做一个好主管中.pptx
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领袖性格七个根性.pptx
人不会做的，跳下去！
三、胆识
表现：强势、果决、冒险
培养方法
不要常用缺乏自信的辞句
在众人争执不休时 不要没有主见
对已经想好退路的尝试， 可以鼓励自己探险
不要常常反悔 对已经决定的事轻易的推翻
不要忘记谁是主管 处罚人不要不好意思
对自恃甚高的干部或员工， 要注意他们逾越或犯规的举动，
而且要坚持你的原则
每天做一件实事
计划开始实施的时候， 要常想有没有又进一步
做任何事情，都要表现出很用心 的样子，因为有人在看你
一两件无论如何都要坚持的小事 使之养成习惯
团队士气都很低落的时候， 你要很阳光，很乐观
事情不顺的时候， 要吸口气，重新寻找一个突破口
四、积极
提醒
01 人可以平凡，不能平庸
同情一个人是本能，喜欢和欣赏一 02
三、胆识
提醒
01 冒险指的是有准备的冒险
机遇不常有，所以不要轻易的放过 02
机遇
鹰的重生：
03
为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历
这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周
期，在实现我们的愿景的过程中，找回我们的信心、尊严和
荣誉！
四、积极
表现：坚持、投入、认真
培养方法
一、沉稳
提醒
01 30岁以前是学习，40岁以前是历 练，50岁以后不要摔跤
02 蜘蛛理论
三不要：
03
紧张不要慌张、放下不要放弃、随意不要随便
二、细心
表现：谨慎、缜密、专业、完美
培养方法
对身边发生的事情 常思考它们的因果关系
对做不到的执行问题 要发掘他们的根本症结
对习以为常的做事方法 要有改进或优化的建议
酒店新晋升管理人员培训PPT(P).pptx
团队发展的三 个阶段
行动表现
寻求阶段
发生在小组刚形成组员不稳定时； 组员有很高的期望，且有些焦虑； 组员必须为自己找一个角色发展自己； 士气高但生产力低。
探索阶段
小组目标已经明确； 为支配权而争斗； 建立小集团并竞争； 意见不合与个性冲突； 士气低中等生产力。
联盟阶段
贡献专长以达到共同目标； 形成了独特的个性； 已建立了彼此的信任，了解各自的优缺点； 士气高效率高。
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到领班、主管、经理助
理或更高的职位，你的思想必须要有所 改变 。
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
态，做人的规律和方略都需要创新和改进。 那些愚昧的诚实已经不能成为唯一的做人原则； 那些憨厚而毫无作为的人不再有人欣赏； 那些高分低能的人不再有固若金汤的生活地位。
这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题 的做法，只是转移了问题，造成了现场工作的 混乱。酒店现场管理中，这种现象并不鲜见。
服务现场许多具体问题需要立即处理。这些问 题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。
任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些 事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思 考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地 处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题， 而只是推迟或转移了问题。
个人的成功决定于4个“力”
体力 智力 能力 魅力
服务业从业者获得成功的4大秘诀
木板长短不一：不同盛水的高度取决于 最短的一块木板；公司、班组的发展取决 于公司、班组的弱点。
每块板之间的缝隙：每块板相互结合的 越紧，漏水越少；公司各部门、班组成员 协作的越紧密，则发展的越快。
精益管理(运营管理篇).pptx
就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来
物品名称 类别 口原材料 口半成品 口成品
口设备 口备品备件
保管部门 购入日期 用途 状态 口良品 口不良品 口呆滞品
整理说明：
整理签章
整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到
要安全 ·有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿
就是可使用看板以提高取拿效率的地方
核
请购单 准
请购单
核准
采购作业
生产工单
做好生 产准备
品管 QC
生产计划
安排品 检计划
产品名称 产 量 月份 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
核定：
年 月销售计划表
制表日期： 年 月 日
审核：
制表人：
产品名称 作业起始 作业终止
D
加工途程表
作 业 内 容 距离 人数 工时
动作
组合
工作
基本工作量
A
产品设计 或规格不 良所产生 的无效工 作量
B
操作或制 造方法不 当所产生 的无效工 作量
C
管理不良 而增加的 无效时间
D
工人自己 本身的问 题增加的 无效时间
操作程序图
纸箱有无破损
电风扇
1 准备纸箱
2 电风扇装入纸箱
说明书及零件
3 放入说明书及零件
4 封纸箱
5 贴标签
流程程序图
1 至柜旁(6米) 1 拿起说明书及零件(弯腰) 1 查对说明书及零件之份数 2 放入塑胶袋内 2 带说明书及零件回装箱处(6米) 3 说明书及零件放入箱内
生产平衡系数
秒 40 30 20 10
周期时间
销售主管工作总结.pptx
目录
1
工作情况概述
2Байду номын сангаас
取得的工作成绩
3
工作存在的问题
4
未来工作计划
1. 工作情况概述
销售情况简述
销售额指标 •本年度销售额指标完 成率达到120% •销售回款实现率达到 95%以上
新产品销售情况 •新产品A销售额达到 万元
•新产品B销售额达到 万元
•新产品C销售额达到 万元
1. 工作情况概述
客户开发情况
新客户开发
本年度共开发新客户 新客户实现销售收入 新客户回款率达到
个 万元 %
老客户维护
本年度老客户流失率为 % 老客户实现销售收入 万元 老客户回款率达到 %
客户开发
2. 取得的工作成绩
工作成绩
销售额再创新高
通过开展各类促销 活动，使得本年度销 售额再创新高，达到
万元
客户回头率70%
通过各种方式维 护与老客户的关系， 使得客户回头率达 到70%以上
• 明年老客户流失率控制在 % • 老客户销售额达到 万元
4. 未来工作计划
（2）个人成长未来计划
自学关于客户心理课程 参加内部销售技巧培训 参加外部沟通技巧培训
谢谢!
