流程成熟度评估表
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
DCMM成熟度评估表
序号 成熟度评估等级
1
初始级
2
受管理级
3
稳健级Biblioteka 4 量化管理级5优化级
具体特征要求 数据需求的管理主要是在项目级体现,没有统一的管理流程,主要是被动式管理,具体特征如下: a) 组织在制定战略决策时,未获得充分的数据支持; b) 没有正式的数据规划、数据架构设计、数据管理组织和流程等; c) 业务系统各自管理自己的数据,各业务系统之间的数据存在不一致现象,组织未意识到数据管理或数据质 量的重要性; d) 数据管理仅根据项目实施的周期进行,无法核算数据维护、管理的成本。 组织已意识到数据是资产,根据管理策略的要求制定了管理流程,指定了相关人员进行初步管理,具体特征如 下: a) 意识到数据的重要性,并制定部分数据管理规范,设置了相关岗位; b) 意识到数据质量和数据孤岛是一个重要的管理问题,但目前没有解决问题的办法; c) 组织进行了初步的数据集成工作,尝试整合各业务系统的数据,设计了相关数据模型和管理岗位; 数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产,在组织层面制定了系列的标准化管理流程,促进数据管理的规 范化,具体特征如下: a) 意识到数据的价值,在组织内部建立了数据管理的规章和制度; b) 数据的管理以及应用能结合组织的业务战略、经营管理需求以及外部监管需求; c) 建立了相关数据管理组织、管理流程,能推动组织内各部门按流程开展工作; d) 组织在日常的决策、业务开展过程中能获取数据支持,明显提升工作效率; e) 参与行业数据管理相关培训,具备数据管理人员。 数据被认为是获取竞争优势的重要资源,数据管理的效率能量化分析和监控,具体特征如下: a) 组织层面认识到数据是组织的战略资产,了解数据在流程优化、绩效提升等方面的重要作用,在制定组织 业务战略的时候可获得相关数据的支持; b) 在组织层面建立了可量化的评估指标体系,可准确测量数据管理流程的效率并及时优化; c) 参与国家、行业等相关标准的制定工作; d) 组织内部定期开展数据管理、应用相关的培训工作; e) 在数据管理、应用的过程中充分借鉴了行业最佳案例以及国家标准、行业标准等外部资源,促进组织本 身的数据管理、应用的提升。 数据被认为是组织生存和发展的基础,相关管理流程能实时优化,能在行业内进行最佳实践分享,具体特征如 下: a) 组织将数据作为核心竞争力,利用数据创造更多的价值和提升改善组织的效率; b) 能主导国家、行业等相关标准的制定工作;
配置管理成熟度评级表
配置管理成熟度评级
标准描述：
1、当最终得分为[0-1)，等级为“不合格”，此等级的项目无版本控制能力，既无法体现工作产品的有效保护，也没有开发过程的经验积累，完全体现不出产品交付能力、复制能力、竞争能力；
2、当最终得分为[1-2)，等级为“预警”，此等级项目的配置仅仅局限于阶段的版本入库，版本一致性、完整性、回溯性部分失效，影响产品复制能力；无配置管理计划执行性，主要依赖于项目成员主也就是为了备份，影响产品交付能力；
3、当最终得分为[2-2.5)，等级为“达标”，此等级项目的配置管理活动在计划的指导下有序展开的，项目组能清晰识别项目生命周期各个阶段的配置项，能依据项目生命周期确定基线，并在基线的基供较为规范的软件产品提高了产品交付能力并且能为其它项目的交付能力提供可供复用的软件产品；
4、当最终得分为[2.5-3)等级为“良好”，此等级的项目能根据项目的特点来裁剪变更过程各点的活动，通过配置状态报告，周至项目组配置活动状态，通过各种渠道来审计产品的一致性和配置管理的范化配置管理活动和严格审计实现面向任务型的配置管理水平，提供符合项目需求的软件产品，体现较高水平的软件产品交付能力、竞争能力；
5、当最终得分为(3-]，等级为“优秀”，此等级的项目能通过对配置管理的这种活动的度量和采集来判定配置管理的有效性，并积极改进配置管理过程，另外也可以通过配置管理的度量数据来反映项目能力、竞争能力和软件过程产品复用性。
能力、复制能力、竞争能力；
计划执行性，主要依赖于项目成员主动性来完成各项活动，配置的主要目的目生命周期确定基线，并在基线的基础上做简单的变更控制与跟踪；通过提道来审计产品的一致性和配置管理的自身活动并完成自我改进活动，通过规以通过配置管理的度量数据来反映项目过程的有效性，实现软件高水平的交付。
CMMI将能力成熟度分为5个级别
21.OID：(OrganizationalInnovationandDeployment）组织的创新与推展，选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善，改善应是可度量的，所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。
22.CAR：（CausalAnalysisandResolution），识别缺失的原因并进行矫正进一步的防止未来再次发生。
度量分析Measurement and Analysis
过程和产品质量保Process and Product Quality Assurance支持证
配置管理
第3级
已定义级需求开发
技术方案Configuration Management
Requirements Development
Technical Solution支持工程工程11个过程域产品集成
19.OPP：（OrganizationalProcessPreformace）组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准，以便使用量化方式的管理项目。20.QPM（QuantitativeProjectManagement)量化的项目管理，量化管理项目已定义的项目过程，以达成项目既定的质量和过程性能目标。。
风险管理Risk Management
决策分析与解决方Decision Analysis and Resolution
案
第4级组织过程绩效Organizational Process Performance
Quantitative Project Management过程管理项目管理量化管理级定量项目管理
验证
确认
组织过程焦点
组织过程定义
8-流程服务评估-雷达图
10 是否有配置管理数据库的年度（或定期）稽核報告?
