企业持续健康发展、团队和谐有为、员工幸福安康、具有区域竞争力的茶叶行业领军企业。
释义：企业始终处于良性发展态势，两个文明建设稳定、协调、健康发展。
干部职工团结和谐、有很强的凝聚力和非凡的创造力。
广大员工充分享受企业发展成果，过着幸福安康的生活。
企业在陕西及中西部地区具备较强的发展竞争力，是茶叶行业的领军企业之一。
发展方针：以公司可持续发展观为指导，以经济效益为中心，坚持自主创新，走中、高档绿茶为主，低档茶、乌龙茶、农副产品等为辅的精品路线，以创建名牌产品为目标，建立健全市场营销网络体系，使公司发展成为行业具有影响力的企业。
经营理念：高质量、高标准、高水品，不断改进，持续完善，满足客户需求。
释义：高质量是指工作方法的实施要突出实干加巧干，高标准是指工作任务的完成要突出圆满和超越，高水平是指工作目标的实现突出贡献和前瞻；不断改进质量、持续完善产品，始终满足客户需求。
企业精神：求实奋进、务实创新。
释义：千辛万苦，千方百计的敬业精神；自找差距，自我加压的进取精神；敢干能干的务实精神，敢为人先敢为人所不能的创新精神。
企业作风：雷厉风行，说到做到。
释义：反应迅速灵敏，执行指令和决策果断严格说话简明扼要，做事干脆利索。
说到的必须做到追求完美的执行力。
学习观：学习推动创新，知识成就未来。
达能企业文化
巨大的发展潜力
鲜乳制品 (千克/年/人) 包装水 (公升/年/人) 饼干 (千克/年/人)
人均消费
西欧
亚太地区
19.5
1.2
93
6
8
1
鲜乳制品世界排名第一
2002年市场占有率：18 % 市场总量约为2千2百万吨
47% 占达能集团 销售总额
瓶装水世界排名第一
2002年市场占有率: 12.5 % 市场总量约为1160亿公升
•1996-2002年销售额平均年增长30% •2002年销售额是96年的3.6倍
2500
2000 1500 1000
500
1571
1800
2000
1000
1119
791
560
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
达能亚洲大事历
1980 1990 1991
乳制品 广州酸奶 中国 饮料
欢迎加入达能
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
达能集团的发展史
达能集团是一个只有39年历史的年轻集团
达能集团创建于1966年 六十年代后期以从事玻璃制品业起家（BSN），1970年兼并 EVIAN和KRONENBOURG之后进入食品行业 1973年，BSN和GERVAIS-DANONE合并，成为法国第一大食品 集团 80年代，集团大力拓展欧洲市场，并涉足饼干领域 90年代，BSN更名为达能集团，并加快全球化，重点发展市场为 东欧，亚洲和拉丁美洲
1994 1995
上海酸奶 中国
1996
1998
2000 2001 2002
光明乳业 (中国)
深度分析达能
深度分析达能第一篇：深度分析达能达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？达能的发展战略以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证集中打造强势品牌，发挥最大价值（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
）以地区第一为依托，打造世界第一为消费者服务，不断创新达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）新技术带来高效率持续发展的模式达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
达能企业文化手册
目录一、达能(集团)背景 (2)(一)达能(集团) CEO 的个人简历。
(2)(二)达能(集团)的过去、现在和未来 (2)1、过去 (2)2、现在 (3)3、未来 (3)二、达能(集团)企业文化内容 (3)(一)企业精神文化 (3)1、企业理念 (3)2、企业价值观 (4)3、企业精神 (4)4、企业使命 (4)5、企业信念 (4)6、企业宗旨 (4)7、企业伦理 (4)8、公司口号 (4)(二) 企业文化制度 (4)1、营销管理制度 (4)2、经营管理制度 (4)(三)企业物质文化 (4)1、基本要素 (5)2、辅助要素 (6)三、达能(集团)企业文化判断、分析及支撑事例(事例) (6)(一)相关利益者分析 (6)1、如何看待员工 (6)2、如何看待顾客 (7)3、如何看待绿色环保 (7)4、如何看待社会责任 (7)(二)相关事物分析 (7)1、对待竞争 (7)2、对待失败 (7)3、对待员工 (7)4、对待团队 (7)四、附带支撑材料 (7)达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布1996 至今担任达能集团首席执行官。
有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。
自 10 年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成为了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。
其依云 (Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。
里布领导下的达能在销售额方面向来傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在 7%至 9%的水平。
这使得达能的市盈率向来处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。
里布和他的管理团队在创新方面向来率先于同侪。
这从他们近年来向来在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。