3. 工作存在的问题 工作存在的问题
与客户的 沟通技巧需要 提升
销售方法过 于单一
对客户的 心理把握不够 准确
4. 未来工作计划
（1）销售工作未来计划
销售额指标 新客户开发 老客户维护
• 明年预计实现销售额 万元 • 新产品实现销售 万元
• 明年预计开发新客户数达到 个 •新客户销售额预计达到 万元
1
工作情况概述
2Байду номын сангаас
取得的工作成绩
3
工作存在的问题
4
未来工作计划
1. 工作情况概述
销售情况简述
销售额指标 •本年度销售额指标完 成率达到120% •销售回款实现率达到 95%以上
新产品销售情况 •新产品A销售额达到 万元
•新产品B销售额达到 万元
•新产品C销售额达到 万元
1. 工作情况概述
客户开发情况
新客户开发
本年度共开发新客户 新客户实现销售收入 新客户回款率达到
个 万元 %
老客户维护
本年度老客户流失率为 % 老客户实现销售收入 万元 老客户回款率达到 %
客户开发
2. 取得的工作成绩
工作成绩
销售额再创新高
通过开展各类促销 活动，使得本年度销 售额再创新高，达到
万元
客户回头率70%
通过各种方式维 护与老客户的关系， 使得客户回头率达 到70%以上
• 明年老客户流失率控制在 % • 老客户销售额达到 万元
4. 未来工作计划
（2）个人成长未来计划
自学关于客户心理课程 参加内部销售技巧培训 参加外部沟通技巧培训
谢谢!
3. 工作存在的问题 工作存在的问题
与客户的 沟通技巧需要 提升
销售方法过 于单一
对客户的 心理把握不够 准确
4. 未来工作计划
（1）销售工作未来计划
销售额指标 新客户开发 老客户维护
• 明年预计实现销售额 万元 • 新产品实现销售 万元
• 明年预计开发新客户数达到 个 •新客户销售额预计达到 万元
如何与上级下级平级沟通.pptx
用眼睛沟通
向说话者保持一定的目光接触，显 示正在倾听对方的说话。 可以实现各种情感的交流。 可以调整和控制沟通的互动程度。 可以传送肯定、否定、提醒、监督 等讯息。 可以传达出对事情的信心度。
成功的沟通方式
诚恳坚定看着对方。 眼神带着友好的情感。 专注、持续看着对方。 不要翻白眼。 不要乱飘、不敢注视对方。 看对方两眼之间或鼻梁骨。 有压迫感觉时可以看对方的前额。
沟通的四种基本型态
听 倾听 读 阅读
说 说话 写 书写
沟通的意义
沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、 肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。
参与沟通，要有两方当事人
发讯人——传送方 受讯人——接收方
你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。
沟通重要原则
察觉非语言的信息
要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。
处理方法是：
用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。
组织听到的信息
利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的信息。
处理方法是：
归类：整理出大纲要点。 排顺序：分辨出先后缓急。 比较对照：区别事实和假设、 好处和坏处、优点和缺点。
面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则
上行沟通必须要持续不断地进行。 特殊情况除外，上行沟通不可越级。 不可有高高在上感觉。 要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。 要避免只挑自己想要的意见。 要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。 要注意自己肢体语言可能带来的暗示。 要采取正确的回馈和后续行动。
注意穿着／装饰的沟通
衣着外表是打给世人看的自我。 衣服不代表人品，却代表整个人 发出的讯息。 服饰包括服装、化妆、发型到配 件都在透露一个人有关的信息。
情境领导51.pptx
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
Байду номын сангаас
领导与管理的差异
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到 要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完 成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面 的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的 想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时 的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为 例子
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
销售主管培训之建设有效促销团队管理体系.pptx
2020/10/4
有效促销团队管理体系的建设
4
目录
1 关于导购的基础知识
2 导购的工作原理 3 导购员管理存在的主要问题
4 导购员管理模式及管理计划
5 有效促销团队管理体系内容
6 构建有效促销团队管理体系
2020/10/4
有效促销团队管理体系的建设
5Байду номын сангаас
目录
关于的导购基础知识
1 发展
2 概念
3 定位
“1” 影响1名顾客
“8” 间接影响8名顾客
“25” 25名顾客产生购
买意向
“1” 1名顾客达成购买 行为
2020/10/4
有效促销团队管理体系的建设
22
销售数字法则
影响下次购买行为
对关联产品或品 项的购买
重复购买
相关购买
顾客
推荐购买
推荐亲友的 购买行为
良好的促销服务可以使得顾客做到以 上三点
2020/10/4
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销售主管培训之二
建设有效促销团队管理体系
前言
你是否曾经 遇到过这 样的问题？
导购员心理解析：
“我按业绩领工资，价格越低销量当然越好， 我的任务就越容易完成。产品价盘乱了？ 关我什么事，自己业务不维护，能怪谁？”
2020/10/4
有效促销团队管理体系的建设
2
前言
有效促销团队管理体系的建设
23
AIDTA法则
注意
• 看到
2020/10/4
兴趣
联想
欲望
比较
确信
• 发生兴 趣
• 几种口 味
质量管理的成熟度课件.pptx
美国波多里奇国家质量奖
第34页，共82页。
美国波多里奇国家质量奖
波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：驱动因素 (领导 )；体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理 )；评估 (质量和经营结果 )；目的 (顾客满意 )。
等级3：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
第30页，共82页。
代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。
等级4：
五个等级在评价运作成熟水平涵（一）
第28页，共82页。
代表的运作水平： 具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
第39页，共82页。
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法
第40页，共82页。
质量管理成熟度的内涵
测评要素
第44页，共82页。
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
第45页，共82页。
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
第34页，共82页。
美国波多里奇国家质量奖
波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：驱动因素 (领导 )；体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理 )；评估 (质量和经营结果 )；目的 (顾客满意 )。
等级3：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