11
配置稽核报告中是否记录任何配置项的缺陷、采取矫正措施和报告 最终结果？
12 是否应用配置管理自动发现工具和配置项变更的预审批机制？
5.发布管理
13 是否有一系列控制环节来保障配置管理流程不被绕开？
14 配置管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回顾？
15
是否记录配置管理流程中需要改进的事项？采取改进措施并跟进， 有服务改进计划或机制。
16
是否与其他流程有信息交互？例如，与事件（故障）管理、问题管 理、变更管理和发布管理的交互
13
有无对已知错误的管理及时控制？例如，把以前问题的解决办法放 入运维知识库中，以备以后快速查询
14 问题管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回顾？
15
是否记录问题管理流程中需要改进的事项？采取改进措施并跟进， 有服务改进计划或机制。
16
问题管理与其它流程是否有必要的关联？例如，对已知错误的问题 开变更请求，并把变更请求传递给变更管理流程？
在解决一个事件（故障）时，是否会先检查以前同样的事件（故 障）是否发生过、如何解决的？是否与知识库关联？
有无定义事件（故障）处理的服务级别协议（SLA）/运营级别协 议（OLA），以及具体的监控和升级办法
当用户报告故障时，是否有用户等级，区分VIP用户，使VIP用户 得到优先照顾？
是否有适当的管理报表？比如：一线解决率等 是否有专门机制处理影响度高的事件（故障），即重大故障处理流 程事？件（故障）管理流程的关键绩效指标(KPI)有哪些？是否定期回 顾？ 是否记录事件（故障）管理流程中需要改进的事项？采取改进措施 并跟进，有服务改进计划或机制。
ISO9001质量管理体系成熟度评估表
到从这些正在
进行的关系中得到的好处。
5.3内外 部问题
6.2 使命 、 愿景 、价值 观与文
化
1 确定和解决外部和内部问题的过程是非正式的或临时的。
2
确定和解决问题的过程已经到位。 与所确定的问题相关的风险和机会被非正式的或临时的确定。
3
确定能够影响组织实现持续成功的能力的内部问题的过程已经被识别 确定能够影响组织实现持续成功的能力的外部问题的过程已经被识别
8.4 管理 过 程（ 达到 更高 的 绩 效水 平）
8.4 管理 过 程（ 保持 达到的 水平）
9.1 资源 管 理— —总则
过程网络及其顺序和相互作用以图形形式可视化，以了解体系中每个
3 过程的作用及其对体系绩效的影响。
过程及其相互作用作为一个体系来管理，以增强过程之间的协调/联动
确定了过程的输出标准。评价和改进了过程的能力和绩效。
素有关的活动的过程和相互作用已被考虑。
已建立有竞争力的组织结构和统一的宗旨。
3
价值观和期望得以确定和沟通。 领导作用的发展已经明确。
维护文化和促进问责制的过程已经运行
组织架构的保持和与组织环境相关的目标的统一，个人和/或定期加强
的价值观和期望，已包括在过程确定中。
系统地确定过程及其相互作用，使得输出和结果简洁，并创造一种内
进的机会。
通过组织的方针、战略和目标，动态地改善过程及其相互作用。
认为需要开发或获取新技术，或开发新产品和服务或其特点，以增加
5 价值。
定期进行对改进目标的实现、行动计划的进展以及对相关组织的方针
、战略和目标的影响的审查，并采取必要的纠正措施。
1 过程及其相互作用以非正式或临时的方式运作。
流程成熟度评价表-企业能力评估表
高管层从流程角度审视企业，并为企业 高管层把流程管理作为企业管理的重 及流程改善项目制定了愿景及目标 要方式，而不仅仅是项目