里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。
企业文化手册范本5篇
企业文化手册范本5篇企业文化手册范本（篇1）做为中国农业发展银行科尔沁右翼前旗支行的一名员工，学习《企业文化手册》让我更加认识到企业文化对前旗农发行的发展和管理建设的重要性。
学习企业文化绝不是表面功夫，企业文化是能否长期成功发展的基石。
《企业文化手册》是我们对企业在发展过程中形成的具有特色的文化理念、文化形式和行为模式及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、行为规范、共同信念和凝聚力。
企业文化的树立，不仅仅是一种宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让前旗农发行里的每一位员工都能深刻的体会到企业文化对前旗农发行发展的重要性，使其目标以接力形式传承并永续经营。
只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
形成优秀的企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支由企业文化武装起来的员工才是真正的核心竞争力。
企业文化的功能是鼓舞士气，陶冶情操，塑造知识型职工，培育奉献精神，为提高基层的凝聚力、战斗力提供有效的战略机遇期。
企业文化的学习使我们无论对家人、对朋友、对合作伙伴、对他人还是对社会，都要秉着务实诚信、换位思考、设身处地、替人着想、提供帮助、贡献价值，这样才能够收获价值，也才能够持续，而只有持续才能够发展，只有发展才能够做大。
从思利及人出发，就会信任同事；就会尊重合作伙伴，共谋发展；就会体会造福社会、与人分享成果的快乐。
企业文化手册范本（篇2）健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。
企业文化作为企业发展的灵魂和新型生产力，已经成为企业核心竞争力的重要因素。
现代企业只有着力培育以人本思想为价值取向的企业文化，只有着力营造和谐稳定的内外部环境，只有切实履行起应尽的社会职责与使命，才能真正形成自己的企业文化生产力，从而在纷繁复杂的市场竞争和社会角逐中永葆活力、永续发展。
肩负着繁荣双矿经济，振兴销售事业的煤炭销售公司一路披荆斩棘，走过了坎坷发展的风雨，走过了煤炭销售的低谷，也走过了商海的潮头浪尖，从曾经的徘徊迷茫到现在的果敢坚强，销售人以诚信、创新、团结、奉献的企业精神，以克难攻坚刚柔并济的坚韧性格，开辟出了煤炭销售事业的辉煌发展之路。
东方电机股份有限公司企业文化手册
XX电机股份有限公司企业文化手册企业文化宣言如果说物质能给人以享受和欢乐，那么，文化将能给人以回味和充实；如果说物质终将会因消耗而殆尽,因发展而变迁，那么，文化则将会因沉淀而厚重，因积累而创新.因此,东方电机应当立志,在制造产品的同时,产出文化，在提供产品的同时,展示文化，让文化伴随着产品成长,让产品跟随着文化提升，让企业在产品和文化两翼的鼓动下，持续、快速、健康向前。
企业文化理念与时俱进追求卓越－－超越传统超越现在超越自我超越传统就是要求我们在吸纳历史经验和博采众家之长的同时,要坚持不断创新,创新是企业进步的灵魂；超越现在就是要求我们清楚的知道,成绩不要再留念,失败和教训却要永远不忘记，要不断奋进，奋进才能赢得时间；超越自我就是要求我们永远记住最难博弈的对手是自己,要敢于否定自己，不断变革，变革才能追求卓越。
企业宗旨东方电机与时代同行－－博弈世界一流领先行业发展与用户共辉煌东方电机要成为中国发电设备制造业的脊梁，要成为世界一流企业,就要不断地鼓动和鞭策自己，紧紧跟上时代发展的步伐，就必须博弈世界一流，这包括对自己的挑战；必须立志领先行业发展，不能把自己长期定位在引进、吸收后再仿造的角色，而是要快速地实现创新,后来者居上，最终实现领先的目的；与用户共辉煌，反映的是东方电机企业开明、坦诚的价值观，体现的是东电人对待责任、效益和诚信的态度，这是一种实现双赢的理念,我们必须真真切切的为之努力。
东电精神求实图强－－真诚做人踏实做事开拓创新奋进不止要以此为信条,并付之于行动,使东电精神在东方电机创建世界一流企业的征途上，继续发扬光大。
经营理念我们始终追求：用户至上股东至上员工至上效益至上用户是我们的衣食父母，股东是企业的财源之本,员工是企业财富的创造者,效益是我们一切工作的目的.管理理念规范明确高效规范，突出的是做事的依据和衡量的法则，强调的是制度的规范性、系统性和约束性，按事先约定规章制度,以保证任何人在任何时候都应当按章办事;明确，突出的是要求责、权、利三者及相互之间的关系应准确定性、定量，尽可能减少交叉和避免歧义；高效,突出的是务实的作风，既不能随意行事,又要避免作茧自缚。
企业文化手册（勿删）
企业文化手册（勿删）第一篇：企业文化手册(勿删)企业愿景共同创造未来团结共享未来愿景是一个企业统一的认识、凝聚人心、激励斗志的重要理念，现实性、明晰性和前瞻性是愿景的根本要求。
“创造未来共享利益”的愿景定位，立足于稳健发展的企业现实，是令人振奋忽然憧憬美好未来的指向。
通过企业大家庭的智慧和广大员工辛勤汗水以及付出的劳动，共同建设瑞能煤业的美好未来，最终实现利益共享。
发展理念安全发展绿色发展节约发展持续发展服务宗旨为社会提供优质产品为员工创造幸福生活。
企业宗旨回报社会回报企业回报员工“三回”宗旨很好体现了企业存在的根本意义。
“回报社会”，阳光普照，万物滋生，企业生存发展都是依赖于一个良好的环境，客户、生产资料、资金等等都源于社会。
瑞能人心怀感恩，心体使命，感恩企业，加强企业管理，实现跨越式发展，为创造和谐矿区做出自己的贡献。
伴随着企业的发展，瑞能煤业在同步改善员工的生活工作条件，创造良好的环境，搭建实现人生价值的舞台，成就员工完美的人生。
实现员工与企业相互作用，培养优秀的员工，优秀的团队，必能促使企业不断强大。
立于不败，基业永昌。
核心价值观今天的努力，是为了明天的繁荣“今天的努力，是为了明天的繁荣”，是瑞能煤业的价值导向，明确指明了努力是决定企业发展的价值所向。
就是要求全司员工齐心协力，同心同德，把企业做强做大。