第30页，共82页。
代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。
等级4：
五个等级在评价运作成熟水平涵（一）
第28页，共82页。
代表的运作水平： 具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
第39页，共82页。
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法
第40页，共82页。
质量管理成熟度的内涵
测评要素
第44页，共82页。
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
第45页，共82页。
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
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8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
54321
1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格
• 主導型（Controller） • 教練型（Coach） • 顧問型（Consultant） • 協調型（Coordinator）
主導型（Controller）
【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易
MTP-3 授權督導技巧
大綱
1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策
但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】
可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】
團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）
【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能
鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標
計畫進度
• 計畫時程表 • 控制檢核點 • 後備計畫（Back Up Plan）
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
授權是主管的重要管理功能
• 管理是透過他人來完成工作 • 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 • 善用部屬優點是授權的關鍵
授權的真正意義何在？
• 授與部屬執行工作的權限 • 委派部屬職責 • 建立正確的工作責任意識
授與部屬執行工作的權限
• 預算權限 • 行政權限 • 賞罰權限 • 關係權限 • 資訊權限
授權時要考慮的因素
• 了解自己授權風格 • 認識四種授權風格 • 了解部屬的能力條件
問卷：了解自己授權風格
現象
54321
1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。
3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代
1.變動快速 2.要求速度 3.資訊不足
1.能力不足 2.自信不夠 3.工作態度不佳
互動因素
工作特性
員工
授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】
團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。
協調型（Coordinator）
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立
作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。
7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫
1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選
委派職責計畫表
KPI（主要績效指標）
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
1.賞罰不明 2.流程混亂
3.缺乏標準
1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高
組織文化
1.集權文化 2.本位主義
3.不能犯錯
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
54321
1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格
• 主導型（Controller） • 教練型（Coach） • 顧問型（Consultant） • 協調型（Coordinator）
主導型（Controller）
【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易
MTP-3 授權督導技巧
大綱
1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策
但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】
可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】
團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）
【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能
鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標
計畫進度
• 計畫時程表 • 控制檢核點 • 後備計畫（Back Up Plan）
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
授權是主管的重要管理功能
• 管理是透過他人來完成工作 • 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 • 善用部屬優點是授權的關鍵
授權的真正意義何在？
• 授與部屬執行工作的權限 • 委派部屬職責 • 建立正確的工作責任意識
授與部屬執行工作的權限
• 預算權限 • 行政權限 • 賞罰權限 • 關係權限 • 資訊權限
授權時要考慮的因素
• 了解自己授權風格 • 認識四種授權風格 • 了解部屬的能力條件
問卷：了解自己授權風格
現象
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1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。
3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代
1.變動快速 2.要求速度 3.資訊不足
1.能力不足 2.自信不夠 3.工作態度不佳
互動因素
工作特性
員工
授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】
團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。
協調型（Coordinator）
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立
作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。
7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫
1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選
委派職責計畫表
KPI（主要績效指標）
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
1.賞罰不明 2.流程混亂
3.缺乏標準
1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高
組織文化
1.集權文化 2.本位主義
3.不能犯錯