由高管来领导流程项目 ，并对此负 责
高管层对流程项目的看法高度一致 ， 企业各层面都有 许多员工协助推动流程
再造
企业 各级员工 都对流程管理表现出极 大的热情，并在流程再造中发挥主导
有符合跨企业沟通要求的 模块化流 程 IT 支持系统
招聘、培养、奖励和认可制度注重 强化跨企业的合作和组织变革的重 要性
衡量指标 （ 是否有明确 的流程评价指
标?）
设定 运用
部门有一些 基本的成本、质量指 标
按客户需求,为 整个流程制定了衡 量指标
有符合企业战略要求的 流程衡量指 标及跨流程衡量指标
文件、表单等
、表单等以及部门之间的接口标准 流程之间的接口标准、IT 支持标准 与客户和供应商共享并同步管理
流程执行人
知识 知道所执行流程的 基本情况
能描述流程运行过程， 了解个人工 作对客户/其他员工/流程整体绩 效的影响
熟悉公司整体业务， 了解个人工作 对其他流程和企业整体绩效的影响
熟悉行业发展趋势， 了解个人工作 对跨企业流程绩效的影响
建立了流程管理的两级专业机构 ，指导 委员会对企业流程的整体进展负责 ，流
程负责人对单个流程负责
企业与客户和供应商共同组建指导委 员会以推动跨企业的流程变革
填表说明：评价的等级主要分为“符合”（符合度 80%以上）、“基本符合”（符合度 80%--40%）、“不符合”（符合度小于 40%）三个。
组织
以矩阵式组织进行流程管理 ，部 门经理对绩效负责 ，项目经理对
改进项目负责
有一群专家拥有流程再造和实施 ， 项目管理、沟通、以及变革管理等 方面的技能
【知识管理】企业知识管理成熟度评估(成熟度等级表)
企业知识管理成熟度评估知识管理的价值能否衡量？答案是能，早期因为知识本身的无形性质导致一些知识管理从业者认为知识管理的影响也是无形的。
但是事实上，公司能够而且确实衡量了知识管理的影响。
并且可以使用类似ROI（投资回报率）的指标对相关工作进行考核。
知识管理成熟度被分为5个阶段，以下就是一张完整的知识管理成熟度评估表，企业组织可以依据此表对自身所处阶段进行有效的评估，并且可以得知每个阶段应该展开的行动。
知识管理成熟度评估表阶段概述特征行动第一阶段：启动阶段基本的成熟度阶段，也是大多数组织开始其知识管理之旅的地方，在此阶段别，组织缺乏一致的流程或实践来成功识别、捕获、共享、传输和应用其核心知识。
随机和非正式的知识共享和转移，这反过来又不会对业务产生影响。
1.以组织中的领导者和其他人可以理解的方式解释知识管理。
2.描绘一幅引人注目的愿景，说明在业务成果方面可能实现的目标。
3.扩大主要利益相关者的兴趣和理解。
4.寻找最能从改进流程中获益的企业知识领域第二阶段：发展阶段建立知识管理战略的第一次迭代。
该战略应与组织更广泛的战略目标紧密联系，并应确定应用知识共享和转移方法的商业机会。
有评估机会和这些机会的价值，并在业务案例中有明确记录。
1.发展知识管理思想领导力并产生支持。
2.为综合知识管理战略创建和构建支持。
3.选择并争取商业机会来测试知识管理方法和工具。
4.寻找资源来支持最初的知识管理计划。
第三阶段：标准化阶段管理第2阶段中确定和定义的知识管理战略、流程和方法。
标准化是通过整合已在使用的知识管理方法和流程的最佳实践，并通过外部最佳实践增强结果以填补任何空白来实现的。
知识管理团队通常演变成一个共享资源或卓越中心，负责监督知识管理方法和过程。
监督包括：●确定应用选定的知识管理方法和流程的机会。
●为试点确保资金和资源。
●营销和传播战略。
1.管理知识管理方法和流程，使其标准化和可复制。
2.设计和实施试点机会。
3.吸取经验教训以促进方法的持续改进。