“今天的努力是为了明天的繁荣”平淡见远，简洁易懂，内涵深刻，与现代企业管理发展方向相符，是实现“创造未来，利益共享”愿景的重要保证。
企业精神求真、务实、创新、发展。
管理理念想要更好成就最好成就最好：创新永无止境，任何管理都不会十全十美。
想要更好：追求应到未来，不断超越便是最好的结果。
经营理念坚持科学管理提高经济效益坚持科学管理坚持科学管理：以科学管理为核心，是管理的中心任务和方法得到落实。
坚持科学管理：以经济效益为中心，不断通过管理手段寻求经济增长点。
安全理念安全是生命安全是效益我们每一位员工作为企业的主人，都应该树立强烈的企业安全责任感。
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企业文化论文《达能集团企业文化手册》目录一、达能（集团）背景 (2)（一）达能（集团）CEO的个人简历。
(2)（二）达能（集团）的过去、现在和未来 (2)1、过去 (2)2、现在 (3)3、未来 (3)二、达能（集团）企业文化内容 (3)（一）企业精神文化 (3)1、企业理念 (3)2、企业价值观 (4)3、企业精神 (4)4、企业使命 (4)5、企业信念 (4)6、企业宗旨 (4)7、企业伦理 (4)8、公司口号 (4)（二）企业文化制度 (4)1、营销管理制度 (4)2、经营管理制度 (4)（三）企业物质文化 (4)1、基本要素 (5)2、辅助要素 (6)三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） (6)（一）相关利益者分析 (6)1、如何看待员工 (6)2、如何看待顾客 (7)3、如何看待绿色环保 (7)4、如何看待社会责任 (7)（二）相关事物分析 (7)1、对待竞争 (7)2、对待失败 (7)3、对待员工 (7)4、对待团队 (7)四、附带支撑材料 (7)达能集团企业文化手册一、达能（集团）背景（一）达能（集团）CEO的个人简历。
达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布1996至今担任达能集团首席执行官。
有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。
自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。
其依云(Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。
里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。
这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。
里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。
这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。
里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。
该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。
（二）达能（集团）的过去、现在和未来1、过去1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。
1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。
1979年达能集团营业额达到165亿法郎。
80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。
1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。
随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。
近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。
达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。
1996年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占50%股份的合资公司。
达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进行了扩张。
1998 年9月1日，法国达能集团与深圳市益力矿泉水股份有限公司组成的合资企业——深圳达能益力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集团统一管理和经营。
合资公司总注册资金为人民币4.12亿元，下辖三个生产基地，分别位于深圳市南山区珠光红花岭、深圳市宝安区石岩镇狮子山和羊台山。
2、现在总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
其乳制品、瓶装水和甜味饼干三大主导产品销量均居世界第一。
2009年初，达能鲜乳制品业务以独资企业的形式重新开展业务，所有产品均在中国制造，碧悠和达能酸奶于2009年初在上海和广州重新上市，并于2010年3月在北京上市。
碧悠在上海取得骄人业绩，已成为益生菌酸奶的领军产品，并被消费者评选为“促进消化系统健康”的专家。
在广州，达能酸奶在同类产品中独占鳌头。
旗下品牌包括：碧悠、达能酸牛奶、达高乐。
3、未来在扣除配股影响后，达能的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。
2009年已经过去，现在达能已全身心地投入到2010年并锁定了未来的发展目标，即继续发展我们的四大核心业务，进一步巩固我们的品牌，不断提升现金流的创造能力, 保持并增强我们的竞争优势。
”二、达能（集团）企业文化内容（一）企业精神文化1、企业理念“达能”集团一向经济和社会双重目标作为公司的经营理念，通过40年的不懈努力，获得了世界食品业中的领先地位。
组织观（1）人才观2010年初，达能在亚太区推行“伯乐计划”，旨在发掘和培养具有领导潜质的人才骨干，通过加速人才培养来支持集团业务的蓬勃发展，以及与各相关利益者共享集团的宏伟愿景。
2010年至2013年，达能计划通过以下三步实行“伯乐计划”：1. 通过全面推广达能独特的企业文化来吸引合适的人才2. 为亚太区培养和发展一百名领导人和一百名骨干力量3. 通过推行“达能领导力行为准则”（CODE）及各项计划措施留住人才（2）营销观达能全球化的一个营销策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。
（3）质量观为了鼓励对营养的研究和提高公众对营养在健康中的重要性的认识，促进在营养学领域的研究来提高食品的质量，达能集团在国际上还设立了"达能国际营养奖"，每两年一次评选出在人类营养研究领域对公共健康做出重要贡献的研究者或研究小组并给予奖励。
2、企业价值观开放心态:“经营的多样化是财富和机会的源泉。
”热忱向上:“没有极限，只有需要超越的障碍。
”以人为本：“我们决策的中心是关注每一个人，无论他是消费者、客户、员工还是大众市民。
”亲和信赖：“亲近意味着更多的理解，而理解本身就是一种适应的过程。
”3、企业精神倡导合作与分享的团队精神4、企业使命达能以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献。
5、企业信念追求完美、永创第一6、企业宗旨达能集团在兼并扩张的过程中特别强调进行文化的整合。
达能集团与中国疾病预防控制中心于1998年在北京共同成立达能营养中心（中国）。
目前，达能集团已在全球建立了15个达能营养中心，这些中心在任何一个所在国都是一个独立于达能集团运作的非赢利机构，宗旨是与所在国的非商业机构合作，为所在国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所。
7、企业伦理论跨国公司的企业伦理问题―以娃哈哈与达能公司并购为例跨国公司生产经营中存在的伦理问题主要有：生产领域的伦理失范、交换领域中的伦理失范、消费领域存在的伦理失范和售后服务领域存在的伦理失范现象等。
导致上述伦理问题存在的主要原因是：跨国公司伦理诉求的狭隘性、投资环境的影响和引进投资国政府官员的不作为等。
8、公司口号A Little Everyday Goes a Long Way.（二）企业文化制度1、营销管理制度：以营养健康为中心，打造强势品牌；不断创新，提高竞争力。
2、经营管理制度：考核奖惩管理（三）企业物质文化企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
以达能收购乐百氏为例----"拿来主义"与怀疑主义-制度文化冲突。
达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。
与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。
达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的"5人会议"权力影响。
此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华南），使每一个事业部都变成一个"小乐百氏"，均有一套自己的生产和销售独立体系。
事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。
企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。
果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。
华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。
被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。
达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。
在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下，"创业"、"建渠道"、"抢市场"，是大家一致认同的工作氛围。
启示：中外企业文化的巨大差异，对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。
企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。
这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。
1、基本要素企业标志及其含义：dannoe：伊萨克·卡拉索在巴塞罗那生产他的第一批酸奶时，给产品冠以自己儿子的昵称——达能。
含义：safety for you and for me！达能饼干标志，是以一个笑脸为模型，蓝底白字，红色突出微笑，积极向上的理念。
2、辅助要素继2008年卡夫收购达能旗下饼干品牌之后，原达能三层高钙梳打也将于2009年年底正式加入卡夫品牌，成为太平旗下一员。
太平三层高钙梳打包含人体所需的钙、蛋白质和维生素D，并独有“看得见的高维钙层”，食用有助于人体骨骼健康。
太平三层高钙梳打有香葱、奶盐、海苔和芝麻四款经典口味。
例如达能饼干的广告词是：美味营养，快乐成长总部建筑：DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。
DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。
具